ERP最早只是被定義為應(yīng)用軟件，現(xiàn)在則被提升到現(xiàn)代企業(yè)管理理念的高度。一些計(jì)劃實(shí)施ERP系統(tǒng)的工程機(jī)械企業(yè)及那些正處于實(shí)施ERP系統(tǒng)上線過程中的工程機(jī)械企業(yè)，對(duì)于如何準(zhǔn)確定位，能否產(chǎn)生實(shí)質(zhì)效益，企業(yè)是否適合實(shí)施ERP等概念依然比較模糊。本文根據(jù)已實(shí)施ERP企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從數(shù)據(jù)對(duì)ERP的影響以及生產(chǎn)技術(shù)部門對(duì)ERP的觀察，闡述整機(jī)企業(yè)，特別是采用事業(yè)部制的整機(jī)企業(yè)在ERP實(shí)施過程中存在的適應(yīng)性問題。
1 上線前的咨詢及應(yīng)考慮的工作
1.1 ERP項(xiàng)目應(yīng)用前提
應(yīng)考慮現(xiàn)有生產(chǎn)方式是否有待改進(jìn)，現(xiàn)有資源是否需要整合。每個(gè)企業(yè)都有著自身的生產(chǎn)方式，無論是推動(dòng)式生產(chǎn)(計(jì)劃生產(chǎn))還是拉動(dòng)式生產(chǎn)(完全按需求生產(chǎn))，在實(shí)施ERP之前，生產(chǎn)上式的定型是必須重點(diǎn)考慮的問題。由于ERP是針對(duì)企業(yè)的定制系統(tǒng)，因此，在ERP上線之后再想改變生產(chǎn)方式將極為困難，并浪費(fèi)人力物力。
在現(xiàn)實(shí)的情況中，由于各事業(yè)部共同采用了傳統(tǒng)的推動(dòng)式生產(chǎn)方式，因此無法真正保證按需生產(chǎn)以及事業(yè)部零庫存的目標(biāo)。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的改革只能將重心放于車間內(nèi)。
1.2 ERP項(xiàng)目實(shí)施規(guī)模及實(shí)施方式的選擇
一個(gè)企業(yè)可能有多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)值、生產(chǎn)方式可能存在較大區(qū)別。是選擇在每個(gè)事業(yè)部全面推進(jìn)ERP，還是在部分事業(yè)部推進(jìn)或分批推進(jìn)，是一個(gè)需要周詳考慮的問題，以下是筆者所在的廈門廈工機(jī)械股份有限公司的一些經(jīng)驗(yàn)。
(1)各事業(yè)部業(yè)務(wù)往來較步且獨(dú)立性強(qiáng)時(shí)，宜采用同時(shí)推進(jìn)ERP的方法(如圖1所示)。
圖1 同時(shí)推進(jìn)ERP
(2)各事業(yè)部產(chǎn)品品種、產(chǎn)值等因素差距過大時(shí)，宜采用部分推進(jìn)ERP的方法(如圖2所示)。按現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)值低、批量小、產(chǎn)品品種多的事業(yè)部上線ERP后，反而會(huì)造成工作流程繁瑣等諸多問題。
(3)各事業(yè)部業(yè)務(wù)往來較多時(shí)，同時(shí)上線容易造成數(shù)據(jù)的交互混亂，宜采用分階段推進(jìn)ERP的方法(參見圖2)。
圖2 部分或分階段推進(jìn)ERP
1.3 應(yīng)取得公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力且持續(xù)的支持
ERP項(xiàng)目作為公司信息化的龐大系統(tǒng)工程，其特點(diǎn)有：1)投入成本大，風(fēng)險(xiǎn)高；2)屬全員項(xiàng)目，上線過程通常很長；3)對(duì)原有生產(chǎn)方式及業(yè)務(wù)操作存在較大沖擊。
由于以上的特點(diǎn)勢(shì)必對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目產(chǎn)生種種的阻力，可能造成項(xiàng)目進(jìn)展緩慢或半途而廢。因此，ERP項(xiàng)目必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)的大力支持及協(xié)調(diào)，并應(yīng)以自上而下貫徹實(shí)施ERP項(xiàng)目的決心及行動(dòng)力，持之以恒地按步進(jìn)行，才能保證ERP項(xiàng)目的最終順利實(shí)施。
