ERP系統(tǒng)是英文EntERPrise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫,它是由美國著名計算機技術(shù)咨詢集團企業(yè)加特納(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于計算機技術(shù)和管理科學(xué)的最新發(fā)展,從理論和實踐兩個方面,以管理會計為核心,同時識別和規(guī)劃企業(yè)資源,將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃,從而達(dá)到最佳資源組合,取得最佳效益,實現(xiàn)企業(yè)(以制造業(yè)為代表)整體經(jīng)營管理的解決方案。
一、實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析
1.目標(biāo)過高。在制定ERP系統(tǒng)項目的目標(biāo)時,中小企業(yè)制定的目標(biāo)過高,無形中夸大了ERP系統(tǒng)的功能。中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施范圍過大,脫離企業(yè)的實際業(yè)務(wù)情況和現(xiàn)有資源,對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源缺乏客觀的評價,沒有做到實事求是,未認(rèn)清ERP系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)的真正結(jié)合處,盲目上馬,在實施后難免產(chǎn)生一種失落感,影響到ERP系統(tǒng)的后期實施工作。
2.設(shè)計與業(yè)務(wù)脫節(jié)。整個選型過程由IT技術(shù)部門負(fù)責(zé),以計算機技術(shù)人員為主導(dǎo),業(yè)務(wù)部門不參與選型。在實際環(huán)境中,各個部門的業(yè)務(wù)都很繁雜,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用本身就是與各個部門密切相關(guān)的工作,別人不了解你的業(yè)務(wù),也無法替你發(fā)表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統(tǒng),使本部門的業(yè)務(wù)需求得到滿足。
3.過于相信承諾。決不能把承諾作為系統(tǒng)建設(shè)的一部分,也就是說不能把系統(tǒng)建立在任何承諾之上,謹(jǐn)慎的做法,就是把承諾當(dāng)作不存在來進(jìn)行系統(tǒng)的選型和實施,只有真正的成功實施,才是不變的真理。
4.過于追求新技術(shù)。ERP系統(tǒng)是基于軟件技術(shù)的商品,但它的目標(biāo)是進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,不是為了實現(xiàn)某項技術(shù),中小企業(yè)并未真正領(lǐng)會到這一點。ERP系統(tǒng)不只是一個軟件系統(tǒng),而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)及實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。過于追求新技術(shù),只會造成南轅北轍,得不償失。
實施ERP系統(tǒng)還要因地制宜,因企業(yè)而別,具體問題具體分析。首先,要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng),而不是籠統(tǒng)地都上小型機,或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 Windows NT,這樣長期運作,對企業(yè)危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術(shù)的發(fā)展很快,隨著工作的深入,企業(yè)會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應(yīng)有相應(yīng)的投入,才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。
二、風(fēng)險防范對策研究
1.管理班子要取得共識
練好內(nèi)功,做好管理的基礎(chǔ)工作,是ERP系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)。正如三露案失敗的教訓(xùn)總結(jié),與其說ERP系統(tǒng)是一個技術(shù)項目,不如說ERP系統(tǒng)更是一次管理變革,只有自身具備了管理變革的適應(yīng)性,才能在變革面前伸縮自如,進(jìn)而才能將ERP系統(tǒng)作為工具為自所用。
管理班子重視,思想正確,思路清晰是ERP系統(tǒng)成功實施的保障。ERP系統(tǒng)實施被稱為“一把手工程”,這說明了企業(yè)的決策者在ERP系統(tǒng)實施過程中的特殊作用。ERP系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng),牽動全局,沒有第一把手的參與和授權(quán),很難調(diào)動全局。
2.對ERP系統(tǒng)正確的認(rèn)知
ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合,到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺,這些是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。企業(yè)不但需要了解ERP系統(tǒng)是做什么的,還要了解ERP系統(tǒng)實施會給企業(yè)帶來什么,怎樣才會真正起到ERP系統(tǒng)的作用,怎樣ERP系統(tǒng)才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉(zhuǎn)變,重點是一把手的觀念轉(zhuǎn)變。把ERP系統(tǒng)的實施真正做成一把手工程,采用自上而下、潛移默化的方式,首先高層、中層領(lǐng)導(dǎo)先轉(zhuǎn)變觀念,在實施中向基層管理人員和業(yè)務(wù)人員灌輸ERP系統(tǒng)的理念,使企業(yè)可能接觸和使用ERP系統(tǒng)的員工對ERP系統(tǒng)的理念、整體流程有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識,奠定堅實的思想基礎(chǔ)。
3.合適的制度保證
要有保證ERP系統(tǒng)實施成功的制度機制。加強管理,調(diào)適各階層利益,設(shè)計好的績效考核機制,調(diào)動員工積極性。人員內(nèi)部利益分配不公平,是企業(yè)中常見的問題,所以就要在利益點上有一個平衡,加強績效的考核,用制度來管人而,不是“人管人”,消除員工內(nèi)部的不公平感,提高員工工作的積極性。不論是ERP系統(tǒng)也好,還是其他的一些項目也好,才會更高效和有力度的實施,才能得到廣大員工的理解與支持。
4.適合本企業(yè)的產(chǎn)品
在做好需求分析和可行性分析的基礎(chǔ)上,選擇適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品。要從企業(yè)自身出發(fā),充分考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線和技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素對系統(tǒng)實施可行性分析,避免騎虎難下。選擇適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)是該系統(tǒng)能夠在企業(yè)成功運用的前提。企業(yè)要從自身出發(fā),在充分調(diào)研、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,引進(jìn)高起點的ERP系統(tǒng),并認(rèn)真做好招標(biāo)工作,在產(chǎn)品選型上一定做到恰到好處。
5.做好系統(tǒng)維護與升級
ERP系統(tǒng)的實施完成后,企業(yè)要保留團隊的主要技術(shù)和業(yè)務(wù)人員,做好實施后系統(tǒng)的維護和順利升級的工作,為進(jìn)一步提高企業(yè)生產(chǎn)力做堅實的后盾。ERP系統(tǒng)實施完成并不是終點,而是另一個新起點。一般來說, ERP系統(tǒng)期望的應(yīng)用生命周期在10~20年左右,在未來的歲月里,企業(yè)還要仰仗ERP系統(tǒng)實施小組的工程師和業(yè)務(wù)人員改進(jìn)系統(tǒng),處理應(yīng)用中的瓶頸問題,以適應(yīng)社會的新的變化和進(jìn)步。企業(yè)在提高管理水平上的探索應(yīng)是永無止境的。
三、結(jié)論
目前甚至更長一段時期內(nèi),一些中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的進(jìn)程中遇到了一些問題,碰到了暫時的阻力,但是有理由相信,在中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施不斷深化的情況下,在認(rèn)清問題本質(zhì)的前提下,在不斷總結(jié)成功與失敗經(jīng)驗的情況下,我國眾多中小企業(yè)會迎來ERP系統(tǒng)實施的黃金時代,普遍提升企業(yè)核心競爭力,迅速發(fā)展壯大自我,繁榮中國經(jīng)濟。
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本文標(biāo)題：中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險與對策研究
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