流程主導(dǎo)的多重管理變革方法的協(xié)同
以6σ 減少流程波動
在持續(xù)多年的管理變革中，GE 最引以為豪的就是對6σ 管理的推進，并將6σ 從工具、方法上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略和文化層面。
GE 發(fā)現(xiàn)，6σ 究其實質(zhì)是一種基于流程的管理工具和方法，其目標就是減少流程的波動，并通過流程控制來達到過程與結(jié)果的零缺陷。6σ 改善的將不僅是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，更是整個企業(yè)的運作。
為此，公司除了把6σ 理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論創(chuàng)造性地應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司經(jīng)營的全部活動。GE 強調(diào)有輸出的地方就有流程，6σ就能工作。
在實施過程中，公司明確要求：領(lǐng)導(dǎo)必須擁有和使用它，每天用它管理業(yè)務(wù)和職能，項目緊扣客戶/ 股東的最低要求，并選擇配備最好的資源。最后也是最為關(guān)鍵的一條：全員培訓(xùn)，學(xué)習(xí)6σ 語言。這種言必稱6σ 的做法使得公司所有員工都養(yǎng)成了隨時主動查找工作中的問題，隨時改進工作流程來提高效率和質(zhì)量的習(xí)慣。
正如韋爾奇在GE2000 年度報告中所說，“6σ 構(gòu)建了公司經(jīng)營的DNA。它使公司從關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)向關(guān)注外部，改變了對未來領(lǐng)導(dǎo)人的理解和培養(yǎng)方式，使公司成為一個真正以客戶為中心的組織。”
6σ 的推廣和實施為GE 帶來了可觀的效益。在1996 ～ 2000 年的五年時間里，為公司實現(xiàn)了25 億美元以上的節(jié)約，使企業(yè)利潤率從1996 年的14.8%上升到2000 年的18.9%。
盡管6σ 給GE 帶來了巨大的成功，然而在其實施兩年后，韋爾奇卻道出了它的不足之處，“我們一直試圖用我們所有的努力和6σ 科學(xué)去‘移動均值’以期將產(chǎn)品交付的時間周期減少至12 天，但問題是‘均值從未出現(xiàn)’，當交付實際發(fā)生時，客戶看到的仍然是波動——一個訂單用4 天英雄式地交付，另一個訂單則糟糕地延遲20 天，而且沒有真正的一致性”。
在日益認識到縮短產(chǎn)品交付周期、減少時間差異與質(zhì)量上的改進同樣能提高一個公司的業(yè)務(wù)績效后，韋爾奇在2000 年度報告中宣布了GE 的另一個目標——減少產(chǎn)品交付時間。他提到，“今天，我們的公司正盡最大努力通過關(guān)注6σ 來滿足用戶的需求，這種關(guān)注的關(guān)鍵是一種概念，稱為‘時間段’（Span），就是對滿足顧客需求的運行可靠性的測量。它是圍繞著客戶要求的交付日期的時間之窗。”
精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步實現(xiàn)了與6σ 思想的結(jié)合。由于6σ 不直接關(guān)注加快流程速度和減少資本投入，而精益生產(chǎn)方式不太能直接使用統(tǒng)計方法和難以管理流程波動性，所以GE 將二者結(jié)合起來形成精益六西格瑪。
GE 實行精益六西格瑪以后，在時間流程控制上有了非常明顯的變化——客戶從獲得產(chǎn)品信息，發(fā)出訂單直至收到產(chǎn)品的周期大大縮短。以GE 塑料分部為例，在某些地區(qū)，管理人員發(fā)現(xiàn)在完成某項工作的過程中，只有15% 的時間被有效利用，而85% 的時間則由于流程管理的誤區(qū)被大大浪費。通過實施精益6σ，交付周期快速壓縮，從收到訂單到交付貨物的時間由28 天減至6 天，降低間接生產(chǎn)費用和質(zhì)量成本。
目前，GE 將精益六西格瑪推廣到新產(chǎn)品開發(fā)（創(chuàng)新）、信息到客戶下訂單（銷售）、出訂單到交貨（訂單交付）三個流程，關(guān)注從客戶開始到客戶結(jié)束的全價值鏈，以期同時提高客戶滿意度，降低成本，提高質(zhì)量，加快流程速度和改善資本投入。
加速變革流程：增加成功與加速變化
GE 對經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有著深刻的認識：世界正在發(fā)生劇烈的變化，這種變化永遠比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快。所以卓越的組織應(yīng)當也必須積極主動地應(yīng)對變化，特別是要領(lǐng)先于其他企業(yè)進行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。
