談到信息系統(tǒng)不得不提起信息化管理系統(tǒng)中的重要成員ERP系統(tǒng)，而系統(tǒng)實施又是信息系統(tǒng)項目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，可以通過剖析ERP系統(tǒng)實施的質(zhì)量控制來討論信息系統(tǒng)項目管理中的質(zhì)量控制很有代表性。
一、分析信息系統(tǒng)項目管理的范圍，確定ERP實施中的五大階段。
(一)、項目及項目管理的定義
項目的定義是“項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力”。這決定了項目要有明確的起止時間、嚴格的目標、詳細的質(zhì)量（Q）、時間（T）和成本（C）的計劃以及風險性。因此，項目管理就是把將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達到項目的要求，并通過以下五個階段來完成。
啟動：意識到必須開始一個項目，并愿意給予承諾。
計劃：為項目預(yù)定達成的企業(yè)目標訂出的行動計劃。
實施：協(xié)同相關(guān)人員及資源將計劃逐步實行。
執(zhí)行：對執(zhí)行過程實行監(jiān)控及評測，必要加以糾正，以確保項目目標達成一致
收尾：正式項目總結(jié)，接受成果。
(二)信息系統(tǒng)項目管理與ERP項目管理階段分析
信息系統(tǒng)項目管理的內(nèi)容比較多，可以概況為：任務(wù)劃分、計劃安排、經(jīng)費管理、審計與控制、風險管理。其中風險管理對信息系統(tǒng)建設(shè)來說十分重要的，它涉及到開發(fā)方、實施方和最終用戶的方方面面。質(zhì)量控制就是為了降低風險，是風險管理的一部分。
ERP（Enterprise Resources Planning,企業(yè)資源計劃）是1990年4月12日，Gartner Group 公司發(fā)表了以《ERP：下一代MRPⅡ的遠景設(shè)想》為題，第一次提出的。ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是當今世界企業(yè)經(jīng)營與管理技術(shù)進步的代表。對企業(yè)來說，應(yīng)用ERP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結(jié)合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項資源，以加快對市場的響應(yīng)，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。它是一種企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)部門之間、以及企業(yè)內(nèi)外合作伙伴之間交換和分享信息的系統(tǒng)。作為大型企業(yè)管理系統(tǒng)，它的復(fù)雜性決定了ERP實施過程中充滿了風險（軟、硬、咨詢、人員投入）。目前國內(nèi)外主流的ERP產(chǎn)品供應(yīng)商通過項目實踐提出了自己的實施方法論，例如SAP公司的ASAP，Oracle公司的FastForward，用友公司的C-UFIDA，金蝶公司的Kingdee-Way等。在這些實施方法論中，雖然各有不同，但是不難發(fā)現(xiàn)它們都是按照項目管理的要求指導(dǎo)ERP實施，同時體現(xiàn)出ERP實施過程中的質(zhì)量控制。因此，ERP實施應(yīng)該遵循項目管理的要求，可以分為五個階段：
1、實施準備：該階段達成目標包括：明確甲方（客戶方）乙方（ERP實施方）雙方的項目經(jīng)理人員，組建雙方實施小組；雙方項目組成員清楚和理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃，規(guī)劃出整個項目的實施進程；公司高層信息化建設(shè)知識和ERP理念的培訓(xùn)；召開項目啟用大會。雙方確認成果有：項目組織/通訊錄、項目實施主計劃/資源需求計劃、系統(tǒng)環(huán)境部署建議、工作任務(wù)書、項目章程、項目預(yù)算計劃、質(zhì)量保證計劃、項目實施標準文檔、階段成果評估。該階段里程碑：里程碑：召開項目啟動會。
