一、引言
離散型生產(chǎn)企業(yè)特指一類機(jī)械加工企業(yè)，其基本生產(chǎn)特征是機(jī)器設(shè)備對工件外形進(jìn)行加工。再將不同工件組裝成具有某種功能的產(chǎn)品，鍋爐制造即屬此類。目前，國內(nèi)鍋爐市場的競爭格局與前景發(fā)生變化。大部分鍋爐制造企業(yè)在CAD領(lǐng)域比較成功，CAE、CAM、CAPP等也有一定程度涉及，確實(shí)使產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)技術(shù)能力大幅提高。然而鍋爐制造企業(yè)實(shí)施信息化集成應(yīng)用的面還不夠廣、水平還不夠高，已經(jīng)意識到以先進(jìn)的信息技術(shù)手段來提升生產(chǎn)經(jīng)營與管理水平的必要性和緊迫性。不少企業(yè)也順勢引進(jìn)了ERP，將其作為實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的必然選擇，但在建設(shè)與實(shí)施中。完整ERP缺乏足夠的應(yīng)用空間，使一些企業(yè)在是否要上ERP項目決策時躊躇不前：即便已經(jīng)上馬ERP的企業(yè)，運(yùn)用熟練程度以及效果都還有較大差異。
二、SY鍋爐信息化運(yùn)營與管理的現(xiàn)狀分析
(一)案例企業(yè)基本情況
SY鍋爐創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代初期。目前該公司已經(jīng)具備了微壓鍋爐制造許可證、C級、D級鍋爐制造許可證等多項鍋爐生產(chǎn)資質(zhì)，主要產(chǎn)品包括：立式燃煤蒸汽鍋爐、燃油燃?xì)忮仩t、有機(jī)熱載體爐等。公司加工檢測設(shè)備齊全，有滿足《鍋爐壓力容器制造許可條件》的持證焊工、工程技術(shù)人員、持證無損檢測人員和質(zhì)量體系管理人員組成的技術(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)，產(chǎn)品年銷售呈上漲趨勢，客戶分布全國各省市。
(二)案例企業(yè)信息化運(yùn)營與管理的現(xiàn)狀及不足
1．現(xiàn)行信息化應(yīng)用的主要領(lǐng)域
(1)鍋爐產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計方面
案例企業(yè)采用CAD進(jìn)行實(shí)體造型設(shè)計圖紙的繪制。其硬件平臺為Pentium微機(jī)，操作系統(tǒng)為Windows NT。由于鍋爐產(chǎn)品設(shè)計是針對具體用戶進(jìn)行的，用戶可能對產(chǎn)品提出各種要求。幾乎每臺鍋爐都要重新設(shè)計和測算，其設(shè)計是一個反復(fù)迭代的過程。該企業(yè)成立初期采用手工繪圖，一張總圖就需要畫半個月。對于大噸位鍋爐的訂單，其設(shè)計、生產(chǎn)更為復(fù)雜，完成全套設(shè)計圖紙則要一兩個月。設(shè)計上稍有一點(diǎn)變化，全部設(shè)計圖紙就要重畫一遍，根本不可能達(dá)到生產(chǎn)所要求的速度。而CAD的應(yīng)用不僅使圖紙設(shè)計便捷，而且使設(shè)計部在向生產(chǎn)部傳送制造數(shù)據(jù)時，減少了人為錯誤。
(2)常規(guī)管理事務(wù)處理方面
案例企業(yè)管理權(quán)力分割，采用手工傳遞簽審方法，一條重要信息從基層反饋到高層管理者需要經(jīng)歷較多環(huán)節(jié)。該企業(yè)對Access管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的引進(jìn)僅停留在規(guī)劃階段，至今仍使用常規(guī)Office軟件。沒有引入功能較為強(qiáng)大的MIS，原設(shè)想的自動化公文管理、檔案管理、郵件管理、會議管理、文件審批流程管理等尚未實(shí)現(xiàn)。
(3)財務(wù)基礎(chǔ)工作方面
案例企業(yè)主要使用管家婆財務(wù)軟件進(jìn)行日常財務(wù)處理。該軟件是一款面向中小企業(yè)單位開發(fā)的純財務(wù)管理系統(tǒng)，硬件配置采用單機(jī)結(jié)構(gòu)。目前該企業(yè)主要應(yīng)用了財務(wù)軟件的憑證處理、賬簿查詢功能，滿足了編制會計憑證、自動記賬等基本的會計核算要求。由于受制于技術(shù)和成本因素，財務(wù)報表還是借助Word、Excel完成編制。
2．信息化建設(shè)存在的不足
(1)CAD處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，利用率低。
