一、流程管理部門存在的理由
事物存在總有其一定的理由，如同自然界中食物鏈不可輕易打破的道理一樣，在一個(gè)企業(yè)中創(chuàng)立一個(gè)流程管理部門也有著充分的理由。
在建立并且規(guī)范了流程以后，如果沒有了流程的執(zhí)行，優(yōu)化或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的�？蓤�(zhí)行并不是嘴上說說就可以的，也不是簡(jiǎn)單地讓相關(guān)業(yè)務(wù)部門去做就可以的，只有對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核，流程的優(yōu)化才算做到了家。而這也就需要相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的部門參與到流程的工作中來。他們的重要職責(zé)之一就是對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤。
可還不止于此。我們知道，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，流程也會(huì)變化，不存在今天做了流程重組或者流程優(yōu)化以后，就一勞永逸的情形。原因有二：其一，重組/優(yōu)化后的流程還需要實(shí)踐來檢驗(yàn)其合理性，這需要在執(zhí)行的過程中，業(yè)務(wù)部門來發(fā)現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)流程管理的人或部門則來牽頭處理這些問題；其二，流程的優(yōu)化點(diǎn)很大程度上就是在日常的操作過程中發(fā)現(xiàn)的，這是流程的持續(xù)改進(jìn)的主要契機(jī)點(diǎn)�？偨Y(jié)來說，流程管理部門的重要職責(zé)之二是發(fā)現(xiàn)流程的問題，并與業(yè)務(wù)部門共同來解決問題。由此可見，流程管理部門的兩項(xiàng)主要職責(zé)是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的。也因此，流程管理責(zé)任部門的設(shè)立本質(zhì)上為流程的持續(xù)優(yōu)化鋪平了道路。
流程管理責(zé)任的大小，業(yè)務(wù)的多寡，也因企業(yè)規(guī)模大小不同而有所差異。舉例來說，在一個(gè)大企業(yè)中，管理流程的責(zé)任可能要落到一個(gè)專門的部門頭上，成為這個(gè)部門的主要職責(zé)之一。然而在一個(gè)中小型的企業(yè)中，流程的管理可能只需要一個(gè)部門的一兩個(gè)人來負(fù)責(zé)。然而無論是大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，管理流程的核心在于企業(yè)中要有人來負(fù)責(zé)流程這個(gè)事情，能夠督促業(yè)務(wù)部門將流程貫徹起來，當(dāng)業(yè)務(wù)變更時(shí)，流程也能及時(shí)變更，并探求業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與流程創(chuàng)新相互促進(jìn)。說到人/部門對(duì)流程的管理，自然就離不開流程從建立到優(yōu)化到持續(xù)改進(jìn)的全過程了。
二、如何來保證一個(gè)企業(yè)的流程管理工作持續(xù)開展？建立一個(gè)成型的體系是不錯(cuò)的做法。
的確，一個(gè)專門的流程管理部門在流程管理工作上起到的巨大的作用，然而針對(duì)不同層次的流程，在流程管理的不同階段，流程管理部門?業(yè)務(wù)部門流程管理部門的工作內(nèi)容跟職責(zé)都不盡相同。
我們知道，在流程管理的每一個(gè)階段上，需要做的事情都是大不相同的，無論是對(duì)操作流程的員工還是管理流程的部門來說，在每一個(gè)階段大家要做的事情都大不相同。圖1比較好地說明了在流程管理的不同階段，對(duì)于不同層次的流程都要求有不同角色的人或者部門來負(fù)責(zé)。
圖1 流程管理的不同階段
在流程管理的不同階段相應(yīng)的負(fù)責(zé)人或者部門。如果綜合一下，我們就能看出不同的部門跟人員在整個(gè)流程管理工作中的作用。
三、除了流程管理部門，還有什么樣的人物在這場(chǎng)流程的變革當(dāng)中發(fā)揮重要的作用？
1.首先來看一下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)流程管理工作中的所起的推動(dòng)作用。