2、藍圖設(shè)計：該階段達成目標包括：讓客戶了解軟件系統(tǒng)的功能、管理思想以及應(yīng)用流程（知己）；了解客戶業(yè)務(wù)和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；進一步界定細節(jié)需求邊界；在業(yè)務(wù)調(diào)研的基礎(chǔ)上幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并確定企業(yè)現(xiàn)存的主要問題，分析這些問題，并找出導(dǎo)致這些問題的原因，編制業(yè)務(wù)規(guī)劃；產(chǎn)品需求匹配，確定需求差異，做特殊業(yè)務(wù)處理的二次開發(fā)準備；編寫解決方案初稿。雙方確認成果包括：業(yè)務(wù)解決方案初稿、個性化開發(fā)方案、系統(tǒng)編碼方案、系統(tǒng)參數(shù)配置方案、接口方案。該階段里程碑：需求分析報告確認和業(yè)務(wù)解決方案確認。
3、系統(tǒng)建設(shè)：該階段達成目標包括：培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；測試業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計方案的可行性和有效性；準備將藍圖設(shè)計轉(zhuǎn)換成公司實際操作流程，進行解決方案的優(yōu)化與驗收。雙方確認成果有：測試計劃/方案、培訓(xùn)總結(jié)報告、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案及表單、方案測試報告和解決方案終稿。該階段里程碑：解決方案驗收。
4、上線切換：該階段達成目標：完成上線前的相關(guān)準備工作、保證動態(tài)數(shù)據(jù)的按質(zhì)按量完成；系統(tǒng)正式上線；完成新舊的系統(tǒng)替換工作；新系統(tǒng)可以處理企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。雙方確定成果：客戶內(nèi)部支持體系、系統(tǒng)權(quán)限配置方案、最終用戶培訓(xùn)總結(jié)、用戶標準操作手冊、切換方案、系統(tǒng)切換報告、上線切換報告。該階段里程碑：上線準備與切換總結(jié)。
5、上線及上線支持：該階段達成目標包括：系統(tǒng)正式上線后的實施支持，保證客戶可以正常應(yīng)用系統(tǒng)進行日常業(yè)務(wù)處理；人員的有序撤離/更換，引入運維，保證服務(wù)的長期性；做好項目總結(jié)，完成項目的整體驗收工作。雙方確定成果有：日常維護策略、用戶系統(tǒng)管理制度、系統(tǒng)運行問題記錄單 、項目總結(jié)報告（質(zhì)量報告）、系統(tǒng)驗收報告、內(nèi)部評審報告、項目交接記錄單、項目維護合同。該階段里程碑：項目驗收。
二、分析ERP實施的質(zhì)量控制要點
一般來說，在信息系統(tǒng)項目管理中的各階段設(shè)置質(zhì)量控制點進行質(zhì)量控制，可以采取以下方法與措施：嚴格挑選系統(tǒng)開發(fā)組成員；加強培訓(xùn)工作；正確選擇系統(tǒng)開發(fā)策略與方法；建立系統(tǒng)開發(fā)各階段的質(zhì)量檢查制度；集體評議是質(zhì)量檢驗的有效方法。同樣在ERP實施中需要設(shè)置質(zhì)量控制要點。
(一)、成立ERP項目組織
