ERP(EntERPrise Resource Planning)企業(yè)資源計劃，是現(xiàn)代先進管理思想及管理技術(shù)的集大成者，是一種基于現(xiàn)代信息技術(shù)而發(fā)展起來的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它致力于在企業(yè)經(jīng)營管理的各個活動環(huán)節(jié)中，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對企業(yè)的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流進行集成和綜合，實現(xiàn)企業(yè)資源的整體優(yōu)化配置，加快對市場的反應(yīng)速度，提高企業(yè)管理水平和管理績效，并最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。ERP是由MRP，MRPII發(fā)展而來，思想淵源可以追溯到20世紀50年代，但具有完整意義的ERP概念卻是由GartnerGroup Inc于20世紀即年代初首先提出。我國企業(yè)自1991年起開始引進ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理進行改造，但直至現(xiàn)在，實施成功的僅占lO％～20％，約有30％～40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％～20％的成功企業(yè)大多又是三資企業(yè)。大部分企業(yè)掉進了ERP“黑洞”。所謂ERP“黑洞”，即企業(yè)投入巨資實施的ERP項目并未給企業(yè)帶來預期收益，對企業(yè)管理績效提升貢獻不大，甚至企業(yè)為了維護雞肋般的ERP系統(tǒng)而不得不繼續(xù)無休止地投入資源的一種現(xiàn)象。一種集先進管理理念、現(xiàn)代信息技術(shù)、優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程于一體，被理論界推崇、實踐界看好的ERP項目為何使如此眾多的企業(yè)掉進了ERP“黑洞”?理論界對影響ERP成功實施的一些關(guān)鍵因素(CSF)也進行了一些研究。筆者結(jié)合在企業(yè)推行ERP項目經(jīng)驗，對企業(yè)ERP“黑洞”的成因進行一些探討，同時提出了企業(yè)規(guī)避ERP“黑洞”的路徑選擇方式。
一、企業(yè)的ERP“黑洞”成因
將從企業(yè)內(nèi)外因兩個層面來分析使企業(yè)陷入ERP“黑洞”的原因。內(nèi)因主要包括企業(yè)定位不明確、ERP選型不當、企業(yè)高層支持力度不夠、ERP與原有管理模式的沖突、過度ERP個性化等五個方面；外因則主要包括ERP軟件功能模塊僵化、軟件提供商跟蹤服務(wù)不到位等。
(一)企業(yè)定位不明確
ERP是一種先進的管理理論，它借助信息技術(shù)，致力于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改善，關(guān)注企業(yè)整體資源的綜合協(xié)調(diào)運用，著眼于企業(yè)績效的大幅提升，因而得到了絕大部分企業(yè)的歡迎。同時在ERP實際運用中，ERP理論已經(jīng)具體化為不同ERP廠商生產(chǎn)的綜合性或?qū)I(yè)性軟件，是安裝于企業(yè)里一臺臺電腦中的ERP操作軟件，成為企業(yè)管理的一種工具。但現(xiàn)時不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)當作管理改善的法寶，將ERP項目當成包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，以為只要實施了ERP，企業(yè)的運作流程就會暢順，企業(yè)經(jīng)營績效、組織行為及員工行為就會因之而出現(xiàn)巨大的轉(zhuǎn)變。這實際上是對ERP項目在提升企業(yè)管理水平中的作用定位不準，對ERP所蘊含的管理理論及ERP對企業(yè)的影響理解不足，企業(yè)對ERP項目沒有一個合理的ERP收益預期，這種對ERP定位不清決定了企業(yè)走不出ERP“黑洞”。
(二)ERP選型不當