案例企業(yè)CAD初始化不完善，原有手工繪圖沒有全部輸入電腦，造成工藝路線不全；應(yīng)用CAD設(shè)計產(chǎn)品后產(chǎn)生的眾多電子圖文資料處于不斷被查詢、調(diào)用和更改中，且傳遞缺乏及時性。設(shè)計與生產(chǎn)的BOM不統(tǒng)一、版本混亂，工藝數(shù)據(jù)重復(fù)性大。CAD軟件側(cè)重于解決繪圖問題，一旦更換系統(tǒng)，原系統(tǒng)設(shè)計圖紙的數(shù)據(jù)不能提取和共享，系統(tǒng)不能集成運(yùn)行，嚴(yán)重影響了設(shè)計效率，也使制造資源協(xié)調(diào)困難。
(2)倉存分級分類管理不到位案例企業(yè)物料種類較多，包括原材料、輔料、備品備件、各種工具、量具、刃具和模具、半成品、附件等，上游物料供應(yīng)商也較多。但是，尚未建立一套規(guī)范、適用的庫存物料編碼體系。對已有的物料或基本相似的物料經(jīng)常發(fā)生一物多碼問題，同時該企業(yè)缺乏對物料的分類管理，零部件的采購提前期、制造提前期等沒有完整的歷史記錄資料，即便倉庫人員不斷增加，部分物料需求經(jīng)濟(jì)批量計算不能得出準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，由于顧客緊急訂單而臨時采購時有發(fā)生。為保證生產(chǎn)的連續(xù)性以及應(yīng)付緊急訂貨，企業(yè)往往會加大庫存，尤其一些周轉(zhuǎn)慢的物品積壓，導(dǎo)致資金占用，浪費(fèi)了一些較好的獲利機(jī)會。此外，雖然生產(chǎn)部對工件劃分了“三區(qū)”(待處理區(qū)、報廢品區(qū)、流轉(zhuǎn)區(qū))，但劃分不夠嚴(yán)格，處理也不夠及時。
(3)財務(wù)軟件應(yīng)用水平較低
案例企業(yè)僅僅停留在手工模擬的EDP階段。由于純財務(wù)系統(tǒng)沒有采購、銷售、應(yīng)收應(yīng)付、存貨、成本等管理功能，不能為其他部門實(shí)施信息化創(chuàng)造有利條件。如未能實(shí)現(xiàn)資金、應(yīng)收、應(yīng)付、庫存、利潤的一體化處理和實(shí)時監(jiān)控；未能有效解決分期收款銷售方式下的回款情況較差問題，影響了企業(yè)資金的有效規(guī)劃，企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化、合理化有待借助信息化手段進(jìn)一步提高。
(4)職能部門之間缺乏共享工作平臺，協(xié)同性差
案例企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)等部門已有部分系統(tǒng)在運(yùn)行，但采購、生產(chǎn)、庫存、銷售數(shù)據(jù)沒有聯(lián)網(wǎng)集成。財務(wù)部門只是記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的資金流信息，并不采集業(yè)務(wù)活動的全部數(shù)據(jù)，同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)被分別保存在會計和業(yè)務(wù)員手中，造成資料手工重復(fù)錄入、人為歸集差錯等問題。同時各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的銜接和過程控制也不夠平滑，主要依靠人工接續(xù)。造成信息溝通不暢、財務(wù)與供應(yīng)鏈銜接脫節(jié)、計劃協(xié)調(diào)困難等問題。此外，生產(chǎn)部若要變形更改設(shè)計圖紙、產(chǎn)品工藝，需要提出申請。再經(jīng)試驗(yàn)鑒定，報請技術(shù)部審批后方可用于生產(chǎn)；對原材料、半成品、附件進(jìn)入車間后不完全符合標(biāo)準(zhǔn)的，必須辦理讓步接收手續(xù)，雖然是出于嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程考慮，但是審批環(huán)節(jié)較多，審批程序人工進(jìn)行，無形中延長了生產(chǎn)周期。
(5)缺乏適應(yīng)于集成化信息系統(tǒng)的復(fù)合型人才
案例企業(yè)目前使用信息化系統(tǒng)的主要是財務(wù)人員以及部分生產(chǎn)人員。財務(wù)人員具備了一般電算化會計人員的職業(yè)能力，比如：較為熟練的財務(wù)軟件操作技能、一定的Office辦公系統(tǒng)應(yīng)用能力；生產(chǎn)人員對重點(diǎn)設(shè)備也能憑證上崗操作。但是，該企業(yè)人員總體上對信息化系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制了解不夠深入，缺乏復(fù)合型信息化人才應(yīng)有的專項工作技能。計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)有待拓展，尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境的創(chuàng)建、日常運(yùn)行操作與管理維護(hù)；對電子商務(wù)、物流管理、貿(mào)易往來等領(lǐng)域所知甚少。