建立一個ERP系統(tǒng)，有大量的工作是要靠人來完成的。人員的素質(zhì)、人力的安排、接受培訓(xùn)的深度和對新知識接受的程度、給層次之間的配合、團隊精神的發(fā)揚等，都將直接影響項目的進程。實施ERP項目的項目組織是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和項目的性質(zhì)決定的。ERP項目組通常由3各層次，即：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和各業(yè)務(wù)組，它們之間的關(guān)系就像幾個套環(huán)，環(huán)環(huán)相扣、層層盡責、全心投入。
領(lǐng)導(dǎo)小組：由企業(yè)負責人主持，由與項目涉及業(yè)務(wù)有關(guān)的高層經(jīng)理參加組成，主要側(cè)重項目的戰(zhàn)略決策，抓重大問題。領(lǐng)導(dǎo)小組要指導(dǎo)并考核評議實施小組的工作，研究各項重大管理改革問題、排除各種障礙和阻力，審批實施小組提出的各種報告，以及最后的業(yè)務(wù)流程“憲法”——工作標準與工作規(guī)程等。項目領(lǐng)導(dǎo)小組對ERP項目的成敗負責。
實施小組：由項目經(jīng)理主持，與項目有關(guān)的業(yè)務(wù)部門主管或業(yè)務(wù)精英參加組成，承擔全部ERP系統(tǒng)的應(yīng)用及實施工作。實施小組要按照項目管理的原則，分解工作內(nèi)容、制訂并執(zhí)行實施計劃、編寫階段成果報告、整理實施過程中的有關(guān)文檔、檢查和控制工作進程。在ERP系統(tǒng)的實施過程中，實施小組的學(xué)習和工作任務(wù)最重。在企業(yè)中，他們最先接受軟件培訓(xùn)，熟悉軟件功能，是推廣和運行中的骨干力量。項目經(jīng)理的位置是承上啟下的，他要協(xié)調(diào)實施小組成員的工作，想領(lǐng)導(dǎo)小組負責，要指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門實施ERP系統(tǒng)，同時又是代表企業(yè)對外同軟件商、實施方和咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)的總代表。項目實施的大量工作是由項目實施小組來完成的，項目經(jīng)理的責任非常重大。
各業(yè)務(wù)小組：由各業(yè)務(wù)部門主管負責人組成，在許多案例中，實施小組的成員就是各業(yè)務(wù)組組長。業(yè)務(wù)組主要是在基層貫徹執(zhí)行ERP系統(tǒng)，并結(jié)合實際情況不斷創(chuàng)新改進。
(二)、選擇好實施方
通常，軟件商在展示其ERP產(chǎn)品時會同時推薦其實施伙伴，當有多個實施方時，企業(yè)就要做出選擇。好的實施方對項目的成敗比較重要，主要考慮因素包括：做過哪些企業(yè)所在行業(yè)的項目，實施效果如何。可以去調(diào)查；首席顧問及行業(yè)顧問的資歷、背景、工作年限和業(yè)績；對企業(yè)所選ERP產(chǎn)品的熟悉程度；公司用什么形式進行知識轉(zhuǎn)移，提供按下培訓(xùn)教育，有什么教材；如何處理管理變革和業(yè)務(wù)流程重組，有什么經(jīng)驗和措施；用什么標準評價項目實施質(zhì)量和成果；是否提供后期根據(jù)服務(wù)。但歸根結(jié)底，最重要的是哪位一位顧問將具體承擔這個ERP項目的實施。除了上述這些原因外，顧問本人的職業(yè)道德和處事風格，工作的穩(wěn)定性，都是非常重要的考慮因素。
(三)、數(shù)據(jù)準備
數(shù)據(jù)的準確、及時和完整是實施ERP系統(tǒng)的重要成功因素之一。在ERP系統(tǒng)運行過程中，是需要以現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為依據(jù)并按照一定的邏輯進行處理和呈現(xiàn)的。數(shù)據(jù)要求不但準確，而且要實時，錯誤和滯后的信息必然會影響業(yè)務(wù)分析和決策的可靠性。因此數(shù)據(jù)的質(zhì)量直接影響ERP實施質(zhì)量，對數(shù)據(jù)質(zhì)量的控制就是對ERP實施的質(zhì)量控制。