現(xiàn)金流是指客觀存在于企業(yè)中，能動(dòng)態(tài)反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并對(duì)其起保障與控制作用的貨幣收支，是企業(yè)現(xiàn)金匯集的動(dòng)態(tài)反映�，F(xiàn)金流具有增強(qiáng)企業(yè)的流動(dòng)性、賦予企業(yè)發(fā)展能力以及調(diào)控經(jīng)營行為的能力。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，現(xiàn)金是企業(yè)的財(cái)富，現(xiàn)金的流動(dòng)如同企業(yè)的血液，決定企業(yè)的興衰存亡，所以擁有良好的現(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。1998年，財(cái)政部也頒布了《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——現(xiàn)金流量表》，并于2000年對(duì)其進(jìn)行了修訂，規(guī)定企業(yè)必須編制現(xiàn)金流量表。
現(xiàn)金流也越來越受到人們的重視，國內(nèi)的專家學(xué)者們對(duì)于現(xiàn)金流管理的研究也比較多。楊雄勝在2004年出版的《高級(jí)財(cái)務(wù)管理理論》中研究了“現(xiàn)金流及其管理”等相關(guān)問題，提出了現(xiàn)金流的四要素：流量、流向、流程和流速。蔡昌(2005)在《提升現(xiàn)金流管理》中對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)以及現(xiàn)金流與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)系作了系統(tǒng)研究。陳志斌在2007年出版的《基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)現(xiàn)金流量管理研究》中得出了以下六點(diǎn)結(jié)論：第一、現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金流管理的目標(biāo)是保障企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值；第二、現(xiàn)金流管理不是一個(gè)孤立的活動(dòng)，它與企業(yè)的外部環(huán)境、內(nèi)部因素密切相關(guān)；第三、企業(yè)的現(xiàn)金流管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)兩部三緯三塊四變量八指標(biāo)模型對(duì)現(xiàn)金流實(shí)行分層、分塊、分因素管理；第四、企業(yè)現(xiàn)金流管理應(yīng)遵循現(xiàn)金流運(yùn)動(dòng)規(guī)律和現(xiàn)金流基本邏輯關(guān)系；第五、企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流管理的成效取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及與之相伴的物流、信息流以及現(xiàn)金流本身的運(yùn)轉(zhuǎn)效率；第六、現(xiàn)金流的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了長遠(yuǎn)的現(xiàn)金流管理能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。杜古軍(2009)在《如何進(jìn)行現(xiàn)金流管理》中提出要對(duì)現(xiàn)金流的盈余和缺口加強(qiáng)管理。
一、業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)
業(yè)務(wù)流程是為完成某一特地目標(biāo)(或任務(wù))的一系列邏輯相關(guān)的作業(yè)的有序集合。業(yè)務(wù)流程的基本組成單元是作業(yè)，在業(yè)務(wù)流程中，每個(gè)作業(yè)都與前后的作業(yè)相銜接，都以前一個(gè)作業(yè)的產(chǎn)出作為投入，同時(shí)將本項(xiàng)作業(yè)的產(chǎn)出轉(zhuǎn)移給下一個(gè)作業(yè)。每個(gè)業(yè)務(wù)流程都有顧客和供應(yīng)商，顧客和供應(yīng)商既可能是內(nèi)部的，也可能是外部的。業(yè)務(wù)流程通常是多部門之間的合作，這決定了流程管理的整體性。流程觀認(rèn)為，企業(yè)運(yùn)作的好壞取決于流程本身效率以及流程之間的合作效率，加強(qiáng)流程管理，強(qiáng)化流程之間的合作可以提升績效。
業(yè)務(wù)流程再造是業(yè)務(wù)流程管理的典型代表。1990年邁克·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來》(Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate)的文章，文中提出的再造思想開創(chuàng)了一場新的管理革命。1993年邁克·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一書中，首次提出了業(yè)務(wù)流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并將其定義為——對(duì)流程進(jìn)行徹底的、根本性的重新思考和重新設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)、響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵性指標(biāo)上取得巨大的、突破性的改善。其中，哈默還指出業(yè)務(wù)流程再造衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)有：成本、產(chǎn)品、工作效率、顧客滿意度、服務(wù)質(zhì)量等幾個(gè)方面。BRP的最大特點(diǎn)在與其突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論的思想體系以及以原有的“職能導(dǎo)向”為基礎(chǔ)的企業(yè)組織形式，轉(zhuǎn)而以“流程導(dǎo)向”為基礎(chǔ)，從而為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了一個(gè)全新的思路。