他們認為，這種變革過程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但與變革方案的質(zhì)量有關(guān)，而且與客戶或利益相關(guān)者的接受程度有關(guān)，即：
因而，他們從提高可接受程度入手，精心孕育了“ 加速變革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了變革的七步法模型（見圖1），旨在將變革作為一項戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，優(yōu)化變革效力。
圖1 變革的七步法模型
綜合協(xié)同：追求運營卓越
在GE 培育和引入實施的多種管理變革方法中，CAP 側(cè)重加速變革、提高變革成功率；6σ 強調(diào)解決問題、改善流程；精益生產(chǎn)有助于識別和消除浪費、提高效率。而在DMAIC 過程的各個階段，不同方法的貢獻率差別甚大，單一的方法其實是難以奏效的。
于是他們基于流程將各種方法進行組合應(yīng)用，在每一階段發(fā)揮高性能方法的作用，在正確的時間使用正確的工具，從而實現(xiàn)了多種管理方法取長補短、相互加強的協(xié)同效應(yīng)，達到有利于整體管理變革的效果，有力地保障了運營卓越。
設(shè)計流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)
GE 卓越中心（COE）
GE 把這種基于流程的管理和協(xié)同思想的精髓也應(yīng)用于組織結(jié)構(gòu)和體系的再設(shè)計。卓越中心（COE）就是他們對現(xiàn)代工業(yè)組織面對多種項目管理和多種產(chǎn)品開發(fā)如何有效地利用和共享已有資源而創(chuàng)新組織設(shè)計和轉(zhuǎn)型的嘗試。
隨著市場競爭的日益加劇和顧客多樣化需求的不斷增加，企業(yè)都需要持續(xù)擴展技術(shù)和產(chǎn)品的譜系。GE 也不例外，以發(fā)動機為例，從以前的少數(shù)幾個產(chǎn)品到面對多個機種和用戶的一系列產(chǎn)品的研發(fā)、制造和服務(wù)，如果繼續(xù)按照多個項目進行管理——建立若干個“小而全”的項目組織，那么一方面，公司的資源（主要是人力資源和資產(chǎn)資源）將會急劇短缺，各個項目的成功將受到嚴重威脅；另一方面，由于各個項目組織“自成體系”式的封閉式管理，資源又會嚴重浪費。也就是說，傳統(tǒng)的事業(yè)部和項目組織在解決多重項目開發(fā)和多種產(chǎn)品制造中都遇到了嚴重的挑戰(zhàn)。而COE 就是在這種背景之下誕生的。
例如，基于工程技術(shù)和制造工藝的相似性對發(fā)動機進行部件分類，可以將其分為結(jié)構(gòu)件一類、葉片一類、旋轉(zhuǎn)件一類、構(gòu)件一類和控制電子一類。對各不相同的類別進行全流程資源整合后分別組成了對應(yīng)的COE。
這樣一來，COE 就集中了全公司在此類部件方面的所有最佳資源和能力，同時也保證了使公司最優(yōu)秀的資源參與所有的項目，從而極大地共享和利用了公司的資源，極大程度地提升了公司創(chuàng)造價值的能力。
面向卓越運營的IT 管理組織
GE 集團公司和各業(yè)務(wù)集團均設(shè)有首席信息官（CIO），建立了面向業(yè)務(wù)的CIO 組織架構(gòu)，各業(yè)務(wù)集團的IT 應(yīng)用均在集團的統(tǒng)一規(guī)劃下開展。在GE 公司設(shè)置有首席企業(yè)架構(gòu)師（CEA），其主要職責是制定企業(yè)級跨業(yè)務(wù)的集成IT 解決方案，推動簡化和精益的信息架構(gòu)。
GE 的IT 始終堅持按照卓越運營的理念進行組織。GE 航空IT 的組織是不斷適應(yīng)組織變革的，例如GE 的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)模型在能源基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)整合（把原來的四個業(yè)務(wù)集團整合為三個）過程中，就進行了適應(yīng)業(yè)務(wù)變革的重組。在原來的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)模型為在不同的業(yè)務(wù)部門均設(shè)置有TSG（技術(shù)支持小組）或GIS（全球信息服務(wù)）團隊進行支持服務(wù)，各團隊資源和技術(shù)不能共享，為此，在能源基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)集團整合過程中，將原來的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)模型重組為如圖2 所示的共享服務(wù)模型。