在ERP業(yè)界有這樣的說法：“垃圾進，垃圾出”，錯誤的前提導(dǎo)入，必然產(chǎn)生錯誤的結(jié)果。數(shù)據(jù)的準確性影響人們對ERP系統(tǒng)的信任，嚴重時會導(dǎo)致對ERP系統(tǒng)喪失信心，放棄信息化建設(shè)�？梢�，數(shù)量質(zhì)量控制是ERP實施的質(zhì)量控制的重要部分之一。如何保證系統(tǒng)中準確、及時、完整的綠色數(shù)據(jù)，可以從以下幾點進行要求：先培訓(xùn)，再準備；先“靜態(tài)數(shù)據(jù)”，后“動態(tài)數(shù)據(jù)”；發(fā)揚團隊精神，協(xié)同整理數(shù)據(jù)；建立保證數(shù)據(jù)準確的激勵機制。
(四)、培訓(xùn)工作
ERP同手工管理的一個重要區(qū)別之一在于它是一種規(guī)范化的系統(tǒng)，它要求各級管理人員有嚴格的工作作風，要求各崗位人員都要用嚴謹?shù)膽B(tài)度對待各種信息。在ERP模式中，每一項數(shù)據(jù)、名詞和術(shù)語都有嚴格的定義，每一項事務(wù)處理都有嚴格的程序。它要求每個人員不僅知道本崗位的工作要求，也了解本崗位的工作質(zhì)量對其他崗位工作的影響，要求人人都從全局和系統(tǒng)的觀點來理解和做好本職工作。只有各崗位人員對ERP都有了系統(tǒng)的理解和統(tǒng)一的認識，明白了實施ERP的必要性和目標效益，變被動“要我干”為主動“我要干”。所以，在ERP實施中，培訓(xùn)工作不能簡單看出一次知識轉(zhuǎn)移的過程，而且更重要的是轉(zhuǎn)變觀念的思想變更過程。因此培訓(xùn)工作是ERP實施中質(zhì)量控制的一項重要部分之一。在ERP培訓(xùn)中由于涉及到整個供應(yīng)鏈管理和內(nèi)外集成所有的知識，所以對不同層次人員的培訓(xùn)內(nèi)容也要有所區(qū)分。大致可以分為：企業(yè)中高層管理人員培訓(xùn)、項目實施小組人員培訓(xùn)、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)和最終用戶培訓(xùn)。最后要強調(diào)一下培訓(xùn)中容易忽視的問題：忽視培養(yǎng)企業(yè)自身的教員；重技術(shù)，輕管理，只認局部，不解全局；忽略考核。
(五)、模擬運行與系統(tǒng)切換
模擬工作的好壞直接關(guān)系到能否順利進行系統(tǒng)切換，一定要認真對待。模擬運行的主要目的是：通過測試把經(jīng)營管理中的實際數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)中，可以檢查數(shù)據(jù)的準確性與合理性，確定系統(tǒng)運行用到的各種參數(shù)；根據(jù)模擬結(jié)果的情況，制訂企業(yè)管理改革措施；編制實施ERP崗位的操作手冊和工作標準。當模擬運行的結(jié)果得到企業(yè)高層和項目內(nèi)部評審?fù)ㄟ^后，就進入系統(tǒng)切換階段。在做系統(tǒng)切換之前，一定要制訂出詳細的系統(tǒng)切換方案�？梢詤⒖家韵略瓌t：急用先上�？梢园哑惹行枰鉀Q的問題先行解決；易用先上；按流程分布實施，保證信息集成；立竿見影，實現(xiàn)速贏，增信心；由里及外。先實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的集成，有利于向外提供實時可靠的信息，對外建立一個有信譽的形象�？梢�，模擬運行是檢驗ERP實施中質(zhì)量控制的最好方法，系統(tǒng)切換是通向ERP實施中質(zhì)量控制的必然結(jié)果。
(六)、工作準則和工作規(guī)程
