自1984 年成立以來，聯(lián)想的成就有目共睹。
作為中國信息技術產(chǎn)業(yè)的領導廠商，聯(lián)想集團以“全面客戶導向”為原則，為個人、家庭、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶，提供臺式電腦、服務器、筆記本電腦、手機、打印機、數(shù)碼設備等產(chǎn)品。
目前，聯(lián)想擁有員工約10000 人，在北京、上海和廣東建有現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地，在包括香港在內(nèi)的全國32 個省市自治區(qū)建立了區(qū)域工作平臺，在海外建立了7 家子公司，2003 財年營業(yè)額達30 億美元。自1997 年以來，聯(lián)想一直穩(wěn)居中國電腦市場銷量第一，2003 年個人電腦市場份額達27%，銷量全球排名第五。至2004 年12 月，已連續(xù)20 個季度獲得亞太市場第一。
2004 年聯(lián)想再度成為世界矚目的焦點。12 月8 日，聯(lián)想集團宣布收購IBM全球個人臺式電腦業(yè)務及筆記本電腦業(yè)務，組建全球第三大PC 廠商。聯(lián)想正在向“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”全速挺進。
是什么支撐聯(lián)想一次次取得成功，一步步走向輝煌？原因肯定是多方面的。但從物流與供應鏈的角度來看，聯(lián)想自2001 年開始的供應鏈整合與優(yōu)化無疑為聯(lián)想的加速發(fā)展提供了強勁的動力。作為項目負責人，聯(lián)想集團助理總裁兼運作管理部總經(jīng)理郭明磊女士對此感觸頗深。
記者：據(jù)我們所知，在國內(nèi)企業(yè)中，聯(lián)想率先實施了供應鏈管理系統(tǒng)。是什么原因使聯(lián)想將注意力轉(zhuǎn)向供應鏈的？高科技企業(yè)的供應鏈有哪些典型特點？
郭明磊：高科技產(chǎn)品往往升級換代的速度很快，產(chǎn)品的生命周期很短，而零部件價值很高，關鍵部件貶值的速度非常快，據(jù)我們統(tǒng)計，大概是每個月價格降低2％。因此，高科技企業(yè)對計劃的準確性、實效性要求更高。如果因為計劃不準或者供應鏈運行不暢造成庫存積壓，將會吃掉企業(yè)并不高的毛利，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此，高科技企業(yè)更注重供應鏈管理，往往運作中出現(xiàn)一點點閃失，都會影響企業(yè)的贏利狀況。
舉例來說，高科技企業(yè)在生產(chǎn)某產(chǎn)品時，其他物料都已準備好，生產(chǎn)線也排程了，卻突然得知某關鍵原件不能按時到貨，而它又是無法替代的。造成的后果是難以想象的，不僅僅是影響了這批產(chǎn)品的生產(chǎn)，使之無法按照約定的時間交付到客戶手中，使企業(yè)的信譽受到影響；也會波及到下一批次產(chǎn)品的上市時間，影響到企業(yè)整體的產(chǎn)品策略、市場策略，對企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營業(yè)績都會有所觸動，嚴重時甚至影響到企業(yè)形象。因此，供應鏈運行順暢與否是高科技企業(yè)考慮的重要因素。
同時，當前客戶需求個性化的特點日益突出，聯(lián)想基本上采用CTO 模式，即由客戶決定電腦的配置，而生產(chǎn)由需求拉動，也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、少批量，這就要求頻繁換線，必須實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。怎樣才能保證制造時效加快，交付能力提速，是近年來聯(lián)想著力解決的問題。
在成功上線SAP 的ERP 系統(tǒng)后，我們決定采用SCM 系統(tǒng)，進一步改善供應鏈管理。經(jīng)過考察，最終選擇了在高科技行業(yè)有多個成功案例的i2 公司的供應鏈計劃系統(tǒng)，并主動找上門去�？梢哉f，是聯(lián)想把i2 引入中國，并成為i2 在中國的第一個客戶。
聯(lián)想實施i2 供應鏈計劃系統(tǒng)基本上花了兩年左右的時間：2001 年開始選型，同年7 月開始實施，02 年6 月一期全部上線（主要用于臺式電腦產(chǎn)品業(yè)務），12 月筆記本與服務器兩塊業(yè)務也陸續(xù)上線，03 年6 月又完成了CTO（configure to order，柔性制造）模塊的實施。在整個過程中，聯(lián)想花了很大力氣，進行了大量的系統(tǒng)調(diào)試與改進，直到2004 年7 月系統(tǒng)運行才基本順暢了，可以與整個業(yè)務非常好地配合，系統(tǒng)的效果逐步顯現(xiàn)出來。
