隨著社會的不斷進步和發(fā)展，信息技術在各行各業(yè)中應用日益廣泛，其在經濟發(fā)展中的作用越來越突出。電力企業(yè)作為關系國計民生的支柱性國有企業(yè)，擔負著保證國家經濟發(fā)展、社會和諧穩(wěn)定的重任，因此信息技術在電網企業(yè)中的發(fā)展和應用被廣泛關注。
中共中央辦公廳、國務院于2006年5月印發(fā)了《2006-2020年國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略》，把大力推進信息化建設作為覆蓋我國現(xiàn)代化建設全局的戰(zhàn)略舉措。胡錦濤總書記在“十七大”報告中將信息化作為與工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化并舉的重大形勢和任務，首次將信息化提升至國家發(fā)展的全局高度。國家電網公司是中國電力的領軍企業(yè)，為落實國家信息化戰(zhàn)略，推進企業(yè)集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理及標準化建設，國家電網公司于2006年4月29日明確提出建設“SG186”信息化工程，樹立了建設企業(yè)級信息系統(tǒng)的任務和目標。2007年4月29日，國網公司決定采用企業(yè)資源計劃（即ERP）系統(tǒng)作為建設信息化企業(yè)的核心平臺和主要手段。
在電網企業(yè)中，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)成為繼信息管理系統(tǒng)（MIS）、質量體系認證（ISO）及營銷客戶信息系統(tǒng)（CIS）之后獲得深入應用的信息資源管理系統(tǒng)。如今，電網企業(yè)在進行ERP系統(tǒng)的開發(fā)和應用在系統(tǒng)開發(fā)、流程設計、業(yè)務需求及維護運行方面均存在大量的難點，如何針對企業(yè)特點“量身定做”ERP系統(tǒng)？在實施過程中將面臨怎樣的困境，又該如何應對？這些問題將是電網企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)的關鍵，筆者將結合參與ERP項目的建設經驗對上述問題做一一論述。
一、ERP的基本內涵
ERP是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）的簡稱，蘊含現(xiàn)代企業(yè)管理理念，其核心是在制造資源計劃（MRPII：Manufacturing Resource Planning）的基礎上進一步發(fā)展而來的面向供應鏈的管理思想。
ERP前身是BPR（Business Process Reengineering），即業(yè)務流程重組，由美國的Michael Hammer教授于上世紀九十年代初期提出。BPR的提出迎合了當時美國經濟增長緩慢、通貨膨脹嚴重的經濟形勢，曾被稱作“恢復美國競爭力的唯一途徑”。在20世紀90年代初，BPR進一步發(fā)展為MRP及MRPII，最終由美國加特納公司首先提出ERP的概念。當時的ERP面向的只是計算機系統(tǒng)的應用和供應鏈的管理，主要應用在制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)中。隨著ERP應用的不斷推廣和計算機技術、管理理念的不斷提升，至今ERP已有了更深的內涵。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，把信息集成的范圍擴大到了企業(yè)的整個供應鏈，將企業(yè)各方面的資源（人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等）進行科學地計劃、管理和控制。為企業(yè)加強資產管理、建立高效率供應鏈、規(guī)范管理流程、提高精益化管理水平、提高客戶服務水平，為實現(xiàn)設備全生命周期管理奠定基礎，有效促進企業(yè)管理水平的現(xiàn)代化和科學化，推動企業(yè)在信息時代的生存、發(fā)展。
ERP系統(tǒng)其實是一種管理理論和管理思想，并不僅僅是一套信息管理系統(tǒng)，但由于這種管理思想必須依附于電腦軟件才得以運行，因此人們常常把ERP系統(tǒng)誤解為一種軟件。實際上，ERP系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)所有的資源及業(yè)務流程，對物流、資金流、信息流進行全面管理和高效集成。一般來說，ERP系統(tǒng)包含的模塊有：銷售管理、采購管理、主生產計劃、物料需求計劃、人力資源管理等，系統(tǒng)各模塊流程如圖1所示。
圖1 ERP系統(tǒng)總流程
實施ERP系統(tǒng)的過程本身就是一個業(yè)務優(yōu)化與實現(xiàn)的過程，既涉及到組織優(yōu)化，又涉及到業(yè)務數(shù)據(jù)、流程、制度、處理過程的優(yōu)化，必須通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)助才能完成，同時還需要企業(yè)領導及業(yè)務部門的全力支持和參與。ERP系統(tǒng)的實施過程可以分為前期準備、分析、設計、構建、測試、上線及支持、推廣實施七大階段，其中項目管理、轉變管理以及技術管理貫穿于項目實施的全過程。
