采購員:“請問多長時間能交貨?”
供應(yīng)商:“通常8到10天吧……”
采購員:“能否給個準數(shù)?”
供應(yīng)商:“這個嘛……老實說……很難……”
采購員:“大哥,這個數(shù)字我要填進ERP系統(tǒng)的,請務(wù)必準確。!”
供應(yīng)商:“這樣啊,不然您取個平均數(shù)吧,放9天?”
采購員:“我看還是放10天吧,如果放9天,你們第10天才交貨,我不被生管罵死才怪!”
供應(yīng)商:“這樣啊,那您再加5天吧,這樣我們也有回旋的余地。”
采購員:“……”
如此糾結(jié)的對話,采購員們一定不會陌生吧!
糾結(jié)來源于系統(tǒng)與現(xiàn)實的差異。
所謂采購提前期(Leadtime,簡稱L/T),指的是從采購員下達訂單到產(chǎn)品交付的這段時間。我們知道,ERP系統(tǒng)往往要求采購員設(shè)定精確的采購提前期,但在實際運營中,L/T從來就不是一個精準的數(shù)值,它由一系列圍繞均值上下波動的數(shù)據(jù)組成。
ERP是死的,人是活的。系統(tǒng)的缺陷不得不由采購員的個體智慧來彌補。然而,個體的智慧往往給我們的管理帶來了極大的不確定性。例如,采購員A覺得將L/T設(shè)置為10天比較靠譜,但是換了采購員B,可能就會覺得10天還是太冒進了,根據(jù)他/她的經(jīng)驗,放15天會更加保險。
如果我們從端到端的供應(yīng)鏈角度來計算一個采用BTO(Build to Order)模式供應(yīng)的產(chǎn)品的提前期,從原材料采購,到加工制造、成品組裝,再經(jīng)過物流、分銷等環(huán)節(jié),最終將產(chǎn)品送到客戶手中,這中間的L/T摻雜了多少所謂的“個體的智慧”,又有多少準確度可言?
有的人可能會說:“不準就不準唄,反正關(guān)系不大”!
我們可別小看了這個L/T,它是供應(yīng)鏈管理中非常關(guān)鍵的一個參數(shù),對供應(yīng)鏈的綜合績效有著十分重大的影響。
首先是對及時交付率(OTD)的影響。毫不客氣地說,如果連L/T都算不準,還談什么OTD及時交付率?承諾給客戶是10天的L/T,實際交付卻是15天,這兩者的差異極有可能就是L/T的計算或設(shè)置不準所造成的;
其次是對庫存的影響。有的人會說,為了保險,我在L/T中放了足夠的緩沖(Buffer),本來是平均10天的L/T,我設(shè)置為15天肯定是妥妥的了。殊不知,客戶是根據(jù)15天的采購L/T來安排企業(yè)后續(xù)的運營的。如果貨物提前5天抵達,就意味著這5天的庫存管理成本是需要由客戶自己來承擔(dān)的。不僅如此,它還徒增了供應(yīng)鏈上的總體庫存量;
最后是對資金流的影響。供應(yīng)鏈上的資金計劃是與時間緊密相關(guān)的,不準確的L/T設(shè)置會造成資金計劃與實際情況互不匹配,嚴重的情況下,還會造成企業(yè)現(xiàn)金流中斷,企業(yè)失血而亡。
不以規(guī)矩、不成方圓,如果沒有一套行之有效的方法,不同的采購人員對L/T的理解和管理就會大相徑庭,造成一系列無法控制的問題。
那么,有什么方法能夠減少人為造成的誤差,提高L/T設(shè)置的準確性呢?筆者建議企業(yè)將L/T的管理分為三步:
第一步:將L/T進行拆解管理
看似簡單的L/T,如果拆解開來看,會發(fā)現(xiàn)里面大有文章。從采購員下達訂單開始,到最終的產(chǎn)品交付,中間到底經(jīng)歷了哪些過程,如果不經(jīng)過仔細的研究分析,可能連供需雙方都沒有幾個人能搞得清楚。
