幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項(xiàng)目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈？下面是國(guó)內(nèi)八家企業(yè)的信息化失敗案例。先看前三家企業(yè)，他們分別是雙匯集團(tuán)、某自動(dòng)化成套設(shè)備生產(chǎn)商、北京三露。
調(diào)查顯示，由于軟件產(chǎn)品而導(dǎo)致的信息化失敗案例主要集中在三個(gè)方面：首先是軟件產(chǎn)品不成熟，軟件廠商現(xiàn)炒現(xiàn)賣；其次國(guó)外軟件產(chǎn)品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源于產(chǎn)品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由于客戶自身需求不明確而導(dǎo)致的信息化失敗案例數(shù)量不少�？蛻舫钕Ω臎Q策不穩(wěn)定、過于理想化的信息化規(guī)劃脫離現(xiàn)實(shí)、內(nèi)部關(guān)鍵管理人員更換，以上是造成此類失敗的三種類型。
來自軟件企業(yè)的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業(yè)實(shí)施能力不強(qiáng)，或者是來自軟件企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。
為了更好地體現(xiàn)這八種類型的內(nèi)涵，我們精心選取了經(jīng)典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業(yè)的真實(shí)名字。最后，我們統(tǒng)計(jì)了各種失敗的易犯和危險(xiǎn)程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內(nèi)容能給在信息化建設(shè)中的企業(yè)一些啟發(fā)。
一、小腳穿大鞋
失敗理由：產(chǎn)品不匹配，再好的系統(tǒng)也帶不來成功的信息化
在許多人的印象中，肉類加工是個(gè)作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，達(dá)到年產(chǎn)值近百億元的，在國(guó)內(nèi)還是絕無僅有�！ �
雙匯集團(tuán)擁有40多個(gè)子公司，7個(gè)生產(chǎn)基地，80多個(gè)銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等情況越來越難掌握。過去分支機(jī)構(gòu)和連鎖店的訂貨、退貨等業(yè)務(wù)主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產(chǎn)計(jì)劃、備貨計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃等通過手工匯總統(tǒng)計(jì)來完成，工作量極大。幾十家分店已經(jīng)有70多個(gè)人在忙活，如果按照雙匯的計(jì)劃，在"十五"期間發(fā)展到2000家分店，得要多少人統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)？而且數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確與及時(shí)性，經(jīng)常發(fā)生有的店已經(jīng)沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國(guó)各地的庫(kù)存狀況、費(fèi)用狀況及應(yīng)收賬款等重要數(shù)據(jù)無法及時(shí)掌握，造成整個(gè)分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實(shí)不符等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。
無奈之下，雙匯集團(tuán)向信息化求助。
1999年，經(jīng)過招投標(biāo)后，雙匯集團(tuán)與國(guó)內(nèi)一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經(jīng)過調(diào)研后，系統(tǒng)采用C/S結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)同步問題上，設(shè)立Modem池，一天同步一次或兩次�？墒鞘聦�(shí)上，雙匯有100多個(gè)辦事處，幾十個(gè)分公司，200多個(gè)連鎖店，如果每個(gè)門店都要裝前臺(tái)，要裝一年才能完成，費(fèi)用大不說，實(shí)際操作也是有困難的。而且，如果系統(tǒng)要升級(jí)，還得每個(gè)門店跑一回，萬(wàn)一前臺(tái)出點(diǎn)故障，就是去那調(diào)試也是不現(xiàn)實(shí)的。
系統(tǒng)設(shè)計(jì)還有一些其他的缺陷，比如它對(duì)計(jì)算機(jī)型號(hào)有要求-雙匯當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)就都成了擺設(shè)，門店和數(shù)據(jù)庫(kù)不能真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步-領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)掌握銷售狀況，無法做出快速響應(yīng)。
意識(shí)到這些問題之后，該ERP公司試圖進(jìn)行修改�？墒且坏┱娴拈_始修改，ERP公司就發(fā)愁了。因?yàn)殡p匯的模式非常特殊，他們既是集團(tuán)化運(yùn)作，同時(shí)又獨(dú)立核算，下屬有屬于工業(yè)的生產(chǎn)廠商，又有屬于商業(yè)的直銷門店，又有代銷方式的批發(fā)商，因此系統(tǒng)復(fù)雜，還要能形成模塊，可以隨時(shí)升級(jí)。更重要的是，由于大部分職工對(duì)計(jì)算機(jī)的認(rèn)識(shí)程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務(wù)，只好交白卷走人了事。
雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺(tái)，B/S四層結(jié)構(gòu)；ERP軟件采用了"一次編碼、到處運(yùn)行"的純Java語(yǔ)言編寫，可以在主流硬件環(huán)境及操作系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了跨平臺(tái)應(yīng)用；雙匯集團(tuán)真正實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外數(shù)據(jù)共享，協(xié)同商務(wù)，工業(yè)與商業(yè)一體化。
點(diǎn)評(píng)：
殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領(lǐng)域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動(dòng)路啦。
由于對(duì)信息化項(xiàng)目的不了解，信息化項(xiàng)目中產(chǎn)品不匹配的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于產(chǎn)品不匹配而造成的信息化項(xiàng)目失敗比比皆是。對(duì)于企業(yè)而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實(shí)施過程中傷筋動(dòng)骨，可不是一件小事。雙匯集團(tuán)的案例或許能夠給您一些啟發(fā)，無論是小腳還是巨足，只要找準(zhǔn)了自己的尺碼，信息化就能帶企業(yè)行萬(wàn)里路。
二、現(xiàn)炒現(xiàn)賣
失敗理由：使用不成熟的產(chǎn)品、趕時(shí)髦,是信息化一大忌
“走吧走吧，我們不上信息化！”
煙臺(tái)A公司的技術(shù)部部長(zhǎng)老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時(shí)的PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)）建設(shè)經(jīng)歷，至今還讓老王心有余悸。
老王原來在一家生產(chǎn)自動(dòng)化成套設(shè)備的集團(tuán)公司工作。在2000年的時(shí)候，集團(tuán)職工已經(jīng)達(dá)到了3000多人，擁有8個(gè)產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)事業(yè)部。保管公司圖紙，是老王他們技術(shù)部的重頭活兒。但是由于自動(dòng)化設(shè)備產(chǎn)品單價(jià)高、生產(chǎn)批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發(fā)放，最多時(shí)一天需要發(fā)放一萬(wàn)多張圖紙！老王的部門專門有10多人進(jìn)行圖紙繪制、復(fù)制、分檢、折疊發(fā)放和修改維護(hù)等工作。每個(gè)人的工作強(qiáng)度都很大，人一忙就愛犯錯(cuò)誤，使用錯(cuò)誤版本現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給公司生產(chǎn)造成大量損失，老王沒為這少挨領(lǐng)導(dǎo)的罵。
老王聽說現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有十幾家可以做PDM系統(tǒng)的廠商，心下大喜。2000年3月，領(lǐng)導(dǎo)拍板，老王雄心萬(wàn)丈地準(zhǔn)備上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他們先后考察了國(guó)內(nèi)外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實(shí)話，老王他們雖然是設(shè)計(jì)方面的專家，但對(duì)信息化實(shí)在一竅不通。不過，一看別的企業(yè)搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣“一片大好“的形勢(shì)是不是有點(diǎn)不太對(duì)勁，再加上那家軟件公司的產(chǎn)品還是行業(yè)協(xié)會(huì)推薦的，老王他們很快就選定了，領(lǐng)導(dǎo)拍板：總投資150萬(wàn)，項(xiàng)目上馬。
從2001年1月簽約開始算，已經(jīng)3個(gè)月過去了，軟件公司先后派來了三批項(xiàng)目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執(zhí)行過程中更是顯得經(jīng)驗(yàn)不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗(yàn)收目標(biāo)，完全沒有了當(dāng)初投標(biāo)時(shí)那種“一切包在我身上“的氣勢(shì)，只是一味地要求拖延時(shí)間。
來自對(duì)方項(xiàng)目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發(fā)展起來的一個(gè)新方向，該公司自身也對(duì)PDM一知半解。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場(chǎng)，只好臨時(shí)組建一支隊(duì)伍，現(xiàn)炒現(xiàn)賣。
項(xiàng)目人員閉門造車而成的系統(tǒng)成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項(xiàng)目推進(jìn)，老王他們開始自己錄入數(shù)據(jù)。直到2002年4月，又一批項(xiàng)目人員進(jìn)入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項(xiàng)目人員對(duì)未完成部分先后發(fā)了幾個(gè)實(shí)驗(yàn)版本，都因與系統(tǒng)沖突較多沒有投入使用。
到此時(shí)老王確信，這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)管理明顯成問題，由于缺少測(cè)試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品不成熟，項(xiàng)目執(zhí)行過程怎么可能不反復(fù)！