二、電力企業(yè)ERP建設現(xiàn)狀
我國電力企業(yè)的信息化發(fā)展起步于20世紀60年代，起初只是應用計算機進行復雜數(shù)據(jù)匯總和計算，逐步發(fā)展為基于小型局域網的信息技術，到如今已實現(xiàn)了網絡化辦公，并具有良好的機組配套計算機軟件和硬件設施。但由于電力企業(yè)受計劃經濟體制的影響，且在長期內仍保持為壟斷性、國有性的企業(yè)性質，從而制約了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，影響業(yè)務運行效率。同時，各個網省公司大都獨立規(guī)劃和運作，沒有統(tǒng)一的信息化標準和管理規(guī)程。在各公司內部，由于專業(yè)的多樣性和復雜性，信息資源系統(tǒng)的建立均基于本部門、本專業(yè)的業(yè)務需求進行單獨開發(fā)和運用，造成企業(yè)內部同時運作著成百上千套軟件系統(tǒng)的現(xiàn)象。這些系統(tǒng)配置不同、功能不同、結構不同、開發(fā)工具不同、兼容性不同，最終造成各個部門資源孤立，企業(yè)上下信息阻塞，給經營和決策帶來極大的障礙。
1998年，我國開始在電力行業(yè)實行“廠網分家、競價上網”的改革方案，給電網企業(yè)帶來了前所未有的市場機遇和挑戰(zhàn)，盡快提高自身的管理水平，優(yōu)化和管理各種資源成為電力企業(yè)的迫切需要。2002年，電力體制改革把電力企業(yè)推向了市場，ERP作為一種新興、高效、先進的管理理念引起了電力企業(yè)管理者的注意。ERP系統(tǒng)自90年代中期進駐中國以來，已在制造業(yè)及商業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)中得到了廣泛的應用，獲得了較為豐富的實踐經驗和大量的成功案例，但對電力企業(yè)來說卻是個新課題。與其他行業(yè)相比，電力企業(yè)具有一些獨特之處。
（1）一般意義上的產品是無形的，沒有庫存的概念。由于電量全部上接地區(qū)電網，因此生產流程是實時且不可控的。
（2）電力企業(yè)中的資產大部分是一次投入較大，損耗率較小的大型電氣設備，而且?guī)缀鯖]有地點的變更，生產管理流程主要針對的不是產品的生產而是對電氣設備的維護。
（3）企業(yè)首要考慮的是電力系統(tǒng)運行的可靠性及生產安全性，對于企業(yè)效益的概念較為淡化。
（4）在很長一段時期內，企業(yè)仍要以國家控制、政府參與為主，市場化的程度不深。
以上這些特點決定電力企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時，無論在功能模塊的選取，還是具體實施進度安排上都有其特殊性。電力企業(yè)要提出自己的企業(yè)目標和業(yè)務需求，并根據(jù)企業(yè)特點對傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)進行取舍、調整和優(yōu)化，以確定相應的建設重點。經過各家電網企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時的研究和總結，電力企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設重點逐漸明確，即財務管理、設備資產管理、項目管理、物資管理、人力資源管理及營銷管理。財務管理是ERP系統(tǒng)建設的核心，貫穿所有管理模塊之間并在企業(yè)內部實現(xiàn)核算，在實現(xiàn)傳統(tǒng)財務會計功能外，向“分析型，集中型”的管理會計轉變；設備管理是電力企業(yè)ERP建設的重點，為所有設備的全生命周期管理建立管理平臺，實現(xiàn)“帳、卡、物”的聯(lián)動和一致，將原有生產管理各相關系統(tǒng)有機集成，最終實現(xiàn)生產業(yè)務的閉環(huán)管理；項目管理重點是對項目的計劃、報批、審核、建設、決算的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，加大上級母公司對下級公司的監(jiān)管力度，嚴格控制項目的運作流程；物資模塊用于實現(xiàn)的功能是：以具體的物料需求計劃與采購中心提供的供應商信息、客戶信息為基礎，進行科學的規(guī)劃和分析，以提高供貨的可靠性和準確性，加強物資管理的實時性、高效性，實現(xiàn)項目管理與設備管理的聯(lián)通。人力資源管理是對當前電網企業(yè)的人才培養(yǎng)、人力成本規(guī)劃等機制進行完善，以績效考核管理為基礎進行提升和強化。
目前，國內電網企業(yè)的ERP系統(tǒng)建設已經全面鋪開，截止至2009年3月底，國家電網所屬網省公司中，上海、浙江等5家完成成熟套裝軟件的建設工作、北京、陜西等4家試點成功上線，20家網省公司正大力推廣。
三、電力企業(yè)ERP建設實施困境與解決方案
1. 思想困境與解決方案
