一位CEO看到一個油瓶倒了，他是第一時間把油瓶扶起來呢，還是等著相關(guān)責(zé)任人來扶？這是一位頗有影響的教授在一個總裁班上給出的互動題目�？偛脗儗Υ擞懈鞣N各樣的討論。這位教授的標準答案是：如果相關(guān)責(zé)任人不在現(xiàn)場，CEO不能扶。要等著事件后對相關(guān)責(zé)任人重罰。這樣就維護了體系的尊嚴。
巧的是，那位教授講了一天課后，我連講兩天，講的是問題一冒頭的瞬間，就要把它解決掉�；迎h(huán)節(jié)中，有一個學(xué)員給我提出“油瓶倒了該誰扶”的問題。我看著他問：“你認為呢？”他說了前邊那位教授的答案。他本來以為那是天經(jīng)地義的事�？墒锹犖抑v了一天，他開始感覺有點不對勁了。故此他提出這個問題。
我說，恭喜你開始有了新的覺察，開始對天經(jīng)地義的事有所反思。有理，還是無理，這會隨著一個人的出發(fā)點而飄移。管理者對于體系的尊重是一個重要的出發(fā)點。讓相關(guān)責(zé)任人知道，那個油瓶就是他的責(zé)任。他不能照看好它，就要受到重罰。經(jīng)營者首先是對體系的尊重，而不是對一個油瓶負責(zé)。在一個龐大而健全的體系和一個油瓶之間，無疑體系更重要。
但是，如果這個油瓶換成一個活人，在救人一命還是對體系尊重這兩點做選擇的話，你會選擇什么？你是會伸出手去救人呢，還是要等待把肇事人找出來，讓他去承擔(dān)責(zé)任呢？
如果一個企業(yè)的所有管理者都活在一大堆的文件體系之中，而唯獨沒有活在當下，沒有活在問題出現(xiàn)的現(xiàn)場，那就會出大問題。
企業(yè)的任何一個問題，每個人都是責(zé)任人。那是大家共存的一個體系，分不出你的我的。重要的是要及時清除那些危害組織生命力的毒素或問題。
油瓶倒了要不要扶，本來是個極其簡單的問題。一如大敵當前，一個敵人正在向著軍長瞄準，軍長是命令別人去開槍，還是自己開槍？顯然是自己開槍。一切等待和推諉，等于是自殺。所以巴頓將軍喜歡胸前掛著沖鋒槍。這不是喜歡，而是有那樣的現(xiàn)場你就必須挺身而出�？上н@樣簡單的生存智慧，卻在洋理論面前似是而非了。
真理往前多走一步就是謬誤�，F(xiàn)存的體系都有存在的價值。但是，體系和流程畢竟只是手段，它們是為企業(yè)花費最小的成本取得最大效益的工具。當油瓶倒了，珍貴的油資源開始外泄，而現(xiàn)場的人不考慮如何減少損耗，卻在追究不在現(xiàn)場的責(zé)任人，真是不可理喻�，F(xiàn)在流行的管理理論，多是維護既定的體系和原則，而缺乏對現(xiàn)實的敬重。
今天職場流行之趨勢，科班出身能說會道者皆被封為高管，而真正有現(xiàn)場地頭力的卻被埋在底層。底層有意見要表達，可惜高層不愿意聽，也聽不懂。由此造成許多混亂�？v有精進之志，苦無可經(jīng)之門。
現(xiàn)在每天在公司奏響的節(jié)律是：員工在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了油瓶倒了的新問題，不在自己的流程規(guī)條里的，就一級級上報。一直報到大老板那里，再一級級下傳指令，等再到了現(xiàn)場，油瓶都干了。流程和體系，已經(jīng)不是解決現(xiàn)實問題的助推器，而成了人員之間、部門之間的一重重厚重的墻，把一個公司鮮活的血脈給人為地阻斷了！
答案永遠在現(xiàn)場，現(xiàn)場頭拱地解決問題最是切要，這是管理的真諦。
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本文標題：管理者之問：油瓶倒了該誰扶
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