2002年5月，分管行政的副總經(jīng)理終于對(duì)項(xiàng)目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領(lǐng)導(dǎo)痛批，要求他對(duì)這件事情負(fù)責(zé)任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。
后來，老王聽說2002年8月A公司正式結(jié)束了項(xiàng)目。而直到結(jié)束的那一天，各種信息化模塊離規(guī)劃方案仍然相差甚遠(yuǎn)，一百多萬(wàn)元都打了水漂。
點(diǎn)評(píng)： 轉(zhuǎn)爐瓜子、糖炒栗子，當(dāng)然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統(tǒng)，要趕時(shí)髦，您還是悠著點(diǎn)兒吧。不成熟的產(chǎn)品成為國(guó)內(nèi)信息化項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。
“什么叫成熟產(chǎn)品？只要有一個(gè)成功案例的產(chǎn)品就是成熟產(chǎn)品！“某國(guó)內(nèi)大型軟件公司CEO的這個(gè)經(jīng)典觀點(diǎn)為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯(cuò)誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國(guó)軟件企業(yè)居然一夜間全成了萬(wàn)能公司。而沒有經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試等環(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品只能給客戶帶來悲劇。
三：水土不服 失敗理由：淮南為橘，淮北為枳，本土化是洋ERP要過的第一關(guān)
2002年6月，號(hào)稱"中國(guó)ERP第一案"的北京三露訴聯(lián)想案在經(jīng)歷了15個(gè)月的馬拉松式審判之后終于有了定論：用戶方（北京三露廠）"退貨"，實(shí)施服務(wù)方給付用戶方200萬(wàn)元人民幣。
1998年，北京市三露廠感到原來的財(cái)務(wù)軟件難以適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)的管理，并且需要將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、庫(kù)存等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯(lián)想集成（后來劃歸到神州數(shù)碼）簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿的"婚姻"，卻因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進(jìn)而出現(xiàn)了"婚變"。
與其他ERP案例的開始大同小異，聯(lián)想集成系統(tǒng)有限公司當(dāng)時(shí)是瑞典Intentia公司的獨(dú)家代理。在接下來的實(shí)施階段，出現(xiàn)了幾個(gè)難以解決的問題：首先，Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，致使員工難以使用；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和數(shù)據(jù)采集的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣；第三，軟件實(shí)施商對(duì)軟件不熟悉，沒有按照軟件廠商標(biāo)準(zhǔn)流程和實(shí)施方法論來實(shí)施。
當(dāng)時(shí)MOVEX在中國(guó)沒有支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。后雖經(jīng)過實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題，但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項(xiàng)目失敗。
合作的結(jié)果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭(zhēng)論中雙方無法說清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字，這些問題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。
第一次實(shí)施ERP失敗8個(gè)月后，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項(xiàng)目第一期工程通過驗(yàn)收，ERP帶來的效益逐步顯現(xiàn)。
點(diǎn)評(píng)：
ERP不是服務(wù)器，需要實(shí)施，需要本地化。
當(dāng)時(shí)的Intentia不了解國(guó)內(nèi)情況，只用一個(gè)代理完成所謂的實(shí)施任務(wù)，對(duì)很多國(guó)內(nèi)問題沒有意識(shí)到或也沒機(jī)會(huì)意識(shí)到，無論是國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)情，還是國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度，根本不清楚，導(dǎo)致好東西到了新地方就水土不服，是項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。
直到今天Intentia在中國(guó)仍然有很多成功的案例，而三露廠后來和合佳的配合，證明三露是一個(gè)對(duì)信息化有認(rèn)識(shí)而且有能力的企業(yè)。信息化失敗的原因在于彼時(shí)的產(chǎn)品還沒有足夠的本土化。
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本文標(biāo)題：小腳穿大鞋 企業(yè)信息化三大失敗案例解讀
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