軟件的選型對于ERP項目的成功有著至關(guān)重要的作用。對軟件的選擇過程進行了全面的研究，并提出了13個選擇步驟。ERP軟件廠商眾多，國外的有SAP、Oracle、Bann等，國內(nèi)的則有用友、金蝶、浪潮等，加上不知名的由3～5人所組成的軟件公司，構(gòu)成日益膨脹的ERP提供商群體。一套ERP軟件是由多個可選擇模塊組成，企業(yè)可根據(jù)實際需要進行選擇性購買。一般ERP軟件產(chǎn)品均具有完整的組成模塊，可滿足企業(yè)的絕大部分需求，但因各軟件企業(yè)對其產(chǎn)品的市場定位不同，其產(chǎn)品也有不同的適用性。如德國的SAP公司專攻大型高端客戶，為企業(yè)提供復雜的、網(wǎng)絡(luò)式的信息服務(wù)；而用友則主攻中檔客戶，為企業(yè)提供細化的行業(yè)ERP軟件。企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時一般都會成立ERP推行小組，但由于推行小組自身知識結(jié)構(gòu)局限，在進行ERP軟件選型時無法對軟件各功能模塊進行周密的系統(tǒng)性思考，對ERP軟件中的許多功能模塊的適用性也事前也無法認真加以權(quán)衡。加之有的企業(yè)希望“一步到位”，不顧企業(yè)自身條件，引進一些不適用、多余的功能模塊，造成ERP軟件選型不當。不單造成資金浪費，而且延長ERP項目推行時間，影響項目進度，同時還增加了ERP實施成本和項目失敗機率。
(三)企業(yè)高層支持力度不夠
ERP項目歷來被稱為“領(lǐng)導項目”、“一把手工程”，它需要企業(yè)高層對項目的全力支持和配合。要順利實施ERP項目，必須對企業(yè)原有的流程進行重組和變革，需要企業(yè)提供相應(yīng)的人力、物力、財力資源。實施ERP項目同時也是一個企業(yè)內(nèi)部群體利益重新凋整的過程，它會改變企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程和利益格局，必然會遇到阻力，有時甚至是抗拒。企業(yè)高層領(lǐng)導清晰的改革思路、高調(diào)的改革言行、對利益相關(guān)方的成功協(xié)調(diào)均是ERP得以成功實施的前提。若企業(yè)的高層領(lǐng)導認為ERP項目只是IT技術(shù)人員在企業(yè)的電腦里進行的軟件裝機過程，對項目實施過程中所出現(xiàn)的問題不重視，不能及時對企業(yè)不合理的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門利益關(guān)系，則ERP最終只能淪為裝在計算機中的軟件，無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。
(四)ERP與原有管理模式的沖突
ERP的成功實施首先表現(xiàn)為企業(yè)管理思想、手段、模式以及組織職能、控制體系等方面的革新。ERP強調(diào)信息共享、消除信息孤島，加快信息傳遞速度，縮短信息傳遞鏈條，減少信息傳遞時間，為企業(yè)贏得更多的應(yīng)對外部市場變化的時間。但這一信息傳遞模式的轉(zhuǎn)變，徹底消除了原信息擁有人因擁有獨家管理信息，如最新質(zhì)量標準、工程變更、客戶訂單的增減等所帶來的控制權(quán)威和對企業(yè)的部分控制權(quán)力，也必然使他們因倍感失落而設(shè)置ERP實施障礙。這種沖突不僅存在于企業(yè)的管理中層，部分高層管理人員亦不可避免。在ERP項目推行初期，新舊兩種模式之間必然存在沖突，對沖突的處理能力是ERP能否成功實施的重要影響因素之一。
(五)過度ERP個性化
企業(yè)選擇實施的ERP系統(tǒng)，無論ERP廠商宣稱如何完整和優(yōu)秀，對于具體實施的企業(yè)來說，均需進一步調(diào)整和進行二次開發(fā)，將ERP軟件中所蘊含的優(yōu)秀管理流程及管理思想與企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，以形成針對性極強的個性化ERP。但在實際運營當中，ERP廠商為了迎合企業(yè)管理層需要，常常對成熟的ERP軟件進行無原則的大范圍個性化。通常來講，當ERP的個性化超過20％時，ERP系統(tǒng)原來所具有的系統(tǒng)性、整體性就會大大降低，整體系統(tǒng)會被肢解為一個個功能單一的模塊，難以發(fā)揮ERP的整體優(yōu)勢，企業(yè)也無法學習到標竿流程，影響ERP系統(tǒng)對企業(yè)資源進行整體整合的能力，無法發(fā)揮ERP應(yīng)有的功效。
二、企業(yè)避免ERP“黑洞"的路徑選擇
(一)加強市場調(diào)研，準確定位企業(yè)需求
企業(yè)在實施ERP之前必須要進行詳細的市場調(diào)研，將企業(yè)現(xiàn)有的管理狀況、行業(yè)供應(yīng)鏈管理技術(shù)發(fā)展態(tài)勢、客戶的要求、自我改造的愿望程度以及企業(yè)實施ERP所必備的技術(shù)人才、企業(yè)能為實施ERP投入多少資源等因素納入考察范圍，對ERP是什么、ERP能為企業(yè)帶來什么、企業(yè)需要什么類型的ERP、所采用的ERP將來還是否需要升級或是進行功能擴充等方面做出準確的回答，即企業(yè)對ERP的需求必須準確定位。然后對市場上的ERP廠商及其提供的ERP系統(tǒng)進行傘面的接觸和初步評估，縮小ERP廠商選擇范圍。并與相關(guān)ERP廠商進行傘面溝通，確立雙方均較為清晰和滿意的實施方案，將企業(yè)對ERP的真正需求準確表現(xiàn)于達成共識的實施方案中。
