0 引言
目前，中國(guó)紗錠擁有量為1.1～1.2億枚，是世界紡織產(chǎn)品制造大國(guó)和出口大國(guó)。人類生活水平的不斷改善和提高、以及人口總數(shù)的增加，是紡織工業(yè)及其裝備業(yè)紡織機(jī)械工業(yè)規(guī)模發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的推動(dòng)力。紡機(jī)設(shè)備的現(xiàn)有規(guī)模和市場(chǎng)對(duì)紡機(jī)設(shè)備的持續(xù)需求，帶來了巨大的紡織器材、專備件市場(chǎng)，全國(guó)年器材、專備件需求總量約為25億元～30億元人民幣(其中紡織器材占30％，專件占30％，備件及輔料占30％)。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化問題愈演愈烈，不少企業(yè)又走入了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的誤區(qū)。為了增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求企業(yè)在現(xiàn)有專備件營(yíng)銷系統(tǒng)及供應(yīng)鏈管理模式上必須創(chuàng)新，靠科學(xué)的供應(yīng)鏈管理來降低產(chǎn)品總成本，整合、優(yōu)化現(xiàn)有的器材、專備件營(yíng)銷體系，提升營(yíng)銷服務(wù)水平，幫助客戶對(duì)現(xiàn)有紡機(jī)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造升級(jí)，幫助客戶做好設(shè)備的日常使用、維護(hù)工作；滿足客戶對(duì)紡織器材、專件、備件的需求服務(wù)等，以高質(zhì)量的營(yíng)銷服務(wù)水平來提升企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。
1 “各自為政”問題多
同時(shí)擁有幾家分、子公司的大型企業(yè)，其器材、專備件產(chǎn)品的銷售情況卻并不能令人十分滿意，對(duì)內(nèi)來講，分、子公司各自為政，管理體系、組織架構(gòu)、重視程度參差不齊；對(duì)外來講，對(duì)客戶的銷售政策也是各自為政，給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)造成不必要的邊際損失。特別是器材、專備件的價(jià)格管理，對(duì)內(nèi)各自為政，對(duì)外不能適應(yīng)市場(chǎng)要求。營(yíng)銷服務(wù)項(xiàng)目(層次)單一，營(yíng)銷服務(wù)行為被動(dòng)，營(yíng)銷服務(wù)政策針對(duì)性差，營(yíng)銷服務(wù)行為缺乏特色，不能滿足不同客戶群的需求，造成對(duì)有些客戶服務(wù)過剩，卻滿足不了另一些客戶的要求，營(yíng)銷服務(wù)政策未達(dá)到收益最大化。分析其原因如下。
1.1 分別面向客戶，客戶滿意度低
客戶需要全流程、集中的營(yíng)銷和物流服務(wù)，這樣的采購(gòu)方式成本低且工作簡(jiǎn)單、方便，而企業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)體系停留在集團(tuán)下屬各分、子公司獨(dú)立、半獨(dú)立的狀態(tài)，特別是器材、專備件的營(yíng)銷和服務(wù)為多頭對(duì)外，分別對(duì)同一客戶進(jìn)行各種促銷和服務(wù)，客戶在購(gòu)買器材、專備件時(shí)面對(duì)眾多不同的營(yíng)銷渠道，從而使溝通成本高、物流成本高、購(gòu)買周期長(zhǎng)，導(dǎo)致采購(gòu)的總成本較高。
1.2 資源利用率低
分、子公司獨(dú)立管理器材、專備件的營(yíng)銷服務(wù)，導(dǎo)致需求和供給不匹配；制造、庫存及營(yíng)銷信息管理分散，無法做到信息資源共享，造成公共資源的浪費(fèi)，形不成紡織器材、機(jī)電配套件的集團(tuán)采購(gòu)和集約化經(jīng)營(yíng)，采購(gòu)成本居高不下。一些集團(tuán)企業(yè)，雖然擁有提供紡紗全流程紡機(jī)設(shè)備的優(yōu)勢(shì)，但其器材、專備件資源卻未很好整合，各種器材、專備件由各分、子公司從不同的地區(qū)分別發(fā)給客戶，導(dǎo)致客戶接受的營(yíng)銷服務(wù)參差不齊，貨物到達(dá)的運(yùn)輸方式、交貨地點(diǎn)、時(shí)間各不一樣，給客戶造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；另一方面，各分、子公司不能集中利用物流資源，造成產(chǎn)品送達(dá)客戶的物流成本高，直接影響其競(jìng)爭(zhēng)力。
