缺乏明確的數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)性規(guī)劃
雖然中國汽車行業(yè)在近年呈現(xiàn)出爆發(fā)性的增長態(tài)勢，汽車產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟的絕對支柱型產(chǎn)業(yè)，但廣大的汽車企業(yè)普遍缺乏對數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的系統(tǒng)性規(guī)劃，即便是大型的汽車集團企業(yè)和合資企業(yè)，在這個方面也沒有特別出色的表現(xiàn)。
究其原因，主要有以下幾點：缺乏對數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用價值的深入認識，“科學(xué)決策，精細化數(shù)字管理”的道理誰都能明白，但是了解其核心價值和方法論的卻寥寥無幾。產(chǎn)業(yè)超常規(guī)的發(fā)展，企業(yè)的運營管理也始終處于未穩(wěn)定狀態(tài)，計劃往往趕不上變化，朝令夕改的局面也限制了數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的規(guī)劃和落實。企業(yè)內(nèi)部信息流的管理遠比資金流和物流管理復(fù)雜，而數(shù)據(jù)管理，究其根本是人、系統(tǒng)、管理體系三者的結(jié)合，缺一則廢。重商主義的風(fēng)潮往往導(dǎo)致企業(yè)運營的結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的過程管理價值很難進行精確的測度，也限制了企業(yè)級規(guī)劃的大規(guī)模推進。
汽車企業(yè)需要建立短、中、長期的數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用規(guī)劃，并在企業(yè)文化、流程制度和系統(tǒng)建設(shè)上加以配合。落實到具體的內(nèi)容上，便是數(shù)據(jù)的整合和質(zhì)量管理，數(shù)據(jù)分析、挖掘和商業(yè)智能，以及在經(jīng)營決策和具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（如營銷）上的實例應(yīng)用。
信息系統(tǒng)眾多，但信息孤島化嚴重
信息系統(tǒng)眾多，源自原始系統(tǒng)規(guī)劃的自發(fā)性；而信息孤島則源自于傳統(tǒng)分工式管理的劣根性，相關(guān)的概念和解決方案已在世多年，但仍然無法在汽車企業(yè)大規(guī)模地得以改善。汽車企業(yè)各個職能業(yè)務(wù)所使用的CRM、財務(wù)、HR、ERP、SCM等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)銷店端使用的DMS系統(tǒng)，以及銷售、售后、市場，財務(wù)、汽車金融等各部門的業(yè)務(wù)子系統(tǒng)等（如大客戶管理、金融保險、二手車、保修、零部件系統(tǒng)），在誕生伊始就背離了“整體規(guī)劃、分步實施”的大原則，功能和應(yīng)用相互獨立、技術(shù)和平臺兼容性差，使得系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的共享和整體應(yīng)用成為難題。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，諸多的IT系統(tǒng)將成為企業(yè)級的負擔(dān)，相關(guān)的投入也會呈現(xiàn)出滾雪球般的增長。更為要命的是，企業(yè)的各級人員都無法從單一的視角來維護、管理和利用相關(guān)的數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)部門間的數(shù)據(jù)壁壘大量存在，跨業(yè)務(wù)主題分析和研究操作難度極大，經(jīng)營決策不能做到及時和準(zhǔn)確，具體的業(yè)務(wù)應(yīng)用也不能呈現(xiàn)出完整的科學(xué)效應(yīng)。
忽視長期的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理
任何的數(shù)據(jù)系統(tǒng)都不應(yīng)只是一個IT系統(tǒng)，它們需要人的管理，需要流程制度的配合，才能充分發(fā)揮其潛在價值。缺乏了后兩者，數(shù)據(jù)的質(zhì)量也無從保障，數(shù)據(jù)也僅僅是“垃圾和黃金的混合物”。大多數(shù)汽車企業(yè)對于數(shù)據(jù)質(zhì)量的管理尚未達到一個可持續(xù)發(fā)展的程度，僅有的一些數(shù)據(jù)質(zhì)量管理項目也往往是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。
