炎黃盈動項目中心總監(jiān) 朱闊成
一、新常態(tài)下制造業(yè)信息化的挑戰(zhàn)
新常態(tài)下制造業(yè)信息化的挑戰(zhàn)來自于三個方面：服務(wù)化、智能化和個性化。
1.服務(wù)化
企業(yè)接收到客戶需求后，會經(jīng)由各個業(yè)務(wù)部門或職能部門共同協(xié)作達成目標(biāo)，最后將成果交付給客戶，這是一個完整的端到端的流程。但往往會出現(xiàn)這樣的情況：企業(yè)的整體目標(biāo)與各個部門的職能目標(biāo)不一致，本部門的領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心自己部門的目標(biāo)，基層員工只關(guān)注本部門領(lǐng)導(dǎo)的意愿，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)似乎所有人都在關(guān)心局部，而恰恰忽略了關(guān)注客戶。企業(yè)需要構(gòu)建一個從企業(yè)內(nèi)部到對外客戶交互的過程。
要達成這個過程，企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是如何打造端到端流程，以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)的需求？
2.智能化
從十九世紀(jì)英國的制陶工廠，到二十世紀(jì)初福特的流水線生產(chǎn)模式，二十世紀(jì)末豐田的供應(yīng)鏈精益化管理，再到二十一世紀(jì)基于流程的全面運營管理，以及現(xiàn)在正在提出的“中國制造2025”，制造業(yè)正在逐步智能化，包括智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流。在這樣的背景下，企業(yè)信息化面臨轉(zhuǎn)型。
因此，企業(yè)的第二個挑戰(zhàn)是“工業(yè)4.0”背景下，企業(yè)信息化將如何轉(zhuǎn)變思路以發(fā)揮最大價值？
3.個性化
新常態(tài)下，企業(yè)正面臨國內(nèi)外更加復(fù)雜和激烈的競爭形勢，同時市場是多變的，這種挑戰(zhàn)不僅僅限于整個企業(yè)，而是落實到每一個業(yè)務(wù)部門都同樣面臨這樣的問題。因此企業(yè)信息化存在個性化的需求，即要滿足各個業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所面臨的挑戰(zhàn)和問題。
因此，企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)是面對復(fù)雜多變的需求，如何做好組織分工，避免“豎井”或“孤島”應(yīng)用？
二、業(yè)務(wù)流程管理價值與體系
1.BPM的價值
價值一：BPM是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
每一個企業(yè)都有自身的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行離不開三個點，即企業(yè)組織、流程體系、績效體系。流程是戰(zhàn)略執(zhí)行體系，制度是流程的保障體系。企業(yè)應(yīng)基于戰(zhàn)略配置流程架構(gòu)，基于流程架構(gòu)配置制度體系和其他資源。BPM不僅是一個方法，也是一套系統(tǒng)，基于BPM的方法和工具，把價值最大化并傳遞給客戶和股東。
價值二：BPM實現(xiàn)企業(yè)管理和IT系統(tǒng)的完美融合
信息化的過程就是管理體系和IT支撐體系相互融合的過程。管理有管理的要求，IT有IT的方法，BPM就是企業(yè)的神經(jīng)中樞，融合和傳導(dǎo)管理要求，推動管理與系統(tǒng)協(xié)同聯(lián)動，支撐信息系統(tǒng)集中集成。
價值三：BPM驅(qū)動職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)意義上講，自從誕生了流程，流程就是服從于部門，服從于職能。而未來我們的目標(biāo)是組織要服務(wù)于流程。在這個過程中，BPM做的就是轉(zhuǎn)變思想，即從功能驅(qū)動運營到流程驅(qū)動運營的過程。
價值四：BPMS使流程顯性化、體系化、固化、自動化、持續(xù)優(yōu)化
在企業(yè)內(nèi)部，很多流程是散落的，甚至是隱性的，沒有被發(fā)現(xiàn)和識別。BPM可以幫助企業(yè)識別隱性化的需求，同時把散落的流程構(gòu)成一個流程體系。導(dǎo)入BPMS是企業(yè)信息化戰(zhàn)略的持久設(shè)施投資，其價值和意義遠大于ERP、CRM等“豎井”應(yīng)用的建設(shè)。