1.3 分散式的庫存管理模式不能適應(yīng)市場(chǎng)
傳統(tǒng)的銷售和供應(yīng)模式主要集中于企業(yè)內(nèi)部的庫存控制，而庫存管理缺少預(yù)測(cè)和科學(xué)性，實(shí)施的專備件管理策略都只是為了使自己的庫存費(fèi)用最小，導(dǎo)致影響客戶生產(chǎn)急需的單件、小批量、加工周期長(zhǎng)的器材、專備件的供應(yīng)，由于信息滯后、沒有科學(xué)預(yù)測(cè)和計(jì)劃，往往客戶急需時(shí)才安排制造計(jì)劃，不能及時(shí)按需制造和配送，不能滿足客戶需求。另一方面，集團(tuán)各分、子公司相互之間無信息溝通，未能考慮到整個(gè)企業(yè)的整體庫存費(fèi)用、采購(gòu)、生產(chǎn)及物流總費(fèi)用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的整體費(fèi)用高。這種單個(gè)企業(yè)的思維模式大大限制了庫存及服務(wù)水平同步改善的空間，這就要求把庫存管理的視角從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，從傳統(tǒng)的分散式庫存管理模式向合作式庫存管理模式轉(zhuǎn)變，由企業(yè)的局部?jī)?yōu)化向跨企業(yè)邊界的整體優(yōu)化轉(zhuǎn)變。
1.4 營(yíng)銷服務(wù)的邊際小、份額低、盈利能力差
由于各分、子公司器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)分別采購(gòu)紡織器材、機(jī)電配套件、電器元件、傳送帶等等社會(huì)配套件，未能形成集團(tuán)采購(gòu)，和供應(yīng)商沒有形成良好的議價(jià)能力，造成單件采購(gòu)成本和總體采購(gòu)成本均較高，向客戶提供的產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致一些器材、專備件的營(yíng)銷服務(wù)不能擴(kuò)展，造成銷售額度小，利潤(rùn)低。
1.5 專備件的營(yíng)銷理念落后
各分、子公司專備件銷售基本停留在“坐商”式，是“坐”在公司接受客戶電話、傳真提出的需求，沒有跑市場(chǎng)的營(yíng)銷人員，收到的是滯后的信息，客戶求購(gòu)的專備件大部分是市場(chǎng)上難買的“雞肋”產(chǎn)品。專備件銷售談不上真正意義的營(yíng)銷。由于與客戶的決策相關(guān)者見面少、溝通少，因而對(duì)客戶的需求信息知道少或根本不知，營(yíng)銷計(jì)劃、科學(xué)庫存、市場(chǎng)價(jià)格等信息距離遙遠(yuǎn)，易走進(jìn)品種短缺、供貨周期長(zhǎng)、價(jià)格不科學(xué)、銷售量小的惡性循環(huán)。
2 客戶對(duì)器材、專備件供應(yīng)的期望
2.1 品種要齊全
對(duì)于客戶提出的購(gòu)買清單，最佳狀況是全部滿足，但這只是一種理想狀態(tài)。現(xiàn)實(shí)中，所有的器材、專備件供應(yīng)商，只能是較好地滿足客戶的要求。企業(yè)利用產(chǎn)業(yè)集群配套優(yōu)勢(shì)、上下游供應(yīng)鏈的聯(lián)盟、信譽(yù)交易來提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)集群配套以解決品種的生產(chǎn)保證；聯(lián)盟、信譽(yù)交易優(yōu)化上下游的供應(yīng)鏈以解決效率和成本，在客戶可寬容的時(shí)間內(nèi)滿足其需求。在這個(gè)供應(yīng)鏈上，制造企業(yè)、銷售公司、客戶各得其所，和諧共贏，持續(xù)發(fā)展。
2.2 質(zhì)量要可靠穩(wěn)定
質(zhì)量要可靠穩(wěn)定是客戶最基本的要求。目前紡機(jī)產(chǎn)品的專業(yè)化社會(huì)配套能力越來越強(qiáng)，器材、專備件產(chǎn)品的制造能力、制造水平不斷進(jìn)步，企業(yè)越來越能滿足客戶對(duì)質(zhì)量的要求。
2.3 響應(yīng)度要高
響應(yīng)度，即在最短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)客戶報(bào)價(jià)、答復(fù)貨源(品種、數(shù)量)滿足情況、送達(dá)目的地時(shí)間等，只要客戶有了采購(gòu)意向，制造企業(yè)(供應(yīng)商)便能迅速響應(yīng)，及時(shí)反饋。
2.4 服務(wù)要正確