1.4 慎重選擇ERP軟件及實(shí)施服務(wù)團(tuán)隊(duì)
ERP項(xiàng)目的軟件及實(shí)施成本大多昂貴，選擇適合的ERP軟件及實(shí)施服務(wù)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)ERP項(xiàng)目的順利完成顯得尤為重要。ERP實(shí)施過程中，軟件是基礎(chǔ)，很多公司就是在軟件選擇上出了問題，在實(shí)施過程中才發(fā)現(xiàn)選用的軟件并不符合公司的實(shí)際使用要求，最終導(dǎo)致項(xiàng)目停止或拖延，以致造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。
實(shí)施是關(guān)鍵過程，ERP軟件一般較為龐大，模塊選擇、定制開發(fā)適合本公司業(yè)務(wù)的功能，對(duì)符合、優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程等極其重要。而早期的培訓(xùn)及中期的具體實(shí)施更依賴于實(shí)施服務(wù)團(tuán)隊(duì)。只有人人都熟悉ERP，將ERP軟件真正地運(yùn)用起來，ERP項(xiàng)目才能產(chǎn)生效果，才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)際的生產(chǎn)效益，值得注意的是，ERP后期服務(wù)也應(yīng)納入考慮范圍。
2 上線前的準(zhǔn)備工作要點(diǎn)
2.1 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作
數(shù)據(jù)可簡單分解為物料主數(shù)據(jù)——物料所有信息(包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)MBOM，物料描述、圖號(hào)、價(jià)格、采購庫位、生產(chǎn)消耗庫位等，不同公司可根據(jù)各自需求定制相關(guān)信息)，工藝路線——加工工藝、生產(chǎn)版本、工時(shí)定額、物流配送等等。數(shù)據(jù)及其用途如圖3所示。
圖3 數(shù)據(jù)及用途
上線前，數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)備齊全，準(zhǔn)確率是否足夠高，數(shù)據(jù)版本(即數(shù)據(jù)時(shí)效性)是否清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，�?huì)極大程度地影響上線后的工作。數(shù)據(jù)是先決條件，如果數(shù)據(jù)不齊，準(zhǔn)確性不足，版本紊亂，會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)在生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃過程中頻繁報(bào)錯(cuò)，最后為了保證生產(chǎn)而不得不進(jìn)行系統(tǒng)外調(diào)整，直接導(dǎo)致上線后工作量陡增并最終導(dǎo)致系統(tǒng)外數(shù)據(jù)量過大而上線失敗。
對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的認(rèn)識(shí)應(yīng)該提到ERP上線的首要考慮位置，特別對(duì)于多品種小批量或者以改裝定制產(chǎn)品為主業(yè)的企業(yè)，更要認(rèn)識(shí)到ERP的數(shù)據(jù)推進(jìn)可能形成的隱形工作量。
數(shù)據(jù)工作是基石，其完整性和準(zhǔn)確性很重要，將直接影響系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)行結(jié)果。
2.2 流程的梳理及編制工作
不同的企業(yè)，工作流程會(huì)不相同。因此在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，一定要梳理并且定制符合企業(yè)自身的全面工作流程，以免上線后，流程紊亂，職責(zé)不明，導(dǎo)致工作交接出現(xiàn)真空或混沌狀態(tài)，工作無法繼續(xù)開展。