記者：您曾經(jīng)是供應鏈系統(tǒng)項目的經(jīng)理，幾乎參與了全部工作，現(xiàn)在分管聯(lián)想集團整個運營系統(tǒng)，負責協(xié)調(diào)、管理各業(yè)務部。您認為在整合供應鏈的過程中聯(lián)想發(fā)生了哪些顯著變化？
郭明磊：總的來說，通過實施供應鏈計劃系統(tǒng)，聯(lián)想進一步提高了綜合計劃的高度協(xié)調(diào)與快速反應能力，增強了鏈上企業(yè)的協(xié)同運作，提升了供應鏈的可視性，避免了牛鞭效應。最明顯的變化是整個運作系統(tǒng)的節(jié)奏加快了。過去，生產(chǎn)計劃的調(diào)整要花很長時間，而且物料有時會短缺，從接到訂單、組織供貨、安排生產(chǎn)到成品入庫，整個過程要72 小時以上。如今，依托i2 的供應鏈計劃系統(tǒng)，聯(lián)想的生產(chǎn)排程更有科學依據(jù)，當原材料緊缺時，系統(tǒng)會安排生產(chǎn)高毛利的產(chǎn)品，這樣對企業(yè)最有利。同時，對業(yè)務流程作了并行調(diào)整，將每張生產(chǎn)訂單與銷售訂單掛接，基本上可以做到上午接收銷售訂單后，系統(tǒng)用一個小時運行生產(chǎn)計劃，然后將信息傳遞給位于工廠周邊的供應商；供應商或其物流公司兩小時就可以備好貨，并直接送到生產(chǎn)線上；工廠立即進行上午訂單的生產(chǎn)；在成品入庫的同時，配送已開始做準備。
隨著整體運作效率的大大提高，去年24 小時成品整批入庫率由原來的約40％達到90％以上。目前，包括7 日交貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等主要經(jīng)營指標都有很大提升。對聯(lián)想這樣一個年產(chǎn)量達到400 萬臺的企業(yè)，效益是非常巨大的。同時，有了IT 系統(tǒng)的支撐，可以與上下游企業(yè)實現(xiàn)信息實時共享，協(xié)同運作，整個供應鏈的競爭力有了很大提升。
實施VMI 后，不僅聯(lián)想的庫存大幅減少，供應商也可以隨時了解本企業(yè)產(chǎn)品的庫存與需求情況，以安排生產(chǎn)；而對客戶來說，下訂單以后，系統(tǒng)馬上可以進行排產(chǎn)，在組織生產(chǎn)的同時通知客戶打款，物流與資金流幾乎可以做到同步，既不用貨等錢，也沒有錢等貨。
可以說，通過改善供應鏈管理，聯(lián)想的競爭力大大增強，為企業(yè)加快發(fā)展奠定了堅實的基礎。但是，供應鏈的優(yōu)化不是一次投入就可以完成的，需要持續(xù)改進。去年，我們重新整合了運作系統(tǒng)，對供應鏈的各個環(huán)節(jié)包括計劃、排程、生產(chǎn)、配送、結(jié)算等作了進一步優(yōu)化、調(diào)整。
現(xiàn)在一切都是并行、同步的，整個業(yè)務流程更平滑順暢了，供應鏈的可視性與反應能力大大提升，系統(tǒng)終于創(chuàng)造出應有的價值。
記者：您認為實現(xiàn)供應鏈的整合與優(yōu)化有哪些需要特別注意的問題？
郭明磊：我的體會是，供應鏈的整合與優(yōu)化極其復雜，在某種程度上類似于火車提速，對整個系統(tǒng)架構(gòu)有許多要求，各個環(huán)節(jié)不僅要并行，還要達到比較好的狀態(tài)，供應鏈的提速才有可能實現(xiàn)。因為整個運作體系環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的制約，哪一個環(huán)節(jié)做不好都會影響整個系統(tǒng)的效率。就像木桶理論，不能有短板。總的來說，光有一套很好的IT 系統(tǒng)是不夠的，還需要在流程重組、人員素質(zhì)與管理能力的提高等方面下大力氣。
其實系統(tǒng)剛開始上線時并不特別理想。因為供應鏈管理系統(tǒng)不同于具體的操作系統(tǒng)，它是一套決策支持系統(tǒng)，需要輸入很多信息，經(jīng)過很復雜的邏輯計算得出結(jié)果，而很多時候人們會懷疑輸入數(shù)據(jù)不準確，對結(jié)果也會持懷疑態(tài)度。而且到底這套投入幾千萬元的系統(tǒng)能不能真正用起來，到底有沒有產(chǎn)出，當時很多人對此感到困惑。
同時，在系統(tǒng)磨合期，每個人、每個環(huán)節(jié)都沒能達到最理想的狀態(tài)，大家互相抱怨。當所有問題都交織在一起的時候其實是一個挺痛苦的過程，會覺得KPI指標有所下降。舉例來說，在VMI 沒有做好的時候經(jīng)常缺料，工廠就會抱怨——料還沒到呢，怎么就下生產(chǎn)計劃？計劃員只好解釋，提前安排生產(chǎn)計劃是因為這個客戶很著急，馬上就下訂單，料下午也會到。這時就需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。