為客戶提供正確的服務(wù)，是由從業(yè)人員的素質(zhì)和責(zé)任心決定的。專備件、器材制造企業(yè)(供應(yīng)商)大部分是民營(yíng)企業(yè)，其從業(yè)人員的學(xué)歷不一定很高，但實(shí)際服務(wù)結(jié)果客戶較為認(rèn)可，能正確識(shí)別專備件名稱、代碼等，銷售、發(fā)貨等環(huán)節(jié)差錯(cuò)率低，即便是出現(xiàn)差錯(cuò)，糾正的過程也能取得客戶的諒解，并能得到客戶進(jìn)一步認(rèn)可，不會(huì)影響到和客戶業(yè)務(wù)往來的發(fā)展。
2.5 交貨要準(zhǔn)時(shí)快速
營(yíng)銷人員要熟悉客戶的設(shè)備，對(duì)客戶提出的產(chǎn)品需求清單，能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行溝通和確認(rèn)，內(nèi)部管理流程短而有效，省時(shí)、省事；和物流的對(duì)接沒有時(shí)間的耽誤，高效、快捷；供應(yīng)商、物流、客戶三者，配合默契，做到準(zhǔn)時(shí)、快速、滿意。
2.6 良好的企業(yè)間、個(gè)人間的關(guān)系
以營(yíng)銷服務(wù)為載體，在企業(yè)間、個(gè)人間建立起良好信任和信譽(yù)，為業(yè)務(wù)往來大大降低交易成本，為供應(yīng)商帶來銷售量的擴(kuò)大、利潤(rùn)的增加，為客戶帶來的是方便、省時(shí)、省事，精神愉快，以及快速解決問題給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。這一結(jié)果的產(chǎn)生，不僅僅是靠金錢關(guān)系，而是雙方業(yè)務(wù)往來中，一件件看來都有理由說“不”的事，不僅沒有說“不”，反而變成了一種增值服務(wù)，讓客戶感動(dòng)，獲得驚喜，這樣就建立起一種相互信賴、相互合作、相互支持的關(guān)系，客戶和供應(yīng)商之間是一種真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這也可以說是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。
2.7 低廉的采購(gòu)總成本
一方面，客戶希望制造企業(yè)(供應(yīng)商)采購(gòu)總成本較低，這樣才能在品質(zhì)保證的前提下其銷售價(jià)格也會(huì)相應(yīng)較低；另一方面客戶也愿意找專業(yè)的制造企業(yè)，因?yàn)檫@樣能得到更專業(yè)的營(yíng)銷服務(wù)。這便要求制造企業(yè)(供應(yīng)商)管理流程科學(xué)、層級(jí)少、效率高，決策者對(duì)市場(chǎng)的敏感度高，和上游的關(guān)系是一種友好合作關(guān)系，之間的交易是信譽(yù)交易，獲得較低的采購(gòu)總成本，有較好的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商要堅(jiān)持有所為有所不為，做自己有優(yōu)勢(shì)的、有利的業(yè)務(wù)，尊重企業(yè)分工，不求全貪大，影響營(yíng)銷服務(wù)質(zhì)量。
3 改善營(yíng)銷服務(wù)水平以提高客戶滿意度
3.1 努力提高器材、專備件的營(yíng)銷水平
轉(zhuǎn)變營(yíng)銷觀念，變“坐商”為“行商”，加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化營(yíng)銷服務(wù)流程，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；細(xì)分市場(chǎng)，優(yōu)化企業(yè)資源配置，搞好客戶關(guān)系管理。根據(jù)紡織集群化分布等因素決定營(yíng)銷策略，不同地區(qū)區(qū)別對(duì)待，優(yōu)化營(yíng)銷資源效率。
從集約化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一市場(chǎng)形象、內(nèi)外資源整合、上下游聯(lián)盟或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系入手，整合集團(tuán)旗下有關(guān)器材、專備件人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷的優(yōu)勢(shì)資源，借助互聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)高效的電子技術(shù)，提高管理水平和效率，組建集團(tuán)總部直接管理的器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心，直接面向全國(guó)的客戶服務(wù)；要建立與之相適應(yīng)的高效的組織機(jī)構(gòu)，有一批專業(yè)隊(duì)伍分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息研究、銷售業(yè)務(wù)、客戶管理、銷售計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)組織、物流、財(cái)務(wù)等管理工作；更重要的是理清集團(tuán)器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心和旗下各分、子公司的責(zé)、權(quán)、利等關(guān)系，這是集團(tuán)器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心能否健康運(yùn)行的關(guān)鍵。
