企業(yè)信息化建設經過了20幾年的風雨歷程，不論是企業(yè)還是軟件供應商都得到了長足的發(fā)展。從最初的“要我上”到現(xiàn)在的“我要上”，客戶的心態(tài)發(fā)生了根本的變化。
為了提高生產效率、企業(yè)轉型升級，上ERP系統(tǒng)就是唯一能快速解決的路徑。但上ERP系統(tǒng)之前有很多問題是需要在前期解決掉的，比如在前期的軟件選型、管理模式的差異化、統(tǒng)一的標準化、業(yè)務流程化、價格差異等都是需要企業(yè)要前期需要調研和研究的。如果盲目的上系統(tǒng)，最后導致企業(yè)不僅資金造成嚴重損失，人力物力都將白白搭上。所以對于一個企業(yè)來說實施一個完整的ERP系統(tǒng)不是一蹴的事情。
作為國內最大的集團之一中石油在實施系統(tǒng)時遇到哪些挑戰(zhàn)與困難呢?
中石油集團2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統(tǒng)”的目標要求，并把ERP系統(tǒng)建設和應用納入各單位主要領導任期業(yè)績考核指標體系。
按照這一要求，集團公司信息化工作領導小組制定了加快ERP系統(tǒng)實施計劃時間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統(tǒng) 、總部----人力資源管理系統(tǒng);2009年，完成銷售與市場ERP系統(tǒng)、裝備制造ERP系統(tǒng);2010年，完成煉油與化工ERP系統(tǒng)、工程建設ERP系統(tǒng)(含科研單位)、海外業(yè)務ERP系統(tǒng);2011年上半年，完成勘探與生產ERP系統(tǒng)(含油田服務)、工程技術ERP系統(tǒng)。
中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司是中石油集團率先上線ERP的三家試點單位。
中石油直至2005年底才謹慎實施ERP，很大原因是因為之前很多中國企業(yè)都在實施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP實施過程中的困難，是擺在三家試點單位面前的是一個巨大挑戰(zhàn)，舉例來說，ERP要求業(yè)務流程標準化。而在當時的中石油，標準化似乎是一個難以企及的高峰。比如說，標準化的基礎是物料編碼。
由于歷史原因，中石油的分支機構各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個公司可能被稱為純苯，而在另外一個公司可能叫苯。如果編碼都不能統(tǒng)一，ERP根本就無從談起。因此，中石油緊急下發(fā)了統(tǒng)一標準的文件，計劃用三個月時間將數(shù)以萬計的數(shù)據(jù)編碼進行整合。
此外，三家試點單位的業(yè)務流程紛繁復雜，要想整合在一個平臺上，就不得不消除很多個性化的東西。但是標準化并不是完全消除個性化，以海運和陸運為例，兩種運輸方式區(qū)別很大，ERP系統(tǒng)就要為之提供不同的操作界面。
對ERP來說，系統(tǒng)上線后并非一勞永逸，“開車上路”初期難免還會遇到這樣那樣的問題。ERP上線后，三家試點都出現(xiàn)了不少預想不到的問題。視頻系統(tǒng)在此期間起到了舉足輕重的作用。據(jù)悉，三家企業(yè)在上線初期，連續(xù)數(shù)日天天召開視頻會議，解決一線反饋回來的問題。比如，各下屬公司聯(lián)單數(shù)目不統(tǒng)一、以前沒有發(fā)生過的退貨問題等。通過出臺相應的政策，三家試點建立了有效的快速解決機制，大部分問題都被消滅的萌芽中。
中石油多位負責人都表示，合理的培訓是項目成功的重要保證。盡管在ERP實施過程中，培訓已經成為固定流程，然而中石油的培訓卻有諸多亮點，經驗可圈可點，效果非常顯著。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.ezxoed.cn/
相關文章
