AMT咨詢?yōu)榭蛻籼峁┝鞒套稍兎⻊?wù)時，會很重視流程的持續(xù)改進(jìn)，就是“顧問離場后怎么辦”。而且這個持續(xù)改進(jìn)，不僅僅是口頭上說重視，而是要關(guān)鍵落實兩個事情，一個是“人”，一個是“槍”：
“人”，也就是流程的責(zé)任主體，對流程負(fù)責(zé)的流程經(jīng)理，有的企業(yè)也稱為流程擁有者(PROCESS MANAGER/OWNER)。
“槍”，也就是“流程績效看板”，而且要對這個看板的數(shù)據(jù)不斷做PDCA。
這些年來，AMT的流程管理咨詢做到哪里，就把流程的責(zé)任矩陣建設(shè)到哪里，也就是為各個流程明晰責(zé)任主體，通俗說就是從“沒人沒槍”、到“有人”了，但我們要注意到，嚴(yán)格意義上，從“有人其實沒槍”到“有人有槍”，企業(yè)仍需要做很多務(wù)實的建設(shè)工作，這也就是本文要說的“流程績效看板”。
“流程績效看板”對企業(yè)/組織有什么價值：顧問優(yōu)化后的流程很容易放在那里，沒有人來持續(xù)改進(jìn)這個流程;流程文件里面寫的流程KPI如果不IT呈現(xiàn)出來，就成為文檔中的文字?jǐn)[設(shè);流程管理部門要提升地位，就要從“管流程圖”到“管流程的績效”。
流程績效看板長什么樣：一個供應(yīng)鏈流程的看板示例如下圖。
圖1 流程績效看板
“流程績效看板的建設(shè)與運行”，企業(yè)具體需要做哪些工作任務(wù)：從看板的建立流程就能理解了， “根據(jù)流程文件和領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求 定義高層/各核心流程團隊/流程管理部門的三類看板基本KPI--數(shù)據(jù)看板的數(shù)據(jù)源確認(rèn)與數(shù)據(jù)提供的制度建設(shè)(就是某人某時必須用在線或者報表方式提交該數(shù)據(jù))--需要IT支撐的需求分析與落地實現(xiàn)--IT與制度同步試運行--定期優(yōu)化分析的模板、方法、會議標(biāo)準(zhǔn)化與推廣”。
誰會看重“流程績效看板的建設(shè)與運行”：企業(yè)老總(他希望流程上的問題得到長治久安的解決，希望能用數(shù)據(jù)來考核下面的干部，就能質(zhì)詢下面的干部了);流程管理部門負(fù)責(zé)人(希望提高部門和自己的地位，從流程文檔管理部門成為實際上的運營績效管理部門，就有實權(quán)了)。
“流程績效看板的建設(shè)與運行”需要的綜合能力：涉及”流程的績效設(shè)計”、“競爭對手對標(biāo)”、“經(jīng)營分析看板”、“IT需求分析”、“數(shù)據(jù)挖掘”、“經(jīng)營分析會議標(biāo)準(zhǔn)化”等等，當(dāng)然還有“流程優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)”，然后用“流程績效看板”將所有這些串起來。
企業(yè)內(nèi)部的流程管理部門怎么推動各方面對“流程績效看板”的共識和緊迫感：反復(fù)對所有人宣導(dǎo)：
“流程要面向績效，而不是面向文檔，面向定性的文字規(guī)定”。
“一個流程上貫穿多個部門，各部門如果對流程的衡量指標(biāo)沒有共識，那么就會屁股決定腦袋，繼續(xù)站在部門本位上扯皮推諉”。
“流程的持續(xù)優(yōu)化要靠制度，而不是一次次運動式突擊和危機事件爆發(fā)”。
“如果流程責(zé)任人不能及時看到流程運行數(shù)據(jù)、并用數(shù)據(jù)對比來說話，那么他的所有流程優(yōu)化提案實質(zhì)都是空談”。
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本文標(biāo)題：流程的持續(xù)改進(jìn)怎么制度化
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