3.2 整合供應(yīng)鏈資源以提高專備件營(yíng)銷服務(wù)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力
整合供應(yīng)鏈要素，打造企業(yè)的盈利模式。充分利用企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)(ERP)，優(yōu)化制造資源計(jì)劃系統(tǒng)和物資資源配送計(jì)劃系統(tǒng)，設(shè)立器材、專備件中心庫，旗下各分、子公司在新的管理模式下運(yùn)行�？偛亢透鞣�、子公司間應(yīng)協(xié)同工作，制定在供應(yīng)鏈各級(jí)的最佳采購(gòu)數(shù)量、服務(wù)水平、交貨時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量以及技術(shù)支持，不能簡(jiǎn)單地只關(guān)心自己的局部利益，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈整體效益最大化；自制與外采相結(jié)合，集中采購(gòu)與分散采購(gòu)相結(jié)合，擴(kuò)大器材、專備件的外延和邊界，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，整合社會(huì)資源，做好集團(tuán)采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)，降低器材、專備件成本。建立ABC庫存控制系統(tǒng)，庫存資金按器材、專備件對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)以A、B、C由大到小、優(yōu)先分配和使用。科學(xué)預(yù)測(cè)器材、專備件生產(chǎn)、采購(gòu)的品種、結(jié)構(gòu)和數(shù)量。利用ERP系統(tǒng)做好物料計(jì)劃、能力計(jì)劃，確定經(jīng)濟(jì)批量，科學(xué)有效地管理庫存，降低器材、專備件總成本。全面推行準(zhǔn)時(shí)制和全面質(zhì)量管理，讓想法變成現(xiàn)實(shí)。
3.3 整合第三方物流資源以利產(chǎn)品及時(shí)送達(dá)
努力提高配送水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大化，用好、對(duì)接好第三方物流資源。短短10年來，國(guó)際原油的價(jià)格由每桶28美元漲到每桶75美元～80美元，能源的稀缺性決定了其價(jià)格的未來基本走勢(shì)，最終導(dǎo)致物流成本的上升。考慮到物流成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，一些國(guó)際集團(tuán)的外包業(yè)務(wù)，逐漸調(diào)整成靠近核心業(yè)務(wù)為中心的產(chǎn)業(yè)集群配套的模式。要認(rèn)真研究集團(tuán)旗下各分、子公司區(qū)域分布、客戶的市場(chǎng)格局，以及第三方物流資源的布局和運(yùn)行模式，做到物流配送高效、快捷。整合社會(huì)物流資源，研究貨物送達(dá)客戶的運(yùn)輸方式、路徑，兼顧服務(wù)效率和利潤(rùn)，高效快捷服務(wù)客戶，選對(duì)選好倉儲(chǔ)基地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。倉儲(chǔ)基地可以靠近主要生產(chǎn)地為導(dǎo)向，可以靠近第三方物流樞紐城市為導(dǎo)向，也可以靠近紡織工業(yè)聚集地為導(dǎo)向，其基本原則是統(tǒng)籌兼顧速度和成本。
3.4 以全局的戰(zhàn)略高度建立有效的績(jī)效評(píng)估體系
績(jī)效評(píng)估體系一定程度上決定了各模塊系統(tǒng)的工作方向。若企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用單一的指標(biāo)來衡量各器材、專備件模塊系統(tǒng)的工作業(yè)績(jī)，缺乏以供應(yīng)鏈為視角的過程控制的指標(biāo)體系，這種機(jī)制會(huì)妨礙器材、專備件營(yíng)銷的發(fā)展。