在梳理流程的過程中，財(cái)務(wù)部門將扮演重要角色，四為所有過程的節(jié)點(diǎn)必須在財(cái)務(wù)可以準(zhǔn)確采集信息的前提下進(jìn)行。因此，在工作流程的編制上，要特別考慮生產(chǎn)過程中的每個(gè)物料交接控制點(diǎn)是否滿足財(cái)務(wù)對(duì)成本核算的要求，形成統(tǒng)的具有標(biāo)準(zhǔn)格式的流程庫，并備案留底。圖4所示的流程圖中帶有SAP標(biāo)示的文本框，表示此項(xiàng)操作流程必須在SAR這一ERP運(yùn)行軟件平臺(tái)內(nèi)執(zhí)行。
圖4 流程圖示例
3 上線過程中的注意事項(xiàng)
3.1 上線培訓(xùn)
一個(gè)龐大的ERP系統(tǒng)，很難要求員工成為對(duì)系統(tǒng)的方方面面都能嫻熟的全能型人才，何況不同職能部門在ERP內(nèi)的作用權(quán)限也限制了其能掌握的技能部分。而且很多公司都容易忽視對(duì)一線人員進(jìn)行系統(tǒng)概念培訓(xùn)，認(rèn)為公認(rèn)主要懂得自己的操作部分就可以，結(jié)果導(dǎo)致每個(gè)環(huán)節(jié)的人員只掌握各自技能，當(dāng)系統(tǒng)出錯(cuò)時(shí)，搞不清楚出錯(cuò)原因是生產(chǎn)排產(chǎn)問題還是數(shù)據(jù)問題。
系統(tǒng)內(nèi)一線人員的作用類似于自然科學(xué)中食物鏈的金字塔底端，一旦出錯(cuò)，整個(gè)金字塔都會(huì)崩潰，特別是對(duì)以投料形式生產(chǎn)和成品不受投料影響允許報(bào)工現(xiàn)象的控制(物料在搬工后，其在這道報(bào)工的上序上就屬于成品；理論上是需要投料并消耗的料)。
解決方案：1)切實(shí)做好全員培訓(xùn)及考核工作，ERP系統(tǒng)需要全員的支持；2)上線后，一線人員操作過程遇到任何問題，都應(yīng)通過生產(chǎn)管理部門篩選分類后發(fā)放不同部門修正。
3.2 一物多碼
一物多碼即同種物料在不同使用環(huán)境擁有不同描述，以及圖號(hào)、編碼等信息的情況。由于數(shù)據(jù)數(shù)量龐大，產(chǎn)品通用化程度不高時(shí)，極易存在一物多碼的情況。一物多碼會(huì)使庫存的準(zhǔn)確性受到強(qiáng)烈的沖擊，導(dǎo)致月底盤點(diǎn)庫存數(shù)據(jù)時(shí)，需要采取凍結(jié)物料等措施再對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，工作量巨大。
解決方案：1)上線早期要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，在上線過程中要不斷修正一物多碼的情況，以使物料庫存清晰，消耗明白；2)除了一物多碼外，還要仔細(xì)識(shí)別庫存中相似性過大的零部件，若視覺上無法區(qū)別，必須以不同的器具給予區(qū)別。
3.3 管理節(jié)點(diǎn)設(shè)置
庫存管理是否與現(xiàn)場管理節(jié)點(diǎn)一致，對(duì)于因管理資源等問題而存在步部分可控程度差的報(bào)工點(diǎn)需特別注意。對(duì)于大部分車間，采用反沖的方式(即成品報(bào)工，相關(guān)物料自動(dòng)識(shí)別成已消耗)對(duì)庫存進(jìn)行管理；而對(duì)于部分采用投料進(jìn)行管理的車間，一線操作人員的操作顯得特別重要。因?yàn)榧词瓜到y(tǒng)內(nèi)沒有投料，物料還是可以生產(chǎn)并且報(bào)工的。
解決方案：盡量減少非正常報(bào)工等灰色地帶應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注并及時(shí)調(diào)整數(shù)據(jù)差異。
3.4 物料采購類型
物料采購中存在工序外協(xié)、標(biāo)準(zhǔn)委外、標(biāo)準(zhǔn)采購等類型。其中工序外協(xié)、標(biāo)準(zhǔn)委外是容易混淆的部分，由此引申的現(xiàn)場和系統(tǒng)的靈活轉(zhuǎn)換——工序外協(xié)也是可以做成標(biāo)準(zhǔn)委外的。不同的是，工序外協(xié)只是在工藝路線上體現(xiàn)外協(xié)工序服務(wù)費(fèi)，無法控制物料在外協(xié)狀態(tài)時(shí)的庫存狀態(tài)；而標(biāo)準(zhǔn)委外則需要該物料至少有兩種狀態(tài)物料編碼：委外時(shí)編碼和委外結(jié)束時(shí)編碼，這樣做的好處就是物科處于委外狀態(tài)時(shí)，系統(tǒng)也能進(jìn)行庫存管理。