業(yè)務(wù)流程再造的核心是在面對(duì)激烈的市場競爭，企業(yè)要加強(qiáng)過程控制、要不斷的對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些反映企業(yè)競爭能力的要素得以明顯的改善和提高，適應(yīng)市場競爭的需求。對(duì)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造最主要的目的是為了對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈環(huán)節(jié)實(shí)行優(yōu)化。通過業(yè)務(wù)流程重組，縮減了價(jià)值鏈中非價(jià)值增值部分，強(qiáng)化整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值增值部分，減少了現(xiàn)金流在非價(jià)值增值環(huán)節(jié)的停留，為價(jià)值增值環(huán)節(jié)提供了更多的現(xiàn)金儲(chǔ)備，確保了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值增值最大化。
盡管業(yè)務(wù)流程管理的理論研究還不太成熟，實(shí)踐中失敗率也比較高，總體來說各方面都處于探索階段，但其作為一種新的管理模式，確實(shí)有效地解決了企業(yè)在新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下遇到的一些發(fā)展的難題，因此業(yè)務(wù)流程管理將成為21世紀(jì)企業(yè)主要的經(jīng)營管理方式之一。
二、企業(yè)現(xiàn)金流管理與業(yè)務(wù)流程整合
業(yè)務(wù)流程是從客觀的角度真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程，現(xiàn)金流貫穿于業(yè)務(wù)流程中但有其自身的運(yùn)行規(guī)律。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的長短以及營運(yùn)循環(huán)的快慢都會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流造成影響。例如采購環(huán)節(jié)的拖延、存貨的積壓、生產(chǎn)過程的加長都會(huì)加大現(xiàn)金的占用，降低現(xiàn)金流的流動(dòng)性和效率。相反，如果能夠及時(shí)采購，實(shí)現(xiàn)零庫存、加速生產(chǎn)等，就會(huì)降低業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)金占用，提高現(xiàn)金流的流動(dòng)性和效率，增強(qiáng)現(xiàn)金流的創(chuàng)值性和營利性。
將現(xiàn)金流管理和業(yè)務(wù)流程整合研究可以使得企業(yè)站在更高的層次、從更廣闊的視野中去觀察和理解現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。目前國內(nèi)對(duì)于這方面的研究還處于探索階段。陳志斌在2007年出版的《基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)現(xiàn)金流量管理研究》中提到 業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流管理的成效取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程(其中包含的管理流程、運(yùn)作流程)以及與之相伴的物流、信息流以及現(xiàn)金流本身的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流管理效率與整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)過程以及現(xiàn)金流本身的狀況密切相關(guān)，業(yè)務(wù)流程狀況和現(xiàn)金流狀況與企業(yè)相應(yīng)的管理流程、運(yùn)作流程以及信息流程密切相關(guān)。他還指出企業(yè)的現(xiàn)金流創(chuàng)值管理從戰(zhàn)略層面上講有賴于戰(zhàn)略規(guī)劃，從戰(zhàn)術(shù)層面上講有賴于流程再造。
三、海爾案例分析
回顧海爾的發(fā)展歷程，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TOM到OEC管理到“吃休克魚”方式的公司重組，再到業(yè)務(wù)流程再造等三個(gè)階段。其中，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求公司流程與員工素質(zhì)與國際化公司全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決公司國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題�？梢哉f，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌，實(shí)現(xiàn)國際化海爾的效率和效益，提升海爾的國際競爭力，是海爾決心實(shí)施流程再造的直接動(dòng)因。
海爾的“業(yè)務(wù)流程再造”是從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線職能制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。
海爾把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R(研發(fā)、人力資源、客戶管理)和基礎(chǔ)支持流程3T(全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理)，3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。
整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對(duì)市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。
商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。海爾的現(xiàn)金流管理也隨之得到了優(yōu)化，這里主要分析以下三個(gè)方面。
(一)零庫存