要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效評(píng)估體系�？�(jī)效評(píng)估體系堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利對(duì)等原則，統(tǒng)籌兼顧各方利益，只有這樣才能變消極為積極，變被動(dòng)為主動(dòng)，才能將內(nèi)外相關(guān)資源整合起來，優(yōu)化利用，專備件的整合營(yíng)銷才能獲得推動(dòng)力，真正發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。
4 改進(jìn)供應(yīng)鏈模式的設(shè)計(jì)方案及其對(duì)比
改進(jìn)器材、專備件銷售狀況，一要抓市場(chǎng)以獲得信息、訂單，二要優(yōu)化流程、供應(yīng)鏈管理及庫存管理，三要改變體制、機(jī)制。
建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，建立市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)，如時(shí)間預(yù)測(cè)模型和客戶歷史的需求信息，對(duì)歷史數(shù)據(jù)和未來市場(chǎng)研究，做好營(yíng)銷預(yù)測(cè)和營(yíng)銷計(jì)劃，做到降低倉儲(chǔ)水平、減少缺貨、降低成本和改進(jìn)客戶服務(wù)。建立集團(tuán)總部直接管理的器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心。
預(yù)測(cè)提供了對(duì)未來需求的預(yù)期，是制定計(jì)劃和決策的基礎(chǔ)。誰能把“預(yù)測(cè)誤差”減至最小，誰就能獲得較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，買方和賣方事前的信息交流顯得格外重要。
客戶非常想掌握不同供應(yīng)商的真實(shí)情況，但其采購(gòu)系統(tǒng)的人力資源配置又不允許外出采購(gòu)，隨著客戶精細(xì)化管理日臻完善，在器材、專備件的采購(gòu)管理中，“兩單審核批準(zhǔn)制的數(shù)量管理、三個(gè)層面管理的價(jià)格管理、三部門共同把關(guān)的質(zhì)量管理、留優(yōu)汰劣供應(yīng)商管理”等先進(jìn)管理模式的實(shí)施，這就更需要供應(yīng)商變“坐商”為“行商”，經(jīng)常不斷地和客戶決策相關(guān)者見面、交流，從而盡早、盡可能準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)(客戶)信息。從客戶(市場(chǎng))中來，到客戶(市場(chǎng))中去，是減小“預(yù)測(cè)誤差”的有效途徑。
要改變目前專備件的營(yíng)銷局面，必須提升和優(yōu)化專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)，要全面系統(tǒng)統(tǒng)籌兼顧地優(yōu)化整合專備件的相關(guān)資源，才能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。營(yíng)銷人員要實(shí)施區(qū)域負(fù)責(zé)制、大客戶專管制、走訪客戶制；營(yíng)銷資源優(yōu)先配置紡織工業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)、紡織企業(yè)集聚地、具有技術(shù)高地的紡織企業(yè)；成立各區(qū)域器材、專備件營(yíng)銷服務(wù)分公司，或成立模擬公司運(yùn)作的各區(qū)域?qū)浼I(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
4.1 建立總部中心備件庫模式
改變傳統(tǒng)庫存各自為政的管理模式，建立一個(gè)大型器材、專備件中心倉庫，利用ERP管理系統(tǒng)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷，內(nèi)、外部采購(gòu)，專備件庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)為訂單而采購(gòu)，降低物流采購(gòu)成本。
