近年來，伴隨企業(yè)量化管理的需要，順應這一需求的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)BI（Business Intelligence，商業(yè)智能）工具在企業(yè)經(jīng)營管理過程得到了廣泛應用。根據(jù)Gartner 公司對1400名首席信息官（CIO）進行的調(diào)查，結(jié)果顯示商務(wù)智能BI將超過安全性而成為企業(yè)首要考慮的技術(shù)問題，計劃用于BI方面的預算普遍增加，平均增幅可達5%左右。目前，BI工具無論是在企業(yè)經(jīng)營分析、財務(wù)分析等方面都已經(jīng)取得了不俗的實際應用表現(xiàn)，并拉開了在人力資源管理領(lǐng)域有效應用的理論研究和應用實踐的序幕。
一般而言，企業(yè)在建立一套高效、完備的HR－BI系統(tǒng)的過程中并不會一帆風順，會遇到各種影響項目成敗的問題。接下來筆者將根據(jù)實踐經(jīng)驗，對影響項目成敗的最關(guān)鍵問題，即HR－BI分析模型，進行深入探討。
一、對HR－BI的理解
當前，許多企業(yè)已建立了自己的人力資源管理系統(tǒng)，也累積了相當?shù)娜肆Y源業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。然而，正如業(yè)內(nèi)的那句老話“rich data, poor information”，以前累積的數(shù)據(jù)，并沒有很好的得到利用。原因是這些數(shù)據(jù)來源太廣，格式不統(tǒng)一，并且其中極少量的數(shù)據(jù)記錄格式不正確；同時，累計的數(shù)據(jù)量相當龐大，但許多細節(jié)對高層管理人員來說并不重要，他們需要快速、全面的掌握企業(yè)的人力資源全貌，綜合、全面、宏觀的信息支持，將是領(lǐng)導們關(guān)注的對象。
而BI的出現(xiàn)，解決了企業(yè)管理者的這一問題。商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）通常被理解為將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識，幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的工具。這種趨勢對人力資源管理也提供了新的工具。同樣的道理，我們可以利用BI于人力資源管理領(lǐng)域，幫助HR經(jīng)理通過多種方法察看數(shù)據(jù)，從而量化的評價我們現(xiàn)有的人力資源管理體系，為企業(yè)各級管理者決策提供有力的HR數(shù)據(jù)支持。
HR－BI正是BI在人力資源管理決策分析過程中有效應用的結(jié)果，是通過建立一套基于企業(yè)人力資源管理過程的分析模型，利用BI分析統(tǒng)計功能強大和展現(xiàn)形式豐富的特點，實現(xiàn)支持企業(yè)人力資源管理決策分析的一套分析系統(tǒng)。建立HR－BI，就是通過建立起企業(yè)科學的人力資源績效評價體系，從根本上改變?nèi)肆Y源管理僅僅依靠經(jīng)驗與感覺進行決策的現(xiàn)狀，而能夠依靠事實與數(shù)據(jù)說話。通過對人力資源工作的量化分析，找到企業(yè)在人力資源管理上需要解決的問題，使得人力資源管理體系能夠找到不斷調(diào)整與優(yōu)化的方向與策略，更好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展，真正適應企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。
事實上，有效的人力資源管理必須以科學的分析和決策為前提，必須建立科學有效的工具，及時根據(jù)企業(yè)不同產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、機構(gòu)等競爭策略，分析其所需要的人力資源能力以及與當前的差距，做出科學的決策判斷，從而實現(xiàn)真正意義上的人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用；同時，還需要定期對人力資源管理的績效進行評估，包括：人力資源管理職能的有效性、員工隊伍與能力建設(shè)、員工士氣、人力資源的投入產(chǎn)出等，創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。
具體而言，通過HR－BI可以有效的解決影響人力資源管理效能的三個關(guān)鍵問題，尤其是在集團型企業(yè)的人力資源管理模式由傳統(tǒng)模式逐步向基礎(chǔ)業(yè)務(wù)共享和個性業(yè)務(wù)自主管理的管控模式轉(zhuǎn)變的時期，HR－BI的應用有其格外重要的意義：
