同仁堂健康藥業(yè)選擇了具備豐富實(shí)提及傳統(tǒng)的中醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式，大多數(shù)人的第一反應(yīng)就是類似電視劇“大宅門”里百草堂那樣的“連鎖藥鋪”模式。的確，擁有數(shù)千年歷史的中國(guó)中醫(yī)藥企業(yè)，其特有的傳統(tǒng)管理模式，已經(jīng)深入人心。
當(dāng)前國(guó)人心中印象最深刻的中醫(yī)藥品牌——“同仁堂”，在歷史上就曾是一家類似百草堂管理模式的傳統(tǒng)企業(yè)，它旗下的同仁堂健康藥業(yè)，雖僅成立6年，卻承載著5000余年的歷史。繼承了同仁堂這塊金字招牌和中醫(yī)制藥傳統(tǒng)的同仁堂健康藥業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了擁有近30億營(yíng)業(yè)額、上千家零售終端的大型企業(yè)。作為同仁堂集團(tuán)三大支柱公司之一，其業(yè)務(wù)幾乎擴(kuò)展到了整個(gè)中藥的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。
沖破傳統(tǒng)束縛：走出“大宅門”
圖1 老字號(hào)同仁堂
雖然籠罩在金字招牌的光環(huán)下，同仁堂健康藥業(yè)的管理者卻在隱隱擔(dān)憂：企業(yè)的發(fā)展迅猛固然喜人，但原有的傳統(tǒng)管理流程與系統(tǒng)，早已無(wú)法支撐當(dāng)前的發(fā)展速度與管控需求；并且，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各部門間已經(jīng)出現(xiàn)了信息孤島，財(cái)務(wù)、分銷等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以得到共享，這也導(dǎo)致了大量資源不能得到合理地調(diào)配；此外，零售終端的數(shù)量越來(lái)越多，傳統(tǒng)的手工作業(yè)，再也難以對(duì)所有終端進(jìn)行有效地管理和控制。
于是，同仁堂健康藥業(yè)的管理者開始考慮，希望能夠建立一個(gè)以人才、科技為支撐的智能管理體系，以ERP系統(tǒng)作為整個(gè)體系的“大腦”——智能化的管控中心，而POS（Point Of Sales，銷售終端）系統(tǒng)植入各個(gè)銷售終端，與ERP緊密結(jié)合，并接受其控制，成為企業(yè)管理、發(fā)展的“觸角”，整體完全沖破原有的傳統(tǒng)企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)方式的束縛，取代純?nèi)斯さ牟僮髁鞒�，令研發(fā)、生產(chǎn)和物流等環(huán)節(jié)有序地進(jìn)行配合，大幅提高零售網(wǎng)點(diǎn)的前端工作效率，使整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。最終走出“大宅門”，令同仁堂這家老牌企業(yè)再續(xù)輝煌！
打通“任督二脈”：使企業(yè)更敏捷
同仁堂健康藥業(yè)選擇了具備豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的IBM信息化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為合作伙伴，在六個(gè)月的時(shí)間里，始終以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)展得非常順利。和預(yù)期的一樣，智能化管控平臺(tái)——ERP系統(tǒng)，以及管控觸角——POS系統(tǒng)的成功建立，打通了同仁堂健康藥業(yè)的“任督二脈”——各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域：包括從一線業(yè)務(wù)需求到計(jì)劃的產(chǎn)銷銜接、從采購(gòu)到付款、從生產(chǎn)計(jì)劃到執(zhí)行運(yùn)作、從一線要貨到物流配送、從終端銷售到收款等。
以財(cái)務(wù)部門為例，ERP系統(tǒng)上線后，由于脫離了手工作業(yè)，財(cái)務(wù)人員不用再埋頭記錄數(shù)據(jù)，而是轉(zhuǎn)而關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，完成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；并且，借助ERP系統(tǒng)的分析功能，財(cái)務(wù)工作從單一維度的分析記錄，轉(zhuǎn)化為了多維度的統(tǒng)籌分析，使財(cái)務(wù)管理更加縱深化；此外，由于所有數(shù)據(jù)全部上線并進(jìn)行了整合、共享，更實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。