解決方案：對(duì)于易混淆的概念，每個(gè)部門都應(yīng)統(tǒng)一理解，才能避免在后續(xù)更改過程中對(duì)其余部門工作量的影響。
3.5 各職能部門的角色分配
不同職能部門作用不同，因此和上線前，需明確各職能部門在系統(tǒng)內(nèi)適合扮演的角色以及相應(yīng)的系統(tǒng)權(quán)限。在我公司上線的過程中，由于在明確ERP系統(tǒng)投限步驟上沒有逐條明確說明，導(dǎo)致在后續(xù)使用過程中，相關(guān)部門不懂得如何利用靈活多樣的方法查詢數(shù)據(jù)使用的出錯(cuò)記錄。
解決方案：結(jié)合系統(tǒng)設(shè)置角色及相應(yīng)的權(quán)限，明確各部門職責(zé)，適當(dāng)擴(kuò)展關(guān)聯(lián)角色的部分權(quán)限，提高系統(tǒng)操作嫻熟度。
3.6 模擬測(cè)試問題
正式上線前，維護(hù)測(cè)試系統(tǒng)是必不可少的。在測(cè)試系統(tǒng)內(nèi)，對(duì)整個(gè)企業(yè)工作流程、數(shù)據(jù)狀況進(jìn)行多次完整測(cè)試，務(wù)必保證正式上線后系統(tǒng)作用能達(dá)成預(yù)期效果。
解決方案：正式系統(tǒng)上線前必須做好測(cè)試系統(tǒng)上線工作，早發(fā)現(xiàn)問題早解決。
3.7 數(shù)據(jù)版本
龐大的數(shù)據(jù)量導(dǎo)致數(shù)據(jù)零錯(cuò)誤可能性微乎其微，因此要對(duì)數(shù)據(jù)版本整理清晰，也就是要對(duì)數(shù)據(jù)的時(shí)效性嚴(yán)格把控。值得一提的是：數(shù)據(jù)版本的控制必須貫穿整個(gè)ERP項(xiàng)目，從始至終。
4 上線后的注意事項(xiàng)
4.1 上線初期應(yīng)每月盤點(diǎn)
對(duì)公司做每月的盤點(diǎn)，在上線初期是必不可少的。從盤點(diǎn)結(jié)果能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，了解錯(cuò)在哪里，如何糾正和減少錯(cuò)誤。通過月底盤點(diǎn)，我公司發(fā)現(xiàn)的主要問題包括：
(1)物多碼造成物料消耗差異，如A物料庫存小于消耗后的統(tǒng)計(jì)值，而相對(duì)應(yīng)的B物料庫存多于消耗后的統(tǒng)計(jì)值。
(2)由于車間存在半成品和成品識(shí)別的差錯(cuò)，導(dǎo)致原材料盤盈，成品盤虧或者相反。
(3)盤點(diǎn)結(jié)果反映，有些材料在系統(tǒng)中無消耗，但實(shí)際生產(chǎn)圖紙中存在需要改材料的地方，需檢查現(xiàn)場與圖紙的一致性問題。
(4)由于車間采用投料方式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，無投料而產(chǎn)生的成品報(bào)工后會(huì)產(chǎn)生庫存差異。
解決方案：作為信息修正的一個(gè)必要手段及確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，盤點(diǎn)很重要。通過盤點(diǎn)能暴露出潛在的各種問題，各職能部門通過分析盤點(diǎn)差異，可以對(duì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的修正處理。
4.2 各職能部門之間的接口及協(xié)作問題
后續(xù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性維護(hù)，以及與編碼系統(tǒng)的一致性，需要與標(biāo)準(zhǔn)化室、信息中心協(xié)同作業(yè)。ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)必頊保證與原有編碼或圖號(hào)系統(tǒng)一致，才能做到有根可追、有據(jù)可依，當(dāng)研發(fā)部門開發(fā)出的零部件產(chǎn)品進(jìn)入設(shè)計(jì)系統(tǒng)及編碼系統(tǒng)時(shí)，信息中心對(duì)零部件設(shè)計(jì)信息的審核，直接影響到標(biāo)準(zhǔn)化室對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部門的數(shù)據(jù)審核，因此研發(fā)部門務(wù)必保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息準(zhǔn)確性以及完整性。