僅從訂單處理流程來說,就可以細分成:采購員在系統(tǒng)中生成訂單、訂單逐層審批、采購員發(fā)送訂單、供應(yīng)商接收訂單、供應(yīng)商審核訂單、供應(yīng)商確認訂單、訂單回簽、采購員收到回簽訂單并在系統(tǒng)中確定等多個環(huán)節(jié)。本來僅僅只有10天的L/T,搞不好訂單處理就花費了兩天,而這兩天中還存在著諸多不確定性,例如恰好采購經(jīng)理出差無法及時審批訂單,或者財務(wù)人員在審核客戶信用中發(fā)現(xiàn)問題等等。
將L/T進行拆解分析,并指定相關(guān)的責(zé)任部門/人員對每一個環(huán)節(jié)負責(zé),是提前期精細化管理的第一步。
第二步:減少不確定性,減少波動
前述對L/T進行拆解管理的方法,僅僅只是基礎(chǔ),治標不治本。對L/T的管理,最難也是最有效果的方法,還是要針對如何減少流程的不確定性和波動入手。
這就好比參加世乒賽,每一位選手的水平都很高,都有能力打出對方無法接招的狠球,但是比拼的往往不是誰的球更刁鉆,而是誰的水平發(fā)揮得更穩(wěn)定,失誤率更低。
對于如何減少不確定性,涉及到供應(yīng)鏈運營中的具體情況,供應(yīng)鏈管理理論為我們提供了諸多工具,如Lean、6sigma、TOC、VMI等等,這里不做展開。我們僅舉個小例子:例如為了減少訂單處理流程中的不確定性,我們可以采用VMI的模式,讓供應(yīng)商根據(jù)客戶和自己的庫存水平直接補貨,跳過訂單處理流程。而傳統(tǒng)的訂單在VMI模式中僅僅只是作為收貨的憑證,可以一攬子下達,減少了訂單來回確認所占用的L/T時間。
除此以外,為了評估L/T改善的效果,我們可以采用統(tǒng)計學(xué)的方法,將均值和方差都引入到我們對L/T管理的績效指標中來。(在統(tǒng)計學(xué)中通常采用兩個指標來描述一組上下波動的數(shù)值,一個是均值,即所有數(shù)據(jù)的平均值,它反應(yīng)的是數(shù)據(jù)的集中趨勢;另一個是方差,即離差平方和的均值,它反應(yīng)的是數(shù)據(jù)的分散程度或波動的幅度。)
第三步:對L/T進行動態(tài)維護
如前所述,雖然大家都知道L/T不是一個固定的數(shù)值,但我們卻依舊在系統(tǒng)中按照固定數(shù)值的方式進行管理。這里面雖然有系統(tǒng)的限制,但更多是因為人為的惰性所造成的。
我們可以對照自己的公司,來檢查一下我們多長時間會更新一次我們在系統(tǒng)中維護的L/T。差的企業(yè)搞不好從來就沒有做過這樣的檢查,而優(yōu)秀的企業(yè)卻會根據(jù)行業(yè)的特點進行L/T的持續(xù)改善和動態(tài)更新。
從維護的頻率來看,并不是千篇一律的。供應(yīng)鏈體系相對比較穩(wěn)定,對交期沒有那么敏感的行業(yè),對L/T的更新頻率可以是按季度、甚至按年來進行更新;而對于產(chǎn)品更新?lián)Q代快,對交期敏感的行業(yè),卻有可能需要按天甚至是按小時來進行動態(tài)更新。
L/T的管理體現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)鏈管理的精細化水平,但僅僅管理好了L/T還是不夠的,精細化管理理念需要滲透到供應(yīng)鏈管理的方方面面。筆者認為,供應(yīng)鏈管理既是粗活也是細活,好比行軍打仗,除了戰(zhàn)略明確、戰(zhàn)術(shù)得力、裝備優(yōu)良以外,還需要在執(zhí)行的過程中時時關(guān)注細節(jié),善于從細節(jié)中撲捉機會,提升自我的戰(zhàn)斗力和獲勝幾率,才能最終立于不敗之地。
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