同時(shí)，由于從POS到ERP各級(jí)業(yè)務(wù)的高度集成和協(xié)同，還實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到營(yíng)銷鏈——端到端的全程信息共享：例如，市場(chǎng)部人員就可以通過(guò)ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)地看到各銷售終端的銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)他們的庫(kù)存不足，就會(huì)提醒他們及時(shí)補(bǔ)貨；如果發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品的銷售額特別低甚至為零，他們就會(huì)和門店的負(fù)責(zé)人一起討論，到底是什么原因，商量相應(yīng)的對(duì)策。這都極大程度地提升了企業(yè)的內(nèi)部管控能力和現(xiàn)代化水平。
智能化平臺(tái)的上線、“任督二脈”的打通，都為同仁堂健康藥業(yè)注入了新的活力，而統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、高效的數(shù)據(jù)處理方式，以及靈活的管理架構(gòu)，也同時(shí)提升了同仁堂健康藥業(yè)的業(yè)務(wù)洞察力和在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，不斷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的能力。如今，更加敏捷的同仁堂健康藥業(yè)，已經(jīng)今非昔比，令全球醫(yī)藥行業(yè)的同行們刮目相看。施經(jīng)驗(yàn)的IBM信息化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為合作伙伴，在六個(gè)月的時(shí)間里，始終以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)展得非常順利。和預(yù)期的一樣，智能化管控平臺(tái)——ERP系統(tǒng)，以及管控觸角——POS系統(tǒng)的成功建立，打通了同仁堂健康藥業(yè)的“任督二脈”——各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域：包括從一線業(yè)務(wù)需求到計(jì)劃的產(chǎn)銷銜接、從采購(gòu)到付款、從生產(chǎn)計(jì)劃到執(zhí)行運(yùn)作、從一線要貨到物流配送、從終端銷售到收款等。
以財(cái)務(wù)部門為例，ERP系統(tǒng)上線后，由于脫離了手工作業(yè)，財(cái)務(wù)人員不用再埋頭記錄數(shù)據(jù)，而是轉(zhuǎn)而關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，完成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；并且，借助ERP系統(tǒng)的分析功能，財(cái)務(wù)工作從單一維度的分析記錄，轉(zhuǎn)化為了多維度的統(tǒng)籌分析，使財(cái)務(wù)管理更加縱深化；此外，由于所有數(shù)據(jù)全部上線并進(jìn)行了整合、共享，更實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化。
同時(shí)，由于從POS到ERP各級(jí)業(yè)務(wù)的高度集成和協(xié)同，還實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到營(yíng)銷鏈——端到端的全程信息共享：例如，市場(chǎng)部人員就可以通過(guò)ERP系統(tǒng)，實(shí)時(shí)地看到各銷售終端的銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)他們的庫(kù)存不足，就會(huì)提醒他們及時(shí)補(bǔ)貨；如果發(fā)現(xiàn)某款產(chǎn)品的銷售額特別低甚至為零，他們就會(huì)和門店的負(fù)責(zé)人一起討論，到底是什么原因，商量相應(yīng)的對(duì)策。這都極大程度地提升了企業(yè)的內(nèi)部管控能力和現(xiàn)代化水平。
智能化平臺(tái)的上線、“任督二脈”的打通，都為同仁堂健康藥業(yè)注入了新的活力，而統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、高效的數(shù)據(jù)處理方式，以及靈活的管理架構(gòu)，也同時(shí)提升了同仁堂健康藥業(yè)的業(yè)務(wù)洞察力和在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，不斷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，取得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的能力。如今，更加敏捷的同仁堂健康藥業(yè)，已經(jīng)今非昔比，令全球醫(yī)藥行業(yè)的同行們刮目相看。
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本文標(biāo)題：ERP智能化平臺(tái)幫助同仁堂走出“大宅門”
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