2.業(yè)務(wù)流程管理體系
1）流程分類框架
通常意義上把業(yè)務(wù)流程分為三個層次：、戰(zhàn)略流程、運營流程、支持流程（圖1）。
圖1 流程分類框架
形成企業(yè)的流程架構(gòu)之后，還需要業(yè)務(wù)流程管理機制和流程設(shè)計規(guī)范（圖2），以及一套設(shè)計系統(tǒng)--BPM系統(tǒng)。在BPM系統(tǒng)基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略/客戶驅(qū)動的、端到端的流程體系，打通“部門墻”，這是企業(yè)的軟資產(chǎn)。
圖2 業(yè)務(wù)流程管理機制和流程設(shè)計規(guī)范
2）建設(shè)路線圖
有了流程體系之后，流程管理的構(gòu)建思路和實施路徑可分成五個步驟，如圖3。每個客戶面臨的挑戰(zhàn)與機遇都是獨一無二的，獲得競爭優(yōu)勢的核心能力在于企業(yè)的流程與眾不同，這是企業(yè)能夠在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出的關(guān)鍵所在。
圖3 流程建設(shè)路線圖
三、炎黃盈動BPM全面解決方案
為了應(yīng)對新常態(tài)，炎黃盈動在解決方案上進行一系列的創(chuàng)新，面向制造業(yè)推出了一系列的行業(yè)解決方案、領(lǐng)域解決方案、流程最佳時間以及集成解決方案，如圖4。
圖4 炎黃盈動AWS BPM全面解決方案
AWS BPM產(chǎn)品是基于java的、集：管理、流程、業(yè)務(wù)、集成四合一的輕量級平臺。
企業(yè)可以在AWS BPM平臺上分階段部署自己的流程應(yīng)用，最終實現(xiàn)以流程為中心的端到端的運營管理方式。
炎黃盈動在發(fā)展的過程當(dāng)中，經(jīng)過十幾年的積累，形成了一套成熟的BPM方法論。整個方法論分為五個步驟（圖五，左），而AWS BPM平臺則是方法全階段落地的支撐（圖5，右）。目前，炎黃盈動的產(chǎn)品和方法論已經(jīng)覆蓋了流程管理的全生命周期。
圖5 方法與產(chǎn)品覆蓋流程全生命期
四、制造企業(yè)BPM建設(shè)案例
1.海爾集團
海爾集團早期已經(jīng)應(yīng)用了AWS BPM產(chǎn)品，用戶超過十萬人。首先部署了流程云架構(gòu)，繼而實施了統(tǒng)一的流程門戶，隨后實施了全球費控系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)、績效優(yōu)化系統(tǒng)。海爾的流程與管理創(chuàng)新部，可以監(jiān)控流程運行狀況、流程績效，并進行優(yōu)化（圖6）。
圖6 制造企業(yè)BPM案例：海爾集團
2. 蒙牛集團
蒙牛集團用戶達3萬余人，部署如圖7。
圖7 制造企業(yè)BPM案例：蒙牛集團
3. 福田戴姆勒
福田戴姆勒的集團用戶有1萬余人，部署如圖8。
圖8 制造企業(yè)BPM案例：福田戴姆勒
4. 光匯石油
光匯石油的集團用戶有1萬余人，部署如圖9。
圖9 制造企業(yè)BPM案例：光匯石油
五、炎黃盈動公司簡介
炎黃盈動成立于2003年，是一家純本土企業(yè)�？偛吭O(shè)在北京，在上海、廣州、深圳、青島、南京、成都等多地設(shè)有分支機構(gòu)。
炎黃盈動是中國首家BPM解決方案和自主產(chǎn)權(quán)BPM基礎(chǔ)軟件提供商，獲新加坡淡馬錫A輪風(fēng)險投資，專注于BPM(Business Process Management)領(lǐng)域產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，是國內(nèi)SOA、工作流中間件國標(biāo)研制參與單位。
炎黃盈動自從成立之后，十幾年間一直致力于BPM業(yè)務(wù)。同時為企業(yè)提供軟件、咨詢和方案服務(wù)。圖10是炎黃盈動的部分客戶。
圖10 炎黃盈動部分客戶
本文根據(jù)炎黃盈動項目中心總監(jiān)朱闊成在2015(第四屆)中國信息化與工業(yè)化融合發(fā)展高峰論壇的發(fā)言整理而成，未經(jīng)本人確認。
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本文標(biāo)題：AWS BPM：制造業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型之道
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