實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策量化管理，將使得人力資源管理體系及時支撐于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展；
支持集團型企業(yè)總部對各下屬分支機構(gòu)的人力資源管理過程進行及時有效的指導與管控，確保總部制定的人力資源規(guī)劃能夠逐級被有效監(jiān)控并最終落地執(zhí)行；
建立人力資源體系的評價系統(tǒng)，比如對人力資源管理職能的有效性、員工隊伍與能力建設(shè)、員工士氣以及人力資源的投入產(chǎn)出等進行量化評價的方法和工具，并成為企業(yè)績效管理的一個有效組成部分。
二、HR－BI與統(tǒng)計報表的比較
在企業(yè)信息化程度普遍提高的趨勢下，許多管理比較先進的企業(yè)都紛紛引入了人力資源信息化的概念，建立了自己人力資源管理系統(tǒng)eHR或HRMS，并利用信息管理系統(tǒng)進行了大量的統(tǒng)計分析和報表管理操作。那么，HR－BI作為人力資源信息化的一個有效組成部分，它與eHR中的統(tǒng)計報表功能有什么區(qū)別呢。事實上，BI工具的實現(xiàn)方式主要包括了統(tǒng)計查詢、經(jīng)營分析指標和水晶報表，因而一般意義上來說，eHR系統(tǒng)報表分析功能基本都可以通過BI系統(tǒng)來實現(xiàn)。BI系統(tǒng)的產(chǎn)生源于“rich data, poor information”這么一種現(xiàn)實，即通過企業(yè)目前許多信息系統(tǒng)產(chǎn)生了大量的原始或經(jīng)過簡單加工的數(shù)據(jù)，但在支持企業(yè)經(jīng)營綜合分析和管理決策時，卻顯得非常無力。因此，區(qū)別于以結(jié)果展示為主的報表系統(tǒng)，BI的突出功能在于通過數(shù)據(jù)倉庫，對數(shù)據(jù)進行多維分析與深度鉆取，并通過靈活多變的、豐富的展現(xiàn)形式給予展示，比如儀表盤（DashbOArd）的數(shù)據(jù)展現(xiàn)形式。因此，對于一般HR業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)和通過eHR系統(tǒng)簡單加工可以實現(xiàn)的統(tǒng)計功能、以及常規(guī)的人事報表（年報），建議統(tǒng)一由eHR系統(tǒng)來實現(xiàn)；對于需要建立數(shù)據(jù)分析模型、并利用數(shù)據(jù)倉庫進行數(shù)據(jù)整合的、對數(shù)據(jù)展現(xiàn)要求比較高的指標或者指標集合（報表），則主要通過BI平臺來實現(xiàn)。
三、HR－BI分析模型的建立
由于任何一種BI工具只是純粹的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，是依據(jù)用戶事先定義好的分析模型來對數(shù)據(jù)進行靈活的加工，并按照用戶的展現(xiàn)要求對分析結(jié)果進行豐富的展示。因而，設(shè)計一套符合企業(yè)管理需要的人力資源決策分析模型，將是企業(yè)HR－BI系統(tǒng)建設(shè)成功的一半。否則，再強大的數(shù)據(jù)分析工具，沒有分析的方法作支撐，也是徒勞。筆者根據(jù)大易咨詢的人力資源管理咨詢實踐研究結(jié)果認為，人力資源決策分析模型可以有多種形式，比如，指標模型、指數(shù)模型、分析主題模型等，其中最常用的是人力資源決策分析指標模型，即HR指標模型。
HR指標是一個數(shù)值，指出企業(yè)中某一領(lǐng)域績效的優(yōu)良程度，并為對何種績效進行評估提供參考。指標的表現(xiàn)形式通常為百分比%（例如人力資本投資回報率、員工流失率等）或者總量（例如人工成本總額、人均凈利潤等）。而所謂HR指標模型則是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營與管理的需求出發(fā)，提煉出能夠量化評價企業(yè)人力資源管理的績效的指標項，并將所有指標項的相關(guān)信息予以界定。一項完整的指標定義應該包括指標名稱、具體內(nèi)涵的定義、計算規(guī)則、績效目標、起始點、數(shù)據(jù)來源、歷史績效及支持文件，同時這一指標必須具有可量化的特征。擁有一個或多個指標的可以是個體員工、團隊、一線經(jīng)理或者整個企業(yè)，這些指標的擁有者負責實現(xiàn)績效目標。
那么，企業(yè)應該如何建立有效的HR－BI指標分析模型呢？一般而言，建立HR指標分析模型，主要涉及到指標選取、指標模型定義、指標基準定義等主要工作。下面，筆者將根據(jù)個人的理解和多年的咨詢經(jīng)驗，對建立HR－BI分析模型過程中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行探討。
