關(guān)于精益流程管理(LPR)
企業(yè)的工作活動(dòng)可以分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此多付錢的工作；非增值的工作，不為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但為了增值的工作得以完成，它是不可缺少的；浪費(fèi)，即既不增值也無助于增值的工作。
增值的工作容易識別。它包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動(dòng)。如果要滿足一位顧客的訂購要求，增值的活動(dòng)包括存活配給、挑選、包裝、路線安排和運(yùn)輸。盡管增值的工作還可加以改進(jìn)，但在一個(gè)流程中它是必不可少的。
浪費(fèi)是指一種無意義的工作。顧名思義，沒有它顧客根本就不在意。提供無人閱讀的報(bào)告，工作失誤以致需要返工，過多的檢查活動(dòng)，這些全是浪費(fèi)，需要徹底地消除。
許多公司因擅于處理這兩類工作而獲得好名聲，經(jīng)過50年來的自動(dòng)化、機(jī)械化、對工業(yè)管理以及時(shí)間與動(dòng)作的研究，大多數(shù)公司的生產(chǎn)活動(dòng)十分有效率。同樣，經(jīng)過十多年提高質(zhì)量的努力，它們已成功地鑒別并消除了許多浪費(fèi)。然而，對于非增值的工作卻并非如此。
非增值的工作是一種黏合劑，將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起。它包括所有行政性的管理工作，報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、審核和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)流程發(fā)揮作用所需要的工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了流程的費(fèi)用和復(fù)雜性，使流程容易出差錯(cuò)，并且難以理解或改變。
多年來，一些大企業(yè)組織中的非增值工作已經(jīng)擴(kuò)大到這樣的程度， 它常常支配和超過增值的工作。人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)中增值的活動(dòng)不到10％，而其余大部分活動(dòng)則是非增值的管理活動(dòng)，這一點(diǎn)也不稀罕。但是這種累贅不可能簡單地一扔了之。如果從傳統(tǒng)的流程中去掉這些非增值的工作，流程就會(huì)崩潰。相反，通過把各項(xiàng)增加價(jià)值的任務(wù)重新組織成一個(gè)新的和更有效率的流程，設(shè)計(jì)消除非增值的工作就是非常必要的。一旦流程成為組織關(guān)注的中心，那么加重組織負(fù)擔(dān)的非增值的管理工作就變得十分明顯，就要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以使流程擺脫這種非增值的活動(dòng)。
重新設(shè)計(jì)流程以減少非增值工作的后果是多種多樣和意義巨大的。首先是工作變得更龐大、更復(fù)雜。評價(jià)這個(gè)事實(shí)的一種方法可通過采用一個(gè)蛋殼的隱喻。工業(yè)時(shí)代將各個(gè)流程打破，形成一系列小的任務(wù)。把這些任務(wù)設(shè)想為一個(gè)蛋殼的無數(shù)個(gè)碎片，將這些碎片重新拼合成一個(gè)完整的蛋殼需要大量的黏合劑，當(dāng)拼合完成后，這一重新拼裝成的結(jié)構(gòu)將是十分脆弱、不穩(wěn)定和丑陋的，每一個(gè)難看的裂縫就是一個(gè)潛在的麻煩點(diǎn)。然而既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構(gòu)建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當(dāng)工作被分割成細(xì)小而簡單的任務(wù)時(shí)，一個(gè)人需要復(fù)雜的充滿非增值黏合劑的流程，如考察、管理審計(jì)、檢查、批準(zhǔn)等等，將它們重新拼合起來。這些大量的相互作用導(dǎo)致部門之間以及個(gè)人之間錯(cuò)誤的交流、誤解、爭吵、調(diào)解、電話，這種令人頭痛的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動(dòng)，在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。
坦誠地說，單純的管理工作大多是非增值的，那些沒有成效的管理就是企業(yè)價(jià)值的浪費(fèi)。通過以上論述我們可以看出，精益流程管理就是融合精益管理的思想和理念，運(yùn)用精益管理的技術(shù)和工具，不斷消除流程中的浪費(fèi)和非增值的行為，且持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的過程。
推行精益流程管理的關(guān)鍵
為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識別和命名它的各種流程。每個(gè)公司都是有它自己的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。完成訂單、產(chǎn)品開發(fā)和獲得訂單在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個(gè)至15個(gè)流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果�！斑x擇市場” 、“提供售后服務(wù)” 和“開發(fā)創(chuàng)造能力”都是其他流程的例子。顯然這些流程中沒有幾個(gè)能夠完整地描述企業(yè)的運(yùn)作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動(dòng)來描述。
流程的識別和命名是關(guān)鍵的第一步，沒有一個(gè)流程可以隨隨便便地對待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的， 因?yàn)榱鞒炭缭浆F(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗(yàn)的做法是，如果它不能使三個(gè)人感到焦慮，它就不是一個(gè)流程。許多組織只是簡單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個(gè)組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。
第二個(gè)關(guān)鍵步驟是要保證公司中的每一個(gè)人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個(gè)人” 。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的銷售辦事處，每個(gè)人都必須認(rèn)識到公司的流程，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會(huì)改變?nèi)藗兊男睦矶▌荨＞媪鞒痰倪\(yùn)作是大場面的運(yùn)作。
精益流程的第三步是對流程的測定。如果要認(rèn)真對待流程，我們必須知道流程實(shí)施得如何，也就是要有一個(gè)衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過這些尺度，每一個(gè)流程就可以得到評估。這些尺度中有些必須根據(jù)對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實(shí)施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語： “凡經(jīng)測定的事物都會(huì)改進(jìn)”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。
不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個(gè)流程，必須有同在流程上工作的每一個(gè)人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態(tài)度和行為來說是一種極其重要的工具，它們在把不守秩序的群體轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊(duì)的過程中起著一種關(guān)鍵作用�！皥F(tuán)隊(duì)” 在精益流程的組織中也是一個(gè)重要詞匯。不幸的是，近來它已被用得太多太濫了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對一個(gè)流程的所有實(shí)施者來說，一個(gè)共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個(gè)緊密無間的團(tuán)隊(duì)，不管他們是在哪里或他們之間有什么不同。有些流程也許從開始到結(jié)束就是由個(gè)別實(shí)施者實(shí)施的，但通常一般是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。
對流程的測定也可以理解成對流程的價(jià)值分析，這是精益流程的精髓。測定流程時(shí)始終不能忘記價(jià)值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費(fèi)主要有：等待的浪費(fèi)、積壓的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)、節(jié)點(diǎn)過多的浪費(fèi)和協(xié)調(diào)的浪費(fèi)等。
認(rèn)真實(shí)施精益流程管理的第四個(gè)步驟是流程的管理。精益流程是一場持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)， 即使是顯著的改進(jìn)，也是沒有多大價(jià)值的。一個(gè)精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程，確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。
這四個(gè)步驟使一個(gè)組織開始走上精益流程的道路，但它們并不是整個(gè)旅程。精益流程是從根本上對組織的一切重新認(rèn)識，它滲透到企業(yè)的各個(gè)方面。精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念上裝備精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這一靈魂。
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