解決方案：通過編碼系統(tǒng)這一統(tǒng)一的實(shí)時(shí)更新平臺(tái)，按規(guī)范的數(shù)據(jù)新增及更改流程作業(yè)，通過ERP系統(tǒng)并輔以O(shè)A等溝通平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)協(xié)作溝通，解決數(shù)據(jù)統(tǒng)一問題。
4.3 系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的調(diào)整工作
數(shù)據(jù)完全正確是理想化的。在預(yù)備期未發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，一般都會(huì)在系統(tǒng)運(yùn)行一段時(shí)間后暴露出來，財(cái)務(wù)進(jìn)行庫存盤點(diǎn)時(shí)，如何補(bǔ)救成為當(dāng)務(wù)之急。此時(shí)數(shù)據(jù)組需要做的是協(xié)同各職能部門排查錯(cuò)誤，通知各相關(guān)部門暫停系統(tǒng)下單，糾正錯(cuò)誤數(shù)據(jù)，并做好數(shù)據(jù)版本記錄，同時(shí)通知生產(chǎn)部門重讀有關(guān)該數(shù)據(jù)的生產(chǎn)訂單、移庫、補(bǔ)投料等。這一切都需要協(xié)同作業(yè)，需要有一個(gè)數(shù)據(jù)補(bǔ)救的協(xié)同作業(yè)機(jī)制。
解決方案：強(qiáng)化各部門工作能力，通過ERP系統(tǒng)及OA等輔助溝通平臺(tái)，及時(shí)溝通處理，確保做到ERP系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)調(diào)整工作日事日畢。
4.4 系統(tǒng)內(nèi)報(bào)工問題
由于盤點(diǎn)的原則以及物料準(zhǔn)確性的原則都是“非成品物件依據(jù)Bom轉(zhuǎn)化為原材料”，因此一線生產(chǎn)的所屬成品報(bào)工一定要及時(shí)，否則會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)成品的子組件物料無法消耗，最終反映為庫存錯(cuò)誤。因此一線操作人員報(bào)工一定要及時(shí)。
解決方案：及時(shí)有救地進(jìn)行報(bào)工工作，對(duì)報(bào)工及非報(bào)工零部件需標(biāo)識(shí)處理，以免混亂。
4.5 系統(tǒng)外操作問題
由于原有管理系統(tǒng)中一線車間存在一定的采購、調(diào)度權(quán)，車間等執(zhí)行部門容易出現(xiàn)從車間角度出發(fā)，為圖一時(shí)便利，直接采取系統(tǒng)外操作，通過自身或調(diào)度計(jì)劃員聯(lián)系外協(xié)供應(yīng)商供貨，更改工藝路線等現(xiàn)象，而不是按規(guī)定的流程路線向生產(chǎn)職能部門反饋問題。這將導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)與系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)偏差很大，使得系統(tǒng)無法報(bào)工，而物料無法消耗這現(xiàn)象也會(huì)隨之出現(xiàn)。
解決方案系統(tǒng)外操作只存在于過渡時(shí)期，且需要作詳細(xì)記錄和備案，最終需在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)平。其他任何時(shí)期的操作都必須禁止，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性造成極大的破壞。
5 總結(jié)
本文旨在討論ERP上線前、中、后等3個(gè)階段的應(yīng)用要點(diǎn)，其作用在于幫助未上線的企業(yè)全面衡量自身企業(yè)是否存在不適應(yīng)ERP運(yùn)行的因素，亦或能從中得到尋找適合自身企業(yè)解決ERP問題途徑的一點(diǎn)提示。如何切實(shí)通過ERP來解決企業(yè)的實(shí)際問題，而不是僅僅達(dá)到“報(bào)表出得容易”的效果，值得各企業(yè)深入探討。
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