流程管理與整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作息息相關(guān)，對(duì)這樣影響重大的活動(dòng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用不可忽視。讓我們來看看海爾的例子，海爾的老總張瑞敏先生這樣描述海爾“海爾像一輛高速公路上疾駛的汽車”。事實(shí)上，根據(jù)新華網(wǎng)一篇關(guān)于海爾的報(bào)道，海爾自1998年以來，通過業(yè)務(wù)流程再造和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，訂單響應(yīng)速度和流程效率大大提高。2002年海爾共接到40多萬(wàn)個(gè)訂單，數(shù)量同比大幅增加，但由于全部實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上訂貨，訂單處理的周期從原來的7天縮短到了目前的1個(gè)小時(shí)；資金和原材料的周轉(zhuǎn)期從原來的36天縮短到10天以內(nèi)。如此巨大的成就不是單流程重組就能取得的，但是其中流程重組必定起了極大的作用。而從張瑞敏的話中也可以看出張總對(duì)海爾進(jìn)行流程重組改革的鼎立支持。
從海爾例子我們可以看出，企業(yè)的高層在企業(yè)進(jìn)行流程重組/優(yōu)化的過程舉足輕重。流程關(guān)乎的無非是企業(yè)的業(yè)務(wù)，甚至涉及到了企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣的改革若是要推進(jìn)，那就是企業(yè)深層次的變革，在這樣的變革中，作為企業(yè)的高層又如何能夠置身事外？
2.那么業(yè)務(wù)部門的一把手又充當(dāng)了一個(gè)怎樣的角色呢？
企業(yè)的高層固然能做精神的指引，但到了更具體一層的實(shí)際運(yùn)作，還是非業(yè)務(wù)部門的一把手不可。他們好比是連接上下層的紐帶。對(duì)本部門的業(yè)務(wù)，他們應(yīng)該是最有權(quán)力說話的。除了負(fù)責(zé)本部門的業(yè)務(wù)流程變革，對(duì)于企業(yè)層的流程接部門間的接口，他們也負(fù)有不可推卸的責(zé)任。
3.而業(yè)務(wù)部門流程參與人員是實(shí)際流程操作的直接關(guān)系人。
流程的優(yōu)劣其實(shí)與他們也是息息相關(guān)的，一個(gè)煩瑣得沒有必要的流程最直接的受害者是操作者。從流程的建立到問題的發(fā)現(xiàn)，再行優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門的流程參與人員都起到了相當(dāng)重要的作用。一如我們一直所說的“以業(yè)務(wù)部門為主體，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力”，而業(yè)務(wù)部門的流程參與人員毫無疑問是業(yè)務(wù)部門的主體。調(diào)動(dòng)了他們的業(yè)務(wù)創(chuàng)新積極性，其實(shí)也為后續(xù)的流程持續(xù)改進(jìn)的工作鋪平了道路。
讓我們?cè)倩剡^頭來看看流程管理部門在此間的作用。簡(jiǎn)短地說，他們就像是串珠子的線一樣，把企業(yè)上下對(duì)流程的考慮，意見都串了起來。
四、那么對(duì)這樣的流程管理部門有些什么樣的要求呢？
其實(shí)從之前的論述，我們也可以想見流程管理部門的人員從某種角度來講，扮演的是企業(yè)的內(nèi)部流程顧問的角色。這要求他們必須具備三方面的素質(zhì)，滿足內(nèi)部、顧問、流程三方面的要求。
(1) 滿足內(nèi)部的要求，所謂的內(nèi)部指的是企業(yè)內(nèi)部，即要求流程管理部門人員對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)有一個(gè)比較深刻的了解，這樣才能綜合做出有利于公司的判斷。
(2) 滿足顧問的要求，即要求流程管理部門人員具有一定的顧問的素質(zhì)，有團(tuán)隊(duì)的合作精神，有結(jié)構(gòu)化思考的能力，并且有良好的溝通能力，能有效地與業(yè)務(wù)部門的人員進(jìn)行溝通。
(3) 滿足流程的要求，即要求流程管理部門人員對(duì)流程的概念有較深入的理解。從流程的建立、梳理到對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，每一個(gè)過程有哪些方法可以使用，有哪些工具可以借用，甚至有哪些相關(guān)的案例可以借鑒，作為流程管理部門的人員來說都應(yīng)該是已經(jīng)掌握了，至少也是知曉的。
因此對(duì)流程管理部門的員工來說，或者是那些專門負(fù)責(zé)流程管理工作的人員來說，素質(zhì)要求還是有一定的高度的。
由此可見，并不是隨便拉來一個(gè)部門就能搖身一變成為流程管理部門的。流程管理部門在流程管理工作的全過程中都起到了積極的引導(dǎo)作用，雖然無法說其是決定流程管理成敗的關(guān)鍵，但至少是影響流程工作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一，它的存在，很好地保證了流程管理工作的延續(xù)性以及持續(xù)性，然而前提是作為流程管理部門，能清楚地意識(shí)到自身在流程管理不同階段所起到的不同作用，也即其角色的轉(zhuǎn)變。
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本文標(biāo)題：流程管理部門的角色轉(zhuǎn)變
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