在市場經濟風起云涌的當下，電力企業(yè)的管理理念及信息系統(tǒng)的發(fā)展步伐與許多世界知名企業(yè)相比已明顯滯后，管理體制的改革成為電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要保障和迫切需要。但電網企業(yè)經過多年的發(fā)展，一直沿襲較為穩(wěn)定的管理模式，并深刻固化在電力企業(yè)的各項業(yè)務中。從上層管理者到基層員工，對內部管理的提升沒有迫切感，對管理模式的改變或多或少存在著惰性心理和抵觸情緒，即使實行改革也無非是“新瓶裝舊酒”、“上與不上一個樣”。另外，電力企業(yè)為壟斷性國有企業(yè)，具有全程全網和社會服務的特性，業(yè)務管理體系與傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)差別較大，ERP中一般實施內容和閉環(huán)業(yè)務流程在電力企業(yè)中不能完全照搬，只能以閉環(huán)規(guī)則為指導進行生產、營銷及物資等流程的設計，至今也沒有形成一套成熟、穩(wěn)定的ERP解決方案體系。筆者認為，ERP作為一種為企業(yè)管理者提供管理幫扶及決策支持的高效信息管理系統(tǒng)，必然要以企業(yè)管理者的意志為轉移，也只有企業(yè)管理者才深刻了解ERP能否為企業(yè)帶來效益，這就是EPR實施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分認識到ERP項目對于企業(yè)管理模式、管理思想和管理方式帶來的挑戰(zhàn)，同時也要考慮到ERP系統(tǒng)的大投入、多風險及高難度。對于一個運行了幾十年的大型國企，管理體制的傳承、沿襲的慣性問題尤為突出，管理層意識的轉變牽動全局，企業(yè)管理者要在充分調查和深入學習的基礎上選擇未來企業(yè)管理體制改革的方向�！耙话咽帧钡拇罅μ岢⒅С趾蛥⑴c要貫穿于改革的始末，為ERP 項目的實施調配所需的資源并積極做出重要業(yè)務決策，同時要有預見性的提出解決問題的方案。
2. 組織困境與解決方案
ERP的實施主要是進行業(yè)務流程重組，即將企業(yè)中邏輯上相關聯(lián)的業(yè)務流程進行緊密連接，取消重復及多余的流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程。在項目實施過程中，ERP系統(tǒng)將全面替代現(xiàn)行的各子公司或部門的獨立作業(yè)系統(tǒng)，這必然會與企業(yè)內部各層人員的本位意識發(fā)生沖突。ERP系統(tǒng)為上層管理者提供了透明管理平臺的同時，也縮小了子公司或部門的權利范圍，取消了基層單位獨立財務核算權，使員工由于擔心失去工作或控制權而產生恐慌，進而催生拒絕變革和接受新系統(tǒng)的不良情緒，直接影響ERP項目建設。在項目建成后，業(yè)務部門的各級領導容易回歸原有管理模式，拘泥于原有管理經驗，以舊的管理理念和本部門的利益為出發(fā)點來曲解新業(yè)務流程，使ERP系統(tǒng)成為名副其實的“面子工程”。組織問題是企業(yè)管理者最為重視也是最為敏感的問題，在項目前期調研過程中要實事求是配合咨詢顧問的訪談工作，并充分估計改革對企業(yè)組織機構所帶來的變化，對于重點重組的業(yè)務部門要進行慎重的決策，認真劃分部門的權力和職責，多方面權衡企業(yè)及部門利益，借鑒已上線公司的業(yè)務流程重組計劃及組織調整方案，及時與咨詢顧問進行深入溝通，推動項目建設順利完成。
3. 人員困境與解決方案
近幾年，隨著企業(yè)對新進員工學歷要求的不斷提高，電力企業(yè)中員工素質結構、學歷結構參差不齊。具有豐富工作經驗的老員工，人脈網絡廣泛、業(yè)務流程熟悉，但平均學歷層次較低，難以突破現(xiàn)有工作模式，學習能力不強，對變革積極性不高；而新進的高學歷員工工作經驗不足，但思想活躍，工作熱情高漲，學習積極性高。在推行ERP項目時，企業(yè)管理人員要充分考慮不同員工的情緒，制定卓有成效的培訓計劃及方案，循序漸進、耐心引導，以青年員工為主學習ERP相關知識及系統(tǒng)操作，老員工為主代表企業(yè)向咨詢顧問提出具體業(yè)務需求。ERP的項目培訓應先從管理層面入手，從上而下向員工灌輸先進的管理技術和管理思想，幫助員工轉變觀念，為后續(xù)項目的順利實施打下良好的基礎。在技術層面的培訓應與項目的進展同步、持續(xù)進行，在員工中消除ERP知識盲點，為系統(tǒng)的運行、維護、管理提供智力支持。
四、結語
ERP是一種先進的管理理念，幫助企業(yè)重新建立新的管理體制，將企業(yè)的所有資源進行有效的計劃和控制，從而達到降低庫存資金和生產成本的目標。本文主要圍繞ERP在電力企業(yè)的應用與實施困境進行了研究和討論，并提出了相應的解決方案。作為電網企業(yè)落實國家信息化建設戰(zhàn)略方案的重要實踐，ERP系統(tǒng)建設現(xiàn)已成為各省網信息化建設的重點，希望本文能為從事ERP項目建設工作的學者及工程人員提供有益的幫助。
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