1、HR指標的提取
那么通過什么方法能夠有效的提取出企業(yè)人力資源決策過程中有價值的指標、或者是領(lǐng)導關(guān)注的指標呢？筆者認為可以從下幾個方面著手：
人力資源管理職能的要求，這是HR指標設(shè)立的根本目的。
企業(yè)領(lǐng)導層關(guān)注的人力資源業(yè)務(wù)方向，比如，領(lǐng)導經(jīng)常會問諸如目前公司的員工隊伍情況如何等問題，人力資源部門要回答這個問題，必然需要從員工隊伍的總量、結(jié)構(gòu)和能力等方面來分析，從而可以提取出人員總量、人員結(jié)構(gòu)分析、能力崗位匹配度等HR指標。
人力資源管理各項職能的工作要求或者績效評價標準；比如，某些企業(yè)對人力資源部門的績效考核指標，這些指標的數(shù)據(jù)來源將成為提取HR指標的一個方面。
日常使用的統(tǒng)計分析報表，比如，一般的企業(yè)都會有人事報表，其中包括員工隊伍的人員分布結(jié)構(gòu)等等，由此可以提取出人員結(jié)構(gòu)等HR指標。
企業(yè)其他部門或業(yè)務(wù)人力資源管理的關(guān)注和要求。
同時，在指標選取的時候，我們會遇到如何區(qū)分指標和報表的問題。事實上，BI工具的實現(xiàn)方式包括了指標和水晶報表（可以被看作是多個指標的集合），因為一般意義上來說，eHR系統(tǒng)報表分析功能都可以通過BI系統(tǒng)來實現(xiàn)。區(qū)別于以結(jié)果展示為主的報表系統(tǒng)，BI系統(tǒng)的突出功能在于通過數(shù)據(jù)倉庫（或數(shù)據(jù)集市），對數(shù)據(jù)進行多維分析與深度鉆取，并通過靈活多變和豐富的展現(xiàn)形式給予展示。因此，我們的解決方案是，按照發(fā)揮優(yōu)勢和避免重復的原則，對于一般HR業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)和通過eHR系統(tǒng)簡單加工可以實現(xiàn)的統(tǒng)計功能、以及常規(guī)的人事報表（年報），建議統(tǒng)一由eHR系統(tǒng)來實現(xiàn)；對于需要建立分析模型、并利用數(shù)據(jù)倉庫進行數(shù)據(jù)整合的、對數(shù)據(jù)展現(xiàn)要求比較高的指標或者指標集合（報表），則主要通過BI平臺來實現(xiàn)�；谝陨系脑瓌t，操作層面用戶更多從自身工作需要的角度提出需求，多數(shù)指標其實是通過eHR系統(tǒng)就可以輕松實現(xiàn)的，雖然操作層面的用戶比較難以接受，但我們?nèi)詴f服用戶通過eHR系統(tǒng)來實現(xiàn)，以確保項目是圍繞支持決策分析來操作的。
2、指標基準的選取
指標的計算結(jié)果，如果不與標桿進行比較分析，則只能反映一種狀態(tài)，而不能反映該指標的內(nèi)涵，因而不能對人力資源管理的風險進行早期識別預診斷，并開展預警預控管理。這就需要我們定義企業(yè)HR指標的基準（Benchmark），作為衡量或者說參考的標準值。
對基準值的定義，一般采取兩種途徑：國內(nèi)外標桿企業(yè)的實踐值和根據(jù)企業(yè)自身的情況進行分析，即外部標桿和內(nèi)部基準。同時，外部標桿根據(jù)數(shù)據(jù)范圍又分為四種類型：國內(nèi)各行業(yè)通用標準、國內(nèi)行業(yè)標準、國際各行業(yè)通用標準和國際行業(yè)標準，我們需要在實踐過程中針對各個指標的內(nèi)在屬性來確實其采用哪一種基準原則，比如，人均人工成本，由于人工成本受企業(yè)的外部經(jīng)濟環(huán)境、國家用工法規(guī)、行業(yè)水平、企業(yè)經(jīng)營狀況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素影響，具有很強的區(qū)域性和行業(yè)性特征，因此要使該指標具有可比性，一般采用國內(nèi)行業(yè)標準來設(shè)置標桿。內(nèi)部基準則包括內(nèi)部經(jīng)驗值和內(nèi)部趨勢比較兩種設(shè)計思路，這兩種思路適用于不同的指標類型，比如，編制控制率，這一指標是沒有外部可比性的，取決于HR專業(yè)人員對企業(yè)最近幾年執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上得出的經(jīng)驗值。事實上，國內(nèi)外標桿企業(yè)的實踐值往往只能作為參考，因為即使行業(yè)相同，但企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境往往差異較大，只有根據(jù)自身的實際情況進行綜合分析，才能制定非常適合自己的基準值；并且，HR指標基準值的分析過程，本身也是促進企業(yè)人力資源精細化管理的過程；此外，指標標桿值需要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行調(diào)整，一般是一年審計一次給予調(diào)整。所以，企業(yè)采取什么類型的標桿，取決于之指標的具體內(nèi)涵。一般通用類指標可以采取通用標準，而對于具有行業(yè)特征的指標，則建議采用行業(yè)標準；對于無法取得或者不適合采用外部標桿的指標，則根據(jù)企業(yè)內(nèi)部基準來設(shè)置。
