新華書店總店1998年開始實施企業(yè)進(jìn)銷存系統(tǒng)。新華書店總店是國內(nèi)圖書發(fā)行行業(yè)最大的批發(fā)商，年銷售17億元，年發(fā)貨冊數(shù)8千萬冊，面對3000多書店客戶，年發(fā)貨100萬筆。對于信息系統(tǒng)要求較高。原先的系統(tǒng)從1985年開始，嚴(yán)重老化，需要上馬新的系統(tǒng)。聘請15所的一支開發(fā)隊伍，進(jìn)行SAP系統(tǒng)的開發(fā)。開發(fā)工作從1997年的12月開始，到1999年9月份上線，遭遇滑鐵盧，全線失敗。首先是系統(tǒng)極其慢，原系統(tǒng)2秒鐘的處理，到了SAP系統(tǒng)中需要30分鐘，系統(tǒng)在只有一個人用的時候，能達(dá)到2秒鐘，當(dāng)并發(fā)到100人的時候，竟然退步900倍，包括SAP本部一籌莫展；其次是有些簡單功能無法實現(xiàn)，因為SAP是標(biāo)準(zhǔn)制造業(yè)的系統(tǒng)，流通業(yè)的功能有區(qū)別，但沒有辦法更改底層的系統(tǒng)語句；三是系統(tǒng)開發(fā)人員憑借開發(fā)了SAP不斷跳槽到新公司，項目組隊伍分裂。最終，新華書店總店與開發(fā)單位協(xié)商撤掉SAP，換了一個隊伍重新進(jìn)行開發(fā)。教訓(xùn)是：
慎重進(jìn)行大的系統(tǒng)開發(fā)。
ERP系統(tǒng)涉及范圍廣、難度大，企業(yè)必須在有相當(dāng)大的決心進(jìn)行現(xiàn)代化管理的前提下，才能提得上進(jìn)行ERP的開發(fā)。當(dāng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到相當(dāng)?shù)某潭葧r，內(nèi)部開發(fā)ERP才具備了條件。
內(nèi)部隊伍建設(shè)為基礎(chǔ)。
有了現(xiàn)代化管理還不夠，需要有一只經(jīng)過鍛煉的ERP內(nèi)部實施經(jīng)驗隊伍。當(dāng)然這是很難做到的。但是，必須有幾個工程師確實經(jīng)歷了大的開發(fā)工作，有了比較好的經(jīng)驗。同時，這些人對于企業(yè)的情況非常熟悉，對業(yè)務(wù)流程很了解。這個隊伍才會有實力接待外來的開發(fā)隊伍。
深入調(diào)查研究。
前期的雙方調(diào)研，怎么細(xì)致都是不過分的，充分了解企業(yè)內(nèi)部的需求，同時到同行那里去了解系統(tǒng)的應(yīng)用情況。掌握大量一手的材料，個人和集體開會分析，項目小組的內(nèi)外成員都要掌握共同的知識。
尤其是要了解領(lǐng)導(dǎo)的思想，與領(lǐng)導(dǎo)就項目的邊界達(dá)成共識；與主要部門的領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識。
用戶原型很重要。
由于企業(yè)內(nèi)很多人對于系統(tǒng)了解少，缺乏專業(yè)知識，所以把系統(tǒng)原型開發(fā)出來供一線人員直觀地了解，則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解，并獲得支持。
慎重選擇系統(tǒng)。
由于SAP的優(yōu)秀，吸引了很多IT人士，禁不住誘惑勸說用戶購買這個系統(tǒng)。但是，SAP對企業(yè)的要求很高，只能適應(yīng) 那些與程式化很高的西方企業(yè)匹配。對于國內(nèi)管理水平較差的企業(yè)而言，選擇這個系統(tǒng)的確有些超前了。
慎重選擇開發(fā)隊伍。
國內(nèi)開發(fā)商的項目管理水平普遍較低，所以實施大型項目沒有太多經(jīng)驗，拿客戶開練。練完了人也走了，白練。所以，一旦選擇實施大型項目，對于實施隊伍，寧肯多花點錢，也要請到優(yōu)秀的隊伍；同時，加強(qiáng)內(nèi)部和外聘的監(jiān)理。
新華書店總店的項目，總結(jié)起來就是一句話：一個陌生的隊伍，拿著一個陌生的軟件，到一個陌生的領(lǐng)域，為一群陌生的對象服務(wù)。沒有不失敗的！
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本文標(biāo)題：慎選系統(tǒng) 新華書店總店實施ERP案例失敗分析
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