ERP系統(tǒng)是一種規(guī)范化和條理化的管理信息系統(tǒng)，企業(yè)從不規(guī)范到規(guī)范是一場深刻的管理革命。因此，在實施ERP系統(tǒng)后必須制定一部“新憲法”，業(yè)務(wù)就是任何崗位上人員在任何時刻都必須遵循統(tǒng)一的準則和規(guī)程，體現(xiàn)信息化從人治到法治的轉(zhuǎn)變，同時也是ERP系統(tǒng)正常運行的保障。所以，工作準則和工作規(guī)程是ERP實施的質(zhì)量控制要點之一，它的制訂質(zhì)量和執(zhí)行情況關(guān)系到ERP系統(tǒng)項目管理中成果落地情況。工作準則與工作規(guī)程中應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：工作任務(wù)與范圍；責任關(guān)系；工作流程及操作步驟等。企業(yè)在ERP實施中的進行質(zhì)量控制要有主體意。
三、企業(yè)在ERP實施的質(zhì)量控制應(yīng)該樹立主體意識
企業(yè)主體意識有著廣泛的含義，企業(yè)既是信息化的主體，更是管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的主體，信息化的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新方面的一項重要內(nèi)容。在實施ERP系統(tǒng)之前，企業(yè)必須明白無誤地描述自身的特點、所處的競爭環(huán)境、經(jīng)營管理中存在的問題、問題產(chǎn)生的根源、解決問題的理想方案和對信息化的需求。實施ERP系統(tǒng)是出于企業(yè)自身管理的需求，是企業(yè)自己要干自己的事，信息化的激情和動力來自企業(yè)自身。ERP項目的成敗，企業(yè)責無旁貸。質(zhì)量控制作為ERP實施項目管理中的重要部分，因此，企業(yè)在ERP實施的質(zhì)量控制中應(yīng)該樹立主體意識。
四、在ERP實施的質(zhì)量控制中需要引進咨詢公司進行監(jiān)理
除了ERP項目實施質(zhì)量控制方面需要注意把握好本文以上提到的六個控制點以外，向咨詢公司聘請一個項目監(jiān)理也同樣重要，是一個項目實施能否成功的另一個關(guān)鍵點。監(jiān)理能為項目實施進展帶來很多好處，其中最為重要的優(yōu)點有二點：提交客觀的ERP實施評審意見和提供ERP實施提供專業(yè)化的建議。
國內(nèi)正在醞釀并試行建立監(jiān)理機制，由企業(yè)選聘監(jiān)理單位，來保證ERP項目的正常實施，有項目監(jiān)理對ERP實施的質(zhì)量控制進行審核。目前，監(jiān)理工作一般由咨詢公司承擔的，成為管理咨詢公司的一項新的工作內(nèi)容。承擔監(jiān)理工作的單位資格論證需要有一套審批制度，項目監(jiān)理一般要通過PMP認證，并且熟悉企業(yè)的行業(yè)及所選用的軟件，有項目管理經(jīng)驗。通過引進第三方咨詢公司作為項目監(jiān)理可以為ERP實施的質(zhì)量控制又增加了一道保障體系，項目監(jiān)理作為第三方公司，能夠嚴格遵循職業(yè)操守并堅持中立的態(tài)度來對ERP實施的質(zhì)量控制進行監(jiān)理，可以做企業(yè)和實施方做不到的事情。項目監(jiān)理的范圍包括：質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和項目協(xié)調(diào)。
五、小結(jié)
總結(jié)我國20多年來實施ERP的經(jīng)驗教訓(xùn)時，不難發(fā)現(xiàn)我們的ERP普及之路依然漫長，對ERP質(zhì)疑的聲音從未間斷。ERP實施失敗的原因很多，但是有一點是可以肯定的，就是ERP實施質(zhì)量不高，企業(yè)的期望與收獲反差太大，在ERP實施中缺乏質(zhì)量控制。因此，在ERP實施中的質(zhì)量控制需要按照項目管理的方法實施并設(shè)置的質(zhì)量控制點；需要各方通力合作，協(xié)同工作，共同防御；需要國家出臺ERP行業(yè)相關(guān)監(jiān)管標準和ERP知識普及教育；需要企業(yè)有自主創(chuàng)新的精神。最后，期待我國ERP普及早日實現(xiàn)，為企業(yè)騰飛插手信息化的翅膀。
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