3、指標展現(xiàn)形式設(shè)計
BI工具作為專業(yè)的分析工具，本身具備豐富的展現(xiàn)功能，但每項指標采用什么展現(xiàn)形式，各種結(jié)果如何組合展現(xiàn)、如何存儲，如何展現(xiàn)才能既體現(xiàn)數(shù)據(jù)的內(nèi)涵、增加數(shù)據(jù)豐富程度又美觀大方，都需要在指標模型設(shè)計時進行人性化、實用化的界面設(shè)計，以取得最好的效果，界面設(shè)計的結(jié)果將直接指導BI工具實施人員的開發(fā)。報表工具的展現(xiàn)形式，一般要求遵循以下原則：
比較原則：需要通過內(nèi)部數(shù)據(jù)同比/環(huán)比或外部數(shù)據(jù)的對比，形成分析結(jié)果，才具備決策支持價值；
簡單原則：操作邏輯清晰，并建立HR關(guān)鍵指標收藏夾，將常用指標收藏起來，避免反復輸入條件；
關(guān)聯(lián)原則：相關(guān)指標應該在一個界面上集中展示，可以圖表結(jié)合；
推送原則：對一些關(guān)鍵指標采取實時動態(tài)監(jiān)測，從數(shù)據(jù)索取變?yōu)閿?shù)據(jù)推送，并提供管理儀表盤（Dashboard）與預警功能；
此外，報表工具還將與企業(yè)門戶或人力資源門戶集成起來展示，以有效增加用戶對該系統(tǒng)的使用頻度。
4、指標數(shù)據(jù)來源界定
由于我們設(shè)計指標模型的直接目的是作為BI開發(fā)人員進行開發(fā)的直接依據(jù)，因而指標的數(shù)據(jù)來源就顯得尤其重要，否則再好的指標模型也無法通過系統(tǒng)展現(xiàn)出來。一般而言，指標的數(shù)據(jù)來源主要包括三個方面：
EHR系統(tǒng)，這是HR－BI數(shù)據(jù)的主要來源，基于上80%的數(shù)據(jù)都來源于此。主要通過數(shù)據(jù)接口形式實現(xiàn)。
企業(yè)經(jīng)營信息系統(tǒng)，包括財務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營分析系統(tǒng)等，主要是一些涉及到企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)，包括總成本、營業(yè)額、利潤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)來源通過數(shù)據(jù)接口形式實現(xiàn)，可以是系統(tǒng)直接讀取或者通過企業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺。
手工維護，包括手工錄入或批量導入，主要針對企業(yè)目前各個信息系統(tǒng)中目前沒有、未來一段時間內(nèi)都無法提取到的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)涉及到的方面也是企業(yè)經(jīng)營管理需要進一步提升的方面。
同時，我們還需要對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑進行明確界定。由于不同的管理者往往對同樣的指標有不同理解，導致統(tǒng)計口徑有時候難以統(tǒng)一。這就要求通過深入訪談與分析，在企業(yè)內(nèi)部形成一致的統(tǒng)計口徑，對同樣的指標進行統(tǒng)一的定義，保證數(shù)據(jù)的有效性，比如總?cè)藬?shù)，是指哪幾類人員屬性的員工，是統(tǒng)計期間的期初、期平、期末等等，都需要一一給予清晰界定，不可有半點含糊之處。
HR－BI與企業(yè)e-HR有著千絲萬縷的聯(lián)系，因為，企業(yè)人力資源信息化的狀況對HR－BI的建設(shè)也起著重大的影響。事實上，我們在建立HR指標模型時，需要對各指標所涉及的數(shù)據(jù)源進行分析。通過對數(shù)據(jù)源的分析，能夠找到e-HR系統(tǒng)在功能、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)質(zhì)量上存在的不足，從而能為e-HR的完善與優(yōu)化找到優(yōu)化的方向，并幫助企業(yè)實現(xiàn)e-HR系統(tǒng)與戰(zhàn)略人力資源管理乃至企業(yè)經(jīng)營管理的銜接。
