一些幾十億美金的公司，動輒數(shù)億美金的庫存，一年就周轉(zhuǎn)三兩次，似乎到處都是呆料，看上去水分之多，隨便抖一抖都能整掉千百萬。如果你想得這么簡單，那就大錯特錯了。從最簡單處想想：幾十號人在做庫存規(guī)劃，降庫存跟搞運動一樣，整了一茬又一茬，如果枝頭上的果子真那么低的話，還不早就給摘了？不可否認，這些人有些可能傻，但哪能各個都是傻子，看不見這些唾手可得的機會呢？
其實不管你愿不愿意承認，每一分錢的庫存都是有原因的，或者說是合法的。每一分錢的庫存都是通過合法的渠道買進，為合法的目的而買，為合法的業(yè)務(wù)需求而堆置。不明就里地降庫存是胡作為。當(dāng)然，這并不意味著啥都不能做，不作為同樣也很有害。
胡作為是不去理解庫存存在的客觀原因，就下猛藥砍庫存，結(jié)果影響客戶的正當(dāng)需求，損害雙方的信任關(guān)系。舉個例子。有一個計劃經(jīng)理，新轉(zhuǎn)入庫存控制領(lǐng)域，對庫存計劃的認識只停留在數(shù)字層面。新官上任三把火，一把火就燒那些周轉(zhuǎn)最慢的料：他把這些料在全球各地的水位統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為零。他的邏輯挺簡單：公司的有貨率那么高，我就是把那些料都斷掉，我的有貨率也不過下降0.1個百分點，能降庫存一兩百萬，值。他這一刀切下，沒意識到盡管有些料的全球用量低，但卻集中在一兩個地區(qū)，在那一兩個地區(qū)算高用量，客戶訂單來了，沒料，客服人員得一次又一次地道歉；他也沒意識到有些料是支持新產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品剛導(dǎo)入沒多久，哪來的用量？他自然不知道在產(chǎn)品保修期間，對某些產(chǎn)品，公司對關(guān)鍵客戶的承諾是接近100%的有貨率。胡作為往往低估已有庫存決策的合理性。不可否認，有些決策不一定最優(yōu)，但純粹的、大面積的傻子決策卻不多。剛到一個公司，你可以挑戰(zhàn)某些庫存決策，但如果先入為主地認為那都是糟糕的決策的話，只能說你還沒有真正理解公司的業(yè)務(wù)需求，離融入公司還遠。這時候就大刀闊斧地砍庫存，制造的問題往往比解決的還要多。
不作為是認為存在的就是合理的。是的，每一分錢的料都是有原因的，但并不是說你就沒有任何作為的余地。實踐中，很多庫存決策不是一個點，而是一個區(qū)段。比如一個產(chǎn)品，你可以設(shè)定有貨率為95%，也可以是93%或98%，究竟定多高，其實有很多值得斟酌的。再比如整個配貨中心的總體有貨率是95%，那落實到里面的幾百、幾千種產(chǎn)品的時候，每一種產(chǎn)品的有貨率應(yīng)該設(shè)多高，也有很多的斟酌余地。另外，決定庫存的業(yè)務(wù)需求可能變了，而庫存決策還沒改變。例如一個幾千塊錢的料，因為有質(zhì)量問題，所以多備了幾個。什么時候的質(zhì)量問題？兩年前的�，F(xiàn)在解決了沒有？答案往往是Yes。那你還備那么多料干嘛？同理，有些產(chǎn)品出了保修期，或者新產(chǎn)品上市不成功，相應(yīng)的備料水平都應(yīng)該調(diào)整。這些都是微調(diào)。正是通過微調(diào)，你才能夠深入了解公司的庫存決策是怎么做的、庫存水位是怎么計算的，從而做出改進措施。也是通過微調(diào)，你促動你的團隊深入理解計劃的邏輯和背后的業(yè)務(wù)因素，從而達到更好的精細化操作。
簡言之，胡作為是不了解實際情況就改革，不作為是怕失敗而放棄改進，這是兩個極端，都對不起我們的工資單。此外，很多庫存決定跟庫存水平計算關(guān)系甚少，而是由其背后的業(yè)務(wù)需求決定。如果要解決庫存問題，往往得從非庫存處著手，例如銷售、采購、客服等。事關(guān)多個部門，目標(biāo)相左，協(xié)調(diào)不易，大刀闊斧式的高壓鍋很難蒸出好米飯。相反，循序漸進地慢燉鍋，更容易煲出一鍋好湯來。
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本文標(biāo)題：庫存控制中的胡作為和不作為
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