(二)借助中介力量，組建ERP項目實施團隊
ERP集現(xiàn)代管理理論、管理實踐以及信息技術(shù)于一身，是一個綜合的管理系統(tǒng)。由于企業(yè)管理人員對ERP不甚了解，而ERP軟件提供商又不熟識企業(yè)實際流程，造成ERP的實施困難。雖然一些軟件廠商已經(jīng)開始利用管理人才參與到ERP軟件開發(fā)中來，但這種程度還遠遠不夠。即使是先前的管理精英，在加人到ERP軟件編寫隊伍中后，也逐漸脫離了管理實際，與飛速發(fā)展中的管理理論與管理實踐日漸脫節(jié)。因此，企業(yè)在對ERP軟件的選型和實施過程中，應(yīng)積極借助ERP實施中介組織力量。盡管目前對這些中介組織在ERP項目實施中的功效評價不一，但他們相對于企業(yè)白有的專業(yè)人才來講，具有更為豐富企業(yè)管理實踐閱歷，成熟的行業(yè)ERP推行經(jīng)驗。這樣ERP項目實施團隊中除了傳統(tǒng)的ERP供需雙方人才之外，還加入了獨立的第三方，有助于提高項目實施過程中的溝通質(zhì)量和問題的解決。借鑒于中介人員既往ERP實施成功經(jīng)驗和失敗教訓，項目團隊可以更加有針對性地制定實施方案，縮短企業(yè)摸索過程，避免企業(yè)掉進信息“黑洞”，達到謹慎上馬、穩(wěn)健實施、一氣呵成的目標。
(三)利用ERP實施機遇，實現(xiàn)企業(yè)流程重組
企業(yè)選擇實施ERP的最主要動機是提升管理水平，改善業(yè)務(wù)流程績效，有人甚至認為實施ERP本身就BPR。企業(yè)要成功實施ERP項目，就必須對現(xiàn)有企業(yè)流程進行改善和重組，達到可以推行ERP項目的基本管理要求；而企業(yè)要進行業(yè)務(wù)流程重組，也必須借助于ERP管理工具，利用ERP的信息集成、資源共享、管理系統(tǒng)的優(yōu)點，將原來依職能部門導向而設(shè)計的業(yè)務(wù)流程重組為價值創(chuàng)造、顧客導向的業(yè)務(wù)流程，并且相應(yīng)地重構(gòu)企業(yè)組織。業(yè)務(wù)流程的改善和重組為ERP推行創(chuàng)造出一個更為適宜的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而更加有利于推動ERP項目的實施。
(四)制定適宜ERP實施方案
對于企業(yè)來講，實施ERP是一個大型項目，牽涉到企業(yè)方方面面，是一個資金耗費大、實施歷程長、涉及業(yè)務(wù)廣、影響人員多的系統(tǒng)工程。上至總經(jīng)理，下到一般員工都可能會因ERP項目而必須主動或被動地改變自己原有的行為方式和作業(yè)規(guī)則。對于這樣一個關(guān)系重大的項目，ERP項目團隊必須認真研究，制定出適宜的實施方案。方案應(yīng)遵循如下原則：統(tǒng)籌考慮，整體規(guī)劃，分步實施，分部推行。
(五)加強培訓和宣導
ERP新項目的實施需要企業(yè)員工知識匹配，企業(yè)需要用新的管理理念、管理模式以及新的技能來適應(yīng)ERP的要求。要做到這一點就必須在企業(yè)范圍內(nèi)進行培訓和宣導。為推行ERP項目而進行的培訓和宣導，決不能以為在企業(yè)廠區(qū)里掛上幾條宣傳橫幅，召開幾次會議就可大功告成，而是必須要制定一個詳細周密且針對性強的培訓方案，與ERP項目的推行進度協(xié)同，相互促進。一個完整的培訓方案至少應(yīng)包括如下幾個部分：培訓對象、培訓時間、培訓師、培訓內(nèi)容、培訓效果的檢查和確認等方面。ERP工程是一個全員工程，但并不等于全員必須參與到ERP所有過程中來，更不要求企業(yè)所有的員工必須具備ERP所有的知識。因此必須針對在企業(yè)里參與不同業(yè)務(wù)流程、承擔不同責任的職員工制定相適宜的培訓方案，這樣既能大大節(jié)省培訓費用，還可加快ERP推行進度。
三、結(jié)語
盡管ERP建設(shè)投資大、周期長、風險高，但企業(yè)要生存發(fā)展，贏得市場先機，推行ERP建設(shè)是企業(yè)自然而然的理性選擇。了解學習、選擇使用ERP是每一個企業(yè)的必由之路。同時企業(yè)應(yīng)學會理性看待ERP，準確定位ERP，為實施ERP組建項目團隊，周密籌劃，借助ERP廠商及實施中介專業(yè)知識及經(jīng)驗，制定出適宜實施方案，避開ERP“黑洞”，實現(xiàn)企業(yè)資源整合，發(fā)揮ERP優(yōu)勢，真正實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的集成化管理，創(chuàng)造和享用ERP建設(shè)給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。
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