具體到實際業(yè)務(wù)，汽車企業(yè)往往缺乏：企業(yè)級的數(shù)據(jù)整合和主數(shù)據(jù)管理，長期的數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，針對經(jīng)銷商（作假）數(shù)據(jù)的管理，大規(guī)模的數(shù)據(jù)整理、清洗、維護和保鮮。
這里特別強調(diào)一下經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)管理：一方面是經(jīng)銷商出于各種目的（如獲得更高的滿意度得分）而對原始銷售和售后數(shù)據(jù)作假，汽車企業(yè)必須通過一定的手段對這種現(xiàn)象進行判別和規(guī)制；另外一方面是經(jīng)銷商集團的不斷成長和壯大，往往要部署多個廠商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)銷商集團內(nèi)部也需要對自己的數(shù)據(jù)進行企業(yè)級整合和數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，目前行業(yè)內(nèi)罕有成功案例。
數(shù)據(jù)分析不能支持經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)應(yīng)用
由于汽車企業(yè)針對數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用的目的性不強，缺乏必要的人才、平臺和分析方法論，導(dǎo)致其在經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)應(yīng)用的科學(xué)性方面，遠遠落后于IT、電信、金融等主流行業(yè)，數(shù)據(jù)分析流于大量的、重復(fù)的、簡單體力勞動式的、應(yīng)急性的業(yè)務(wù)報表。
在這個方面，汽車企業(yè)普遍缺乏科學(xué)決策、數(shù)據(jù)說話的企業(yè)文化內(nèi)核，數(shù)據(jù)和信息還沒有滲入到日常的工作與管理當(dāng)中去；普遍缺乏企業(yè)級的和部門級的管理決策支持系統(tǒng)，或者商業(yè)智能系統(tǒng)，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效、及時匯總和分析，更談不上深度的業(yè)務(wù)模型應(yīng)用了；同時，汽車企業(yè)也無法像電信、金融等行業(yè)一樣，針對海量數(shù)據(jù)進行大規(guī)模的數(shù)據(jù)挖掘工作，進而建立針對不同業(yè)務(wù)主題（尤其是營銷主題）的模型應(yīng)用了。
數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)應(yīng)用流于簡單和形式
由于以上諸多內(nèi)容的缺失，導(dǎo)致中國汽車企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用普遍簡單而粗放，以汽車營銷應(yīng)用為例：CRM的理念尚無法深入貫徹到汽車企業(yè)營銷鏈條當(dāng)中，這一方面是由于經(jīng)銷商銷售模式的限制，一方面是由于相關(guān)的數(shù)據(jù)和應(yīng)用體系尚未完善，更重要的是相關(guān)的理念和業(yè)務(wù)應(yīng)用還未被廣大的汽車營銷人深入認識。針對外部數(shù)據(jù)，汽車企業(yè)往往愿意通過數(shù)據(jù)庫營銷的方式簡單地獲取銷售線索；而針對內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，汽車企業(yè)則常常采取定期的直郵、EDM、SMS等方式來維護客戶關(guān)系。這些應(yīng)用不過是客戶關(guān)系管理當(dāng)中的一些環(huán)節(jié)應(yīng)用，而如何進行客戶數(shù)據(jù)的整合、分析建模，如何甄別處在不同客戶生命周期（如潛在客戶、購買客戶、成熟客戶、搖擺客戶、流失客戶、挽回客戶等）當(dāng)中的客戶需求，如何針對特定客戶群落設(shè)計精準(zhǔn)的營銷和維系方案并進行規(guī)�；膶嵤攀墙窈笃嚑I銷人重點考慮和業(yè)務(wù)方向。
在整體業(yè)務(wù)規(guī)劃、系統(tǒng)和整合、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、經(jīng)營決策支持、業(yè)務(wù)應(yīng)用這五個方面，中國的汽車企業(yè)還有諸多的缺失和不足，還有很長遠的道路要走，以迎接一個基于數(shù)據(jù)的科學(xué)化管理和應(yīng)用時代的到來。
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本文標(biāo)題：汽車企業(yè)缺失的數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用
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