圖2 新的基礎(chǔ)設(shè)施共享服務(wù)
在這次重組過程中形成了四個業(yè)務(wù)團隊和一個支持服務(wù)團隊，使得GE 公司的IT 服務(wù)由原來集團公司各個業(yè)務(wù)部門分別獨立設(shè)置相應(yīng)團隊，變?yōu)閺娜驑I(yè)務(wù)出發(fā)，共享人才、技術(shù)和服務(wù)的面向卓越運行的組織架構(gòu)。
GE 的IT 應(yīng)用架構(gòu)由首席企業(yè)架構(gòu)師進行設(shè)計，負責制定企業(yè)級的跨業(yè)務(wù)集成IT 解決方案，推動簡化而精益的數(shù)據(jù)架構(gòu)。首席架構(gòu)師與CIO 組織具有緊密的共生關(guān)系，他們具有業(yè)務(wù)流程及數(shù)據(jù)領(lǐng)域的專業(yè)知識和專門技能，制定企業(yè)IT 發(fā)展的長遠規(guī)劃和遠景，在每個項目的初期就參與到項目的執(zhí)行中，平衡長期和短期項目的執(zhí)行，控制企業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用的所有權(quán)。
GE 的IT 架構(gòu)包括五個部分，分別是基礎(chǔ)支持層、核心應(yīng)用層、數(shù)據(jù)管理層、商務(wù)與服務(wù)層、洞悉與決策層�；A(chǔ)支持層架構(gòu)在很多國際標準及滿足標準的框架和系統(tǒng)之上的，包括數(shù)據(jù)交換標準、消息傳遞標準、SPEC2000 標準、ITIL 標準和安全標準等；核心應(yīng)用層包括四個部分，分別是設(shè)計、實現(xiàn)、服務(wù)和客戶關(guān)系的應(yīng)用系統(tǒng)，同時也與飛機機體研制公司、航空公司及合作伙伴的信息系統(tǒng)集成；數(shù)據(jù)管理層通過主數(shù)據(jù)管理（MDM）系統(tǒng)實現(xiàn)所有主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理。數(shù)據(jù)包括歷史數(shù)據(jù)、企業(yè)應(yīng)用數(shù)據(jù)等，同時也將來自工業(yè)部門（例如FAA）、公公網(wǎng)絡(luò)及其他來源的數(shù)據(jù)納入其管理之下。在商務(wù)及服務(wù)層，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)視圖的管理、流程的管理控制及數(shù)據(jù)的挖掘與分析。在洞悉決策層，通過分析和可視化，實現(xiàn)企業(yè)的商務(wù)智能（BI）。
在數(shù)據(jù)管理方面采用數(shù)據(jù)治理工具、數(shù)據(jù)集成工具和數(shù)據(jù)管理平臺軟件，更重要的是，GE 針對企業(yè)設(shè)計數(shù)據(jù)、制造數(shù)據(jù)、服務(wù)數(shù)據(jù)、售后數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和供應(yīng)商數(shù)據(jù)等，建立了企業(yè)的主數(shù)據(jù)管理交換系統(tǒng)，使得企業(yè)各個業(yè)務(wù)的寶貴財富“數(shù)據(jù)”得到統(tǒng)一管理規(guī)劃和應(yīng)用，使企業(yè)業(yè)務(wù)的分析和數(shù)據(jù)的深度挖掘成為可能。
GE的核心應(yīng)用包括制造工程PLM、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃等，實現(xiàn)的功能與國內(nèi)的相應(yīng)系統(tǒng)的功能基本類似，但更注重全球化視野、精益的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)的挖掘與分析、價值和效益的評估。在持續(xù)改革過程中集團化規(guī)劃和體系化行動，進行系統(tǒng)的不斷升級與整合。例如，在ERP 整合實施過程中，就進行了大量的業(yè)務(wù)簡化和系統(tǒng)集成，所有的IT 系統(tǒng)實施和變遷均達到了與業(yè)務(wù)的完美結(jié)合。