各區(qū)域?qū)浼I(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)提出營(yíng)銷計(jì)劃或客戶提出采購(gòu)計(jì)劃，給集團(tuán)總部專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心(下稱“中心庫”)，中心庫根據(jù)各區(qū)域?qū)浼I(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷計(jì)劃或客戶提出采購(gòu)計(jì)劃分析匯總，形成器材、專備件營(yíng)銷計(jì)劃，分解形成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，分別下達(dá)給供應(yīng)商和各制造分、子公司。各供應(yīng)商和制造分、子公司按計(jì)劃組織生產(chǎn)，將專備件送達(dá)中心庫；中心庫進(jìn)行收貨、分揀、檢驗(yàn)、入庫。在這個(gè)模式里，中心庫根據(jù)營(yíng)銷訂單進(jìn)行一系列進(jìn)、銷、存信息流、資金流、物流的管理活動(dòng)，借助第三方物流平臺(tái)，將客戶需要的器材、專備件送達(dá)目的地。
中心庫模式，使集團(tuán)總部的生產(chǎn)、采購(gòu)資源得到了優(yōu)化利用，實(shí)現(xiàn)了集約化經(jīng)營(yíng)，降低了器材、專備件的成本；強(qiáng)化了市場(chǎng)預(yù)測(cè)和信息溝通，專備件的品種和時(shí)間能夠較好地滿足客戶需求；改善、統(tǒng)一了企業(yè)的市場(chǎng)形象；減少了各分、子公司多頭對(duì)外的資源浪費(fèi)，提高了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。中心庫地址的選擇，根據(jù)企業(yè)實(shí)際和第三方物流的資源布局，可有3種方案：靠近主要產(chǎn)品生產(chǎn)地為導(dǎo)向；靠近第三方物流樞紐城市為導(dǎo)向，如北京、鄭州、武漢等；靠近紡織工業(yè)聚集地為導(dǎo)向，如濟(jì)南、無錫、鄭州、武漢等。
中心庫模式需要建立獨(dú)立的倉儲(chǔ)基地，要有大量的前期投資。貨物要從生產(chǎn)基地、供應(yīng)商通過第三方物流送達(dá)專備件中心庫，要進(jìn)行驗(yàn)貨、分揀、入庫；根據(jù)客戶的需求再分揀、檢驗(yàn)、裝箱、出庫、發(fā)運(yùn)給客戶。這種模式投入成本較高，流程不太經(jīng)濟(jì)。
4.2 建立總部虛擬中心庫模式
集團(tuán)總部建立虛擬中心庫，由旗下各分、子公司管理庫存，虛擬中心庫利用IT系統(tǒng)對(duì)下游各分、子公司庫存進(jìn)行管理和控制，根據(jù)銷售訂單信息對(duì)各分、子公司倉庫發(fā)出物流決策信息。
采用虛擬中心庫模式，企業(yè)營(yíng)銷服務(wù)和物流過程如下：虛擬中心庫采取無庫存模式，中心庫是面對(duì)客戶的統(tǒng)一庫存平臺(tái)，旗下各分、子公司或供應(yīng)商在虛擬中心庫統(tǒng)一控制下進(jìn)行各自的庫存管理；虛擬中心庫根據(jù)銷售訂單直接向旗下各分、子公司或供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)下達(dá)備貨指令，第三方物流同時(shí)根據(jù)下達(dá)的物流指令向客戶進(jìn)行物流服務(wù)，旗下各分、子公司或供應(yīng)商實(shí)行同步生產(chǎn)，同步補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)“在需要的時(shí)候把所需要品種和數(shù)量的物料送到需要的地點(diǎn)”的操作模式。這種準(zhǔn)時(shí)化供貨模式，既不要建立中心倉庫，同時(shí)協(xié)調(diào)了旗下各分、子公司的庫存和生產(chǎn)，所以效率最高、成本最低。各區(qū)域?qū)浼I(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)按季度、月和臨時(shí)提出需求計(jì)劃或客戶需求訂單，匯總到集團(tuán)總部專備件營(yíng)銷服務(wù)物流中心(下稱虛擬中心庫)形成計(jì)劃或指令，隨后由虛擬中心庫或向供應(yīng)商集中采購(gòu)或給各分、子公司下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)指示第三方物流配送客戶，如此循環(huán)。