記者：您的介紹使我們不僅看到了系統(tǒng)創(chuàng)造出的價值，也了解了系統(tǒng)實施過程的艱辛�？梢哉f，聯(lián)想在供應鏈管理方面走在了其他企業(yè)的前面，起到了標桿作用。聯(lián)想有哪些成功的經(jīng)驗可以與其他企業(yè)分享？
郭明磊：非常重要的一點是真正理解了這套系統(tǒng)，并且要調(diào)整心態(tài)。剛開始會覺得系統(tǒng)太復雜，有太多問題需要認真考慮解決。比如，確定怎樣設計系統(tǒng)時，是符合企業(yè)實際業(yè)務模式，還是更多地選擇一些世界最佳業(yè)務實踐？在系統(tǒng)實施階段，需要面對各種沖突，不斷磨合，這時無論是顧問還是業(yè)務人員都會覺得很累，因為除了技術上的難題要突破外，更多的是說服大家認同并接受系統(tǒng)。尤其是在系統(tǒng)還不能為企業(yè)創(chuàng)造價值的時候，需要耐心地調(diào)整各個環(huán)節(jié)，讓系統(tǒng)慢慢發(fā)揮出作用。在整個過程中，一定要有一股韌勁兒，堅持下去。
作為決策支持系統(tǒng)，SCM 系統(tǒng)比其他系統(tǒng)都難實施，不會一蹴而就，一定要相信系統(tǒng)的能力，一定要有自上而下對系統(tǒng)價值的認知并達成共識。在這方面，聯(lián)想有一個比較好的傳統(tǒng)，高層領導對軟件系統(tǒng)的實施非常支持，起到了很大的推動作用。這也是成功的關鍵因素之一。
還有一點需要說明，沒有系統(tǒng)，做不到協(xié)同；有了系統(tǒng)，也不見得一定成功。系統(tǒng)只提供了一個平臺，一個手段，是基礎，但真正發(fā)揮作用還要看如何實施，一定要得到企業(yè)方方面面的支持與配合，因為供應鏈管理對每一個環(huán)節(jié)精準性的要求都很高。
總之，供應鏈的優(yōu)化是一個螺旋式上升的過程，是厚積薄發(fā)的過程。在這個過程中，需要激勵員工堅定不移地做下去。身為IT 企業(yè)，聯(lián)想有很強的IT 技術力量，在實施供應鏈管理系統(tǒng)的過程中，培養(yǎng)了一批人才，因此，后續(xù)的系統(tǒng)調(diào)整與優(yōu)化并沒有依靠i2，而是充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，練好內(nèi)功。除了流程調(diào)整外，系統(tǒng)也要做相應修改，如系統(tǒng)的穩(wěn)定性、靈活性、容錯、報警系統(tǒng)等等，這些工作也是十分必要的。
記者：聯(lián)想在供應鏈管理方面與國外同類企業(yè)相比存在哪些差異？收購IBM個人電腦業(yè)務，對聯(lián)想的供應鏈管理會帶來哪些變化？
郭明磊：我認為，聯(lián)想的供應鏈管理水平并不遜于一些國際知名的IT 企業(yè)。在業(yè)界，DELL 一直以供應鏈管理而著稱，它是以供應鏈為核心能力的企業(yè)，所有的方面都圍繞供應鏈展開。而聯(lián)想以產(chǎn)品或客戶為導向，在企業(yè)的價值鏈中，供應鏈并不是最核心的，聯(lián)想打造高效的供應鏈目的是為了配合、支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
實際上，打造以中國為核心的供應鏈是全球的趨勢。
以前，聯(lián)想的供應鏈基本上是覆蓋中國大陸地區(qū)、基于中國本土的，打造的是黃金交付鏈和供應網(wǎng)絡，無論在工廠產(chǎn)能的布局還是配送網(wǎng)絡的布局等方面都非常合理高效，成本優(yōu)化。
整合了IBM 個人電腦業(yè)務后，聯(lián)想的供應鏈系統(tǒng)將擴展到全球范圍，需要以全球的視野重新設計、規(guī)劃高效的供應鏈，包括制造產(chǎn)能網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡與銷售網(wǎng)絡。這對聯(lián)想來說將是一個嚴峻的考驗。
目前，聯(lián)想考慮的是供應鏈怎樣向海外輻射，這是非常重要的一步。按照計劃，聯(lián)想會在收購完成的一年之后，實現(xiàn)整個供應鏈的整合。具體來說，對于IBM 在160 多個國家設立的銷售網(wǎng)點，聯(lián)想只選擇一些主要的國家布點，將數(shù)量縮減到60 或70 個；對目前國內(nèi)的4 家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能，也需要重新規(guī)劃；另外，軟件系統(tǒng)的合并也很重要，好在IBM 應用的也是i2 的供應鏈系統(tǒng)，整合起來會相對容易一些。我們相信，經(jīng)過進一步優(yōu)化的供應鏈將為聯(lián)想的新一輪發(fā)展提供更強大的支撐力。
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