過去的公司存在一個(gè)觀念問題：不是為定單、為市場需求而是為庫存采購。采購進(jìn)來就完了，到用的時(shí)候再說。采購部門不關(guān)心生產(chǎn)流程，不了解生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)需求的變化，采購活動(dòng)缺乏主動(dòng)性和靈活性，采購很難適應(yīng)制造需求的變化。所以就會(huì)導(dǎo)致在原材料的時(shí)候積壓些，在半成品的時(shí)候積壓 ，在產(chǎn)成品的時(shí)候再積壓些。海爾在業(yè)務(wù)流程再造后，通過 個(gè)JIT(JIT采購、JIT送料、JIT配送)革倉庫的命，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷流動(dòng)。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天。最多不超過七天；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以送貨。海爾就是以時(shí)間消滅空間，用及時(shí)配送的時(shí)間滿足客戶的要求，最終消滅庫存空間。
從采購到生產(chǎn)再到銷售過程的物流運(yùn)動(dòng)的速度過慢直接影響到各環(huán)節(jié)現(xiàn)金的占用和呆滯，影響正常的現(xiàn)金流，增加了資金的機(jī)會(huì)成本。海爾采取按訂單生產(chǎn)的思路并對(duì)訂單實(shí)行全程的信息化管理，加快了物流的速度，使庫存占用的現(xiàn)金減少了，提高了現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的優(yōu)化管理。還要指出的一點(diǎn)是，其實(shí)庫存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬�，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，會(huì)形成現(xiàn)在市場上的價(jià)格戰(zhàn)。海爾用及時(shí)配送的時(shí)間來滿足用戶的要求，最終消滅庫存的空間。
(二)實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策
海爾有一個(gè)觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤第二”�！艾F(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧櫴菑膿p益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計(jì)算成銷售收入，也可以計(jì)算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持，企業(yè)也無法運(yùn)轉(zhuǎn)下去�；谶@個(gè)理念，海爾在業(yè)務(wù)流程再造后成功地實(shí)行了現(xiàn)款現(xiàn)貨政策。
實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，極大得加快了現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速度。通過建立“現(xiàn)款現(xiàn)貨”系統(tǒng)閘口實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，有效解決困擾公司的應(yīng)收賬款問題。在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并能夠真正做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，是海爾品牌、信譽(yù)、產(chǎn)品定制、為定單制造等綜合優(yōu)勢的反映。成功地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流優(yōu)化的必要條件之一。
(三)良好的資金運(yùn)作管理
海爾集團(tuán)通過建立完善的全球金融借力網(wǎng)絡(luò)，可以靈活選擇資金結(jié)算和運(yùn)作方式，實(shí)現(xiàn)全球資金劃撥的暢通和及時(shí)，減少資金在各環(huán)節(jié)滯留的時(shí)間。海爾借助銀行的電子結(jié)算平臺(tái)，創(chuàng)新實(shí)施了網(wǎng)上現(xiàn)匯和網(wǎng)上信用證的結(jié)算方式，建立了自身較為完備的網(wǎng)上結(jié)算平臺(tái)，杜絕了資金結(jié)算的人為干預(yù)因素，實(shí)現(xiàn)了結(jié)算的公開、公正和公平。同時(shí)，全球金融借力網(wǎng)絡(luò)能在全球范圍內(nèi)獲得便利、快捷的短期融資，通過合理利用短期融資財(cái)務(wù)杠桿，提高資金的使用效益。同時(shí)海爾還利用全國的銀行網(wǎng)絡(luò)還提供全面的金融服務(wù)，如對(duì)分布在異地的海爾分公司實(shí)行上門服務(wù)，節(jié)假日不休息，對(duì)資金及時(shí)回收和規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)起到了積極的作用。同時(shí)，在資金的融措和結(jié)算方面，海爾集團(tuán)利用自身的資源優(yōu)勢，在開立信用證、承兌匯票等業(yè)務(wù)上獲得了相應(yīng)的優(yōu)惠，如降低保證金數(shù)額，節(jié)約貼息費(fèi)用和匯兌損失。這一系列的運(yùn)作都使得海爾在現(xiàn)金流管理方面取得了不小的成效。
綜上所述，企業(yè)的現(xiàn)金流管理除了要對(duì)現(xiàn)金流本身的流轉(zhuǎn)流程進(jìn)行改造，從加快現(xiàn)金流本身的流轉(zhuǎn)著手進(jìn)行管理外，還有賴于業(yè)務(wù)流程再造，將兩者整合研究進(jìn)行管理模式的開發(fā)有利于緩解企業(yè)現(xiàn)金流緊張、庫存積壓、呆賬壞賬等問題。在競爭日趨激烈的客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必須更新觀念，同時(shí)利用信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)物流、信息流和現(xiàn)金流的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理目標(biāo)。
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本文標(biāo)題：與ERP業(yè)務(wù)流程整合的企業(yè)資金財(cái)務(wù)管理
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