虛擬中心庫與各分、子公司或供應(yīng)商的專備件庫存間的信息溝通渠道或系統(tǒng)信息共享是供應(yīng)鏈管理的特色之一。為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈需求信息的一致性和準(zhǔn)確性，減少由于多重預(yù)測(cè)導(dǎo)致的需求信息扭曲，應(yīng)加大供應(yīng)鏈各方獲得需求信息的及時(shí)性、透明性和一致性，應(yīng)將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，充分利用因特網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。此模式主要特征如下：①管理責(zé)任和決策主體轉(zhuǎn)移，集團(tuán)器材、專備件銷售服務(wù)物流中心(簡(jiǎn)稱“中心”)的庫存管理、決策、費(fèi)用由各專備件制造企業(yè)承擔(dān)；②營(yíng)銷活動(dòng)延遲，由于中心的庫存由各專備件制造企業(yè)管理，其所有權(quán)仍屬于該企業(yè)，只有當(dāng)存貨送達(dá)客戶時(shí)專備件營(yíng)銷才真正實(shí)現(xiàn)；③信息共享，各專備件制造企業(yè)能夠及時(shí)獲取客戶企業(yè)庫存及需求信息，并負(fù)責(zé)對(duì)客戶企業(yè)的產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。此模式要求分、子公司對(duì)集團(tuán)的指令有好的執(zhí)行力和管理水平。
4.3 建立總部聯(lián)合庫存模式
根據(jù)集團(tuán)總部下屬各分、子公司的實(shí)際和水平，可以優(yōu)化總部中心庫模式和虛擬中心庫模式，將信息流全部采用虛擬中心庫模式，物流采用總部中心庫模式，有效控制各生產(chǎn)企業(yè)、各供應(yīng)商的執(zhí)行結(jié)果，區(qū)域營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)分庫。根據(jù)總部營(yíng)銷服務(wù)物流中心審定的信息流產(chǎn)生的物流，分別從不同的地區(qū)通過第三方物流，送達(dá)客戶或區(qū)域?qū)浼謳�，見圖1、圖2。
圖1 總部聯(lián)合庫存模式
圖2 總部聯(lián)合庫存模式的組織形式
由于專備件庫存是為了紡機(jī)設(shè)備營(yíng)銷、服務(wù)、維修而儲(chǔ)備，因而除了紡機(jī)設(shè)備的銷售規(guī)律外，設(shè)備的維修方式對(duì)備件的庫存管理也有重要影響。紡機(jī)設(shè)備的維修方式一般可分為計(jì)劃維修和非計(jì)劃維修，對(duì)于計(jì)劃維修，專備件的需求量是可預(yù)測(cè)的，可以提前預(yù)測(cè)銷售量，制定庫存計(jì)劃，此類專件的庫存管理可以采用虛擬中心庫模式，無庫存的管理模式，由專備件制造企業(yè)管理庫存，根據(jù)銷售計(jì)劃管理庫存并直接由各制造企業(yè)發(fā)送物流至客戶。
在非計(jì)劃維修方式下，按照缺貨損失的大小可以將備件分為關(guān)鍵件和非關(guān)鍵件。關(guān)鍵件是指一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，若不能立即供應(yīng)將給客戶造成巨大經(jīng)濟(jì)損失的備件，因此對(duì)關(guān)鍵件、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、單件小批的器材、專備件，中心在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定安全庫存，存放在區(qū)域分庫，區(qū)域分庫靠近客戶，具有快速響應(yīng)的地理優(yōu)勢(shì)。根據(jù)客戶需求由區(qū)域分庫直接供貨，做到快捷，有效。區(qū)域分庫根據(jù)安全庫存策略，通過中心庫向各專備件制造企業(yè)下達(dá)補(bǔ)貨指令；而對(duì)于非關(guān)鍵件的庫存管理也可采用虛擬中心庫模式，由各專件制造企業(yè)管理庫存。
區(qū)域分庫的選址應(yīng)靠近紡織企業(yè)集群、集聚地，物流暢通的地區(qū)，如濟(jì)南、鄭州、武漢、西安、烏魯木齊、無錫等地區(qū)。
聯(lián)合庫存模式實(shí)現(xiàn)了從客戶、中心庫到專備件制造企業(yè)之間庫存管理一體化，可以讓三方都能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)(即在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量采購(gòu)恰當(dāng)?shù)奈锲?。不僅可以減少企業(yè)整體庫存量，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本，提升客戶的資金利用率。