四、某通信企業(yè)HR－BI咨詢案例介紹
到2007年，XX通信企業(yè)經(jīng)過多年快速發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的移動通信運營商。在完成了“做大”的目標后，如何“做強”XX通信企業(yè)，已經(jīng)成為擺在決策層領(lǐng)導面前的現(xiàn)實課題。事實上，對XX通信企業(yè)而言：技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)乃至基礎(chǔ)設(shè)施等具有較大優(yōu)勢的顯性競爭要素，遲早將會被競爭對手所復制，要想持續(xù)保持與提升企業(yè)的競爭力，就必須從企業(yè)能力建設(shè)上下功夫，比如：精細化管理能力、企業(yè)文化、員工隊伍、反應速度、學習能力、員工士氣等，而企業(yè)能力的建設(shè)，本質(zhì)上是人力資源能力的建設(shè)。從這個意義上講，有效的人力資源管理將成為XX通信企業(yè)保持與擴大競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)從“做大”向“做強”跨越的關(guān)鍵競爭利器。
那么，如何評價XX通信企業(yè)人力資源管理的有效性呢？這就涉及到人力資源管理績效的評估，包括：人力資源管理職能的有效性，以及員工隊伍與能力建設(shè)、員工士氣、人力資源的投入產(chǎn)出等方面。
XX通信企業(yè)提出研究“人力資源決策分析指標模型”的課題，就是希望通過該課題，建立起XX通信企業(yè)的科學的人力資源績效評價體系，從根本上改變?nèi)肆Y源管理僅僅依靠經(jīng)驗與感覺進行決策的現(xiàn)狀，而能依靠事實與數(shù)據(jù)說話。通過對人力資源工作的量化分析，找到XX通信企業(yè)在人力資源管理上需要解決的問題，使得人力資源管理體系能夠找到不斷調(diào)整與優(yōu)化的方向與策略，并使其真正適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
該次咨詢項目旨在為XX通信企業(yè)建立一套對集團人力資源管理能力進行評價的方法（建立HR指標模型），并使得咨詢成果能成為指導后續(xù)HR-BI系統(tǒng)開發(fā)的明確需求（HR-BI系統(tǒng)的開發(fā)不在本項目范圍內(nèi)）。
該項目為XX通信企業(yè)集團完成了“人力資源決策分析指標模型”咨詢與HRBI系統(tǒng)界面原型設(shè)計服務(wù)。該項目在國內(nèi)開創(chuàng)了“人力資源量化管理”之先河。同時，該項目還首創(chuàng)了決策分析模型即“分析主題”的咨詢方法，通過進行分析主題的定義，即：需要解決的問題的定性描述，對不同分析主題可采用不同單個決策指標模型來進行分析，從而直接滿足公司決策層對信息綜合性、全面性和簡易性的要求，也成為項目成功的重要保障。
此外，由于XX通信企業(yè)的EHR系統(tǒng)在建設(shè)初期未經(jīng)過系統(tǒng)的規(guī)劃，雖經(jīng)過多年的開發(fā)和推廣應用，通過此次項目我們發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)源達不到BI項目的要求，系統(tǒng)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)方面存在改進空間。面對這種情況，項目組就此提出HRMS改進要求和建議，達到了牽引HRMS的不斷完善的客觀效果，即在建立HR指標模型時，需要對各指標所涉及的數(shù)據(jù)源進行分析。通過對數(shù)據(jù)源的分析，能夠找到HRMS系統(tǒng)在功能、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與數(shù)據(jù)質(zhì)量上存在的不足，從而能為HRMS的完善與優(yōu)化找到優(yōu)化的方向，并幫助XX通信企業(yè)實現(xiàn)HRMS系統(tǒng)與戰(zhàn)略人力資源管理乃至企業(yè)經(jīng)營管理的銜接，也為XX通信企業(yè)對HRMS系統(tǒng)的評估提供的有力的方法。
當然，企業(yè)要成功的搭建一套HR－BI系統(tǒng)，除以上重點探討的幾個方面之外，還有許多因素也是需要綜合考慮的，比如BI平臺的選擇、項目過程管理、企業(yè)eHR建設(shè)水平等，本文將不一一展現(xiàn)討論。
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