在GE 公司推動變革的方法包括加速變革流程（CAP）、精益六西格瑪、卓越中心（COE）組織等方法。運用CAP 方法協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)和推銷、制度創(chuàng)新、體制改革等方面的問題，在變革過程中，工作團隊目標明確、表述統(tǒng)一、職責明晰、利益相關(guān)者廣泛參與，使整個過程高效、協(xié)調(diào)、有序。精益六西格瑪從質(zhì)量和效益入手，關(guān)注穩(wěn)定及價值最大化的流程，目的是創(chuàng)建完美的流程、產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的各種需求，它關(guān)心的是流程、數(shù)據(jù)、關(guān)系及持續(xù)改進。COE 的組織方式的根本目的就是把分散在組織中的優(yōu)良資產(chǎn)和資源集中在一起，以最優(yōu)的技術(shù)、最優(yōu)的服務(wù)、最優(yōu)的流程，服務(wù)于組織內(nèi)所有的同類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，COE 的核心是關(guān)注的關(guān)鍵過程，定義清晰優(yōu)化的過程以及過程關(guān)系的組合是COE 高效運營的核心。GE 航空在IT 方面建立了ORACLE COE、TSG COE 等卓越中心，在COE建立過程中，無不體現(xiàn)IT 與業(yè)務(wù)的融合。
GE 公司的ORACLE COE 主要處理ERP、財務(wù)及供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)。為實現(xiàn)建立ORACLE COE，GE 公司進行了大量的業(yè)務(wù)流程簡化和應(yīng)用系統(tǒng)整合。按照規(guī)劃，GE 計劃在幾年的時間里把財務(wù)總賬數(shù)量由原來的51 個減少為6 個，整體降低88%；應(yīng)用軟件由原來的1288 個減少為881 個，整體降低32%；整個航空集團的ERP 系統(tǒng)由2012 年的166 個減少為6 個，用戶數(shù)由原來的2.6 萬增長到2.9 萬。在這一整合過程中，針對系統(tǒng)業(yè)務(wù)集團、服務(wù)業(yè)務(wù)集團及發(fā)動機業(yè)務(wù)集團制訂了詳細的路線圖。系統(tǒng)業(yè)務(wù)集團的總賬將由2011 年的22 個減為1 個；服務(wù)部門的總賬由2011 年的10 個地方的6 個總賬減為1 個；發(fā)動機及其附件的總賬由2011 年的14 個減為4 個。同時，GE 航空集團的應(yīng)用系統(tǒng)將通過與ORACL 的集成形成7 個核心應(yīng)用系統(tǒng)。在此過程中，GE 的業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)集團CIO 及IT 部門緊密合作，它們共同推動GE 全球運營的靈活性和擴展性，建立面向全球的流程和核心應(yīng)用，實現(xiàn)面向全球的中央計劃和采購，使GE 的業(yè)務(wù)可以在全球最合適的地方開展。
GE 的IT 戰(zhàn)略不斷驅(qū)動業(yè)務(wù)流程簡化、驅(qū)動全球業(yè)務(wù)協(xié)同、推動各類業(yè)務(wù)卓越運營，充分體現(xiàn)了IT 創(chuàng)新應(yīng)用與管理變革的互動關(guān)系。
GE 公司是全球最大的多元化公司，必須具備超越具體業(yè)務(wù)的管理、運營能力，而這種能力不屬于某種具體業(yè)務(wù)，且應(yīng)該在不同業(yè)務(wù)中實行轉(zhuǎn)移，如GE 的精益六西格瑪、COE 等。IT 的核心目標是建立具有駕馭不同業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理執(zhí)行系統(tǒng)，適合自身特色的制度及使制度落地生根、轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常行為的系統(tǒng)操作平臺，使企業(yè)中不同業(yè)務(wù)遵從統(tǒng)一管理模式、流程、語言，保證信息順暢及相互協(xié)同，避免各自為戰(zhàn)。同時，各業(yè)務(wù)必須具有自身獨特的核心競爭能力。而管理執(zhí)行系統(tǒng)包含兩層要素，即管理制度及信息化系統(tǒng)平臺。GE 管理營運模式由五大部分組成，即GE 文化、人力資源體系、財務(wù)控制體系、群策群力/ 卓越運營、資本運營等，在這五大運營模式都得到信息化系統(tǒng)平臺的支撐。
GE 通過對其ERP 等系統(tǒng)的組合簡化，優(yōu)化提升企業(yè)的基于價值驅(qū)動的運作能力，它必將進一步提升GE 的核心競爭力。正如GE 現(xiàn)任高級副總裁和首席信息官Gary Reiner 所說，正是GE 將無數(shù)的管理經(jīng)驗形成了內(nèi)部規(guī)范化的管理軟件，從而大大簡化了總部的多元化管理難度，使GE 在擁有大企業(yè)實力的同時，從未失去小企業(yè)的靈魂。
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本文標題：GE：基于流程的協(xié)同變革
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