聯(lián)合庫存模式優(yōu)越性主要體現(xiàn)在以下幾方面：a)企業(yè)通過IT共享需求信息，削弱了供應(yīng)鏈需求波動(dòng)的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，從而降低安全庫存。b)能夠提高資源的利用率，減少浪費(fèi)及非增值活動(dòng)，提高生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)男省Ｓ捎诟鞣�、子公司擁有整個(gè)企業(yè)的庫存信息與補(bǔ)貨決策權(quán)，因而它能夠預(yù)先對(duì)生產(chǎn)和運(yùn)輸能力進(jìn)行計(jì)劃安排，防止能力過剩與不足，同時(shí)可以采取靈活的補(bǔ)貨策略使補(bǔ)貨、生產(chǎn)、運(yùn)輸能力相協(xié)調(diào)。c)降低交易成本，在此模式下，上下游企業(yè)是基于互信的合作伙伴關(guān)系，總庫將其庫存的補(bǔ)貨決策權(quán)完全交給了專備件制造企業(yè)，從而減少了傳統(tǒng)補(bǔ)貨模式下協(xié)商、談判等事務(wù)性工作，大大節(jié)約了交易費(fèi)用。d)提高服務(wù)水平，將供需雙方的信息及職能活動(dòng)集成，使得企業(yè)間的界面更加友好，業(yè)務(wù)活動(dòng)同步運(yùn)作，從而提高供需雙方的柔性及顧客響應(yīng)能力；當(dāng)需求異常波動(dòng)時(shí)，供應(yīng)商能夠及時(shí)獲取需求信息，并快速調(diào)整補(bǔ)貨策略；同時(shí)，生產(chǎn)、運(yùn)輸部門也同步做出快速反應(yīng)，調(diào)整作業(yè)計(jì)劃。
5 結(jié)束語
5.1 目前中國(guó)約擁有1.1億枚～1.2億枚紗錠，不僅給紡機(jī)制造企業(yè)提供了大量商機(jī)，也給紡織器材、專備件企業(yè)呈現(xiàn)出一個(gè)巨大的市場(chǎng)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)總部加分、子公司的企業(yè)模式大量涌現(xiàn)。
5.2 集團(tuán)總部加分、子公司的模式雖然規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，但難免“各自為政”，導(dǎo)致“鞭長(zhǎng)效應(yīng)”，資源利用率低，庫存管理模式不能適應(yīng)市場(chǎng)，營(yíng)銷邊際小、份額低、盈利能力差，客戶滿意率低。
5.3 根據(jù)客戶對(duì)器材、專備件供應(yīng)的期望，建立總部聯(lián)合庫存模式，將信息流全部采用虛擬中心庫模式，物流采用總部中心庫模式，有效控制各生產(chǎn)企業(yè)、各供應(yīng)商的執(zhí)行結(jié)果，區(qū)域營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)要設(shè)分庫。根據(jù)總部營(yíng)銷服務(wù)物流中心審定的信息流產(chǎn)生的物流，分別從不同的地區(qū)通過第三方物流送達(dá)客戶或區(qū)域?qū)浼謳�。此模式�?shí)現(xiàn)了從客戶、中心庫存到器材、專備件制造企業(yè)之間的庫存管理一體化，能讓三方都實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，不僅減少了企業(yè)整體庫存量，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短定貨和交貨提前期，降低采購(gòu)成本，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。
5.4 建立總部聯(lián)合庫存模式，一靠隊(duì)伍、二靠機(jī)制、三靠流程。在管理上、機(jī)制上要有突破和創(chuàng)新，解決好各分、子公司的利益及遺留問題，調(diào)動(dòng)他們的積極性；建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等績(jī)效評(píng)估體系，調(diào)動(dòng)全體營(yíng)銷人員的積極性和創(chuàng)造性；建立和供應(yīng)商、第三方物流的信譽(yù)合作機(jī)制，降低交易成本�？傊�，對(duì)內(nèi)要有責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，公正、公平的陽光考核體系；對(duì)外堅(jiān)持合作、雙贏，調(diào)動(dòng)一切積極因素，實(shí)現(xiàn)器材、專備件優(yōu)化整合，從而實(shí)現(xiàn)專備件營(yíng)銷做大做強(qiáng)，提升企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力。
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本文標(biāo)題：建立總部聯(lián)合庫存模式 提升專備件營(yíng)銷服務(wù)水平
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