一、供應(yīng)鏈中庫存管理面臨的問題
1．缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念。供應(yīng)鏈的整體績效取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的績效，但供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間都是相對獨立的。它們都有各自不同的目標(biāo)，有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)不一致甚至相沖突，因此必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體績效的降低。另外，供應(yīng)鏈作為一個整體需要各節(jié)點企業(yè)相互之間的密切合作，才能取得最佳運作效果。然而，“鏈”中各企業(yè)由于自身的利益驅(qū)使，都希望把危機轉(zhuǎn)嫁給對方，從而使組織之間產(chǎn)生障礙和信任危機。這也導(dǎo)致了整條供應(yīng)鏈合作的不穩(wěn)固和整體績效的降低。有時為了應(yīng)付不確定需求，企業(yè)必須付出較高的代價去維持一個較高水平的安全庫存。
2．對用戶服務(wù)的理解不恰當(dāng)。供應(yīng)鏈管理的績效好壞最終應(yīng)該由用戶評價。但由于各節(jié)點企業(yè)對用戶服務(wù)的理解的不同，企業(yè)間用戶服務(wù)水平也是有差異的。許多企業(yè)采用訂貨滿足率并不等于用戶滿意度，而且用戶滿足率本身并不能保證供應(yīng)鏈運作問題。另外，傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標(biāo)并不能用來評價訂貨的延遲水平，同樣具有90％的訂貨滿足率的供應(yīng)鏈企業(yè)，在如何迅速補給余下的10％的訂貨要求方面也是不同的。除了訂貨滿足率之外，其他的服務(wù)指標(biāo)也不能忽視，如平均再訂貨率、平均延遲時間、總訂貨周期、提前或延遲交貨等。
3．忽視不確定性因素對庫存的影響。供應(yīng)鏈運作中存在很多不確定因素，如訂貨提前期、原材料的質(zhì)量、貨物運輸狀態(tài)、運輸時間、客戶需求的變化等。許多企業(yè)很少認(rèn)真地探究和分析這種不確定性因素的來源和影響，因此經(jīng)常錯誤估計供應(yīng)鏈中物流的時間(提前期)，這就使有些物品庫存增加而有些物品庫存不足。
4．牛鞭效應(yīng)——供應(yīng)鏈上庫存管理的新問題。在供應(yīng)鏈的運作過程中，發(fā)現(xiàn)有些商品的顧客需求較穩(wěn)定，變動不大。但是上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫存水平，這種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。一般情況下，零售商按照自己對顧客需求的預(yù)測向批發(fā)商訂貨，由于存在訂貨提前期，零售商在考慮平均需求的基礎(chǔ)上。增加了一個安全庫存，這樣使得零售商定單的變動性比顧客需求的變動性要大。批發(fā)商接到零售商定單再向制造商訂貨，如果批發(fā)商不能獲知顧客需求的實際數(shù)據(jù)，它只能利用零售商已發(fā)出的訂單進行預(yù)測，這樣批．發(fā)商在零售商平均訂貨量的基礎(chǔ)上，又增加了一個風(fēng)險庫存，由于零售商定單的變動明顯大于顧客需求變動，為了滿足與零售商同樣的服務(wù)水平，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的安全庫存。以此類推，到制造商或供應(yīng)商處波動幅度就越來越大，增加了供應(yīng)鏈的庫存成本，使供應(yīng)與需求很難匹配，沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理降低庫存的目標(biāo)。
二、供應(yīng)鏈下庫存管理的策略
1．供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)系統(tǒng)。有時也稱為“供應(yīng)商補充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下，管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。VMI是建立在零售
商——一供應(yīng)商伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈庫存管理方法，它突破了傳統(tǒng)的“庫存是由庫存擁有者管理”的模式，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平，降低成本，還能為用戶提供更高水平的服務(wù)．加速資金和物資周轉(zhuǎn)，使供需雙方能共享利益，實現(xiàn)雙贏。VMI的特點是：(1)信息共享。零售商幫助供應(yīng)商更有效地做出計劃，供應(yīng)商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)并使用該數(shù)據(jù)來協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、庫存活動與及零售商的實際銷售活動；(2)供應(yīng)商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務(wù)，并對庫存物品的損傷或損壞負(fù)責(zé)。(3)供應(yīng)商能按照銷售時點的數(shù)據(jù)，對需求做出預(yù)測，能更準(zhǔn)確地確定客貨批量，減少預(yù)測的不確定性，從而減少安全庫存量。命名存儲與供貨成本更小，同時，供應(yīng)商能更快響應(yīng)用戶需求，提高服務(wù)水平，使得用戶的庫存水平也降低。
2．聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。它與VMI不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協(xié)調(diào)，使庫存管理成為供需雙方連接的橋梁和紐帶。實施聯(lián)合庫存管理要做好以下幾方面的工作：(1)要建立供需協(xié)調(diào)的管理機制。制造商要擔(dān)負(fù)起責(zé)任，提供必要的資源與擔(dān)保，使經(jīng)銷商相信承諾，協(xié)調(diào)其經(jīng)銷商的工作(有時可能是相互競爭的經(jīng)銷商)，本著互利互惠的原則，建立共同的合作目標(biāo)和利益分配、激勵機制，在各個經(jīng)銷商之間創(chuàng)造風(fēng)險共擔(dān)和資源共享的機會。(2)建立信息共享與溝通的系統(tǒng)。利用EDI和POS系統(tǒng)，條碼和掃描技術(shù)以及Internet的優(yōu)勢。在供需之間建立一個暢通的信息系統(tǒng)，使各經(jīng)銷商協(xié)調(diào)一致，快速響應(yīng)用戶要求。(3)經(jīng)銷商之間要建立相互信息。有的經(jīng)銷商會懷疑參加這樣一個系統(tǒng)是否值得，尤其是當(dāng)他的庫存比別人多的時候，同時，參與進來的經(jīng)銷商要依靠其他經(jīng)銷商來幫助他們提供良好的顧客服務(wù)，這時．制造商就要大力支持，要多做工作，使經(jīng)銷商之問建立信任，使不同的經(jīng)銷商能夠發(fā)揮不同領(lǐng)域的技能，實現(xiàn)聯(lián)合庫存管理的目標(biāo)。
3．利用第三方物流供應(yīng)商來管理庫存。由于資源的限制，沒有哪一個公司可以自給自足，成為一個業(yè)務(wù)上面面俱到的專家。第三方物流供應(yīng)商可以為其提供高效率的庫存管理服務(wù)來滿足客戶的需求，使得供應(yīng)鏈上的供應(yīng)方集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)，而不必建造新的倉儲設(shè)施或長期租貨而花費過多資金，從而降低庫存成本，提供超過雇主公司更加多樣化的顧客服務(wù)，改善服務(wù)質(zhì)量。第三方物流戰(zhàn)略，對制造商來說是利用外部資源，變物流的固定費用為變動費用，并可以得到物流專家的經(jīng)驗與物流技術(shù)的新成果，接受高質(zhì)量的物流專業(yè)化服務(wù)，為用戶提供更加滿意的增值服務(wù)。第三方物流供應(yīng)商起到了連接供應(yīng)與用戶之間橋梁紐帶作用，使供需雙方都消除了各自的庫存，提高了供應(yīng)鏈的競爭力。
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本文標(biāo)題：淺談供應(yīng)鏈中的庫存管理
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