三、SY鍋爐實(shí)施ERP亟待解決的主要問題
(一)系統(tǒng)調(diào)研與規(guī)劃階段
1．兼顧先進(jìn)性與實(shí)用性，實(shí)現(xiàn)近遠(yuǎn)期目標(biāo)平衡
案例企業(yè)在系統(tǒng)規(guī)劃時必須結(jié)合鍋爐制造企業(yè)的固有特性，對與企業(yè)經(jīng)營總體及分段目標(biāo)是否相適應(yīng)的問題周詳考慮，系統(tǒng)功能應(yīng)以滿足企業(yè)當(dāng)前和今后的發(fā)展需求為準(zhǔn)。同時，必須對自身的定位與需求深入研究與分析，規(guī)劃哪些部門先實(shí)施；哪些運(yùn)營與管理環(huán)節(jié)能夠且需要首先在ERP里得到實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)，不能急于求成。
2．體現(xiàn)效益驅(qū)動，切勿盲目高自動化與高集成化
考慮到資金投入的合理性，案例企業(yè)應(yīng)根據(jù)“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、量力而行、循序漸進(jìn)”的思想，結(jié)合企業(yè)管理中的突出問題和主要矛盾。有針對性、分步驟地實(shí)施ERP。企業(yè)應(yīng)擬定科學(xué)的資金預(yù)算，多渠道安排專項構(gòu)建資金，為ERP建設(shè)提供資金保障，不盲目追求全自動化的系統(tǒng)，不過分追求信息的全盤集成。
3．領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)轄與全員參與相結(jié)合，明確各級負(fù)責(zé)制
案例企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立ERP建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和ERP專項工作組。前者由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、鍋爐制造行業(yè)專家組成，負(fù)責(zé)從整體上把握進(jìn)程，協(xié)調(diào)關(guān)系。給予充足資源保障；后者由各部門領(lǐng)導(dǎo)(選擇先行集成實(shí)施的設(shè)計部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、市場部和財務(wù)部)、熟悉公司管理情況和富有基層工作經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)骨干、信息技術(shù)人員組成，負(fù)責(zé)ERP建設(shè)日常工作，并建議聘請高校相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)者組成技術(shù)指導(dǎo)委員會。對建設(shè)方案進(jìn)行論證。同時，ERP建設(shè)與實(shí)施必須對原有的機(jī)構(gòu)、崗位和人員設(shè)置進(jìn)行重新安排。各部門產(chǎn)生利益沖突在所難免，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出面解決。此外，ERP最終應(yīng)用者是各部門人員，應(yīng)以內(nèi)部刊物、門前宣傳欄、廣播站等作為宣傳載體。發(fā)布建設(shè)消息；通過每周例會發(fā)表建設(shè)進(jìn)度。建立起信息化建設(shè)的積極氛圍，使全體員工做好充分的心理準(zhǔn)備，打消職工對ERP的排斥心理和抵觸情緒，樹立管理信息化變革的觀念。
(二)系統(tǒng)建設(shè)與試運(yùn)行階段
1．軟硬件配置的系統(tǒng)化與集成化準(zhǔn)備
案例企業(yè)主要任務(wù)是組建內(nèi)部局域網(wǎng)。配置服務(wù)器，并購置與安裝ERP軟件。該企業(yè)需要添置服務(wù)器、交換機(jī)、工作站等硬件設(shè)施，其余工作電腦仍可采用主流配置；以支持Web的Java和關(guān)系型數(shù)據(jù)庫SQL Sewer為開發(fā)工具，根據(jù)管理規(guī)模配置客戶端，通過網(wǎng)絡(luò)將各部門連接在一起，實(shí)現(xiàn)信息集成和信息共享。為了降低信息化應(yīng)用風(fēng)險，企業(yè)在選擇ERP軟件時應(yīng)考慮軟件功能與企業(yè)所屬行業(yè)類型的適應(yīng)性、軟件供應(yīng)商在同行業(yè)內(nèi)的知名度、多家客戶應(yīng)用成功的例證以及提供服務(wù)的持續(xù)性、升級的可能性、時間及條件等能否滿足企業(yè)的實(shí)施進(jìn)度。考慮到該企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況，盡量選擇用戶界面友好、易于理解、易于操作的軟件系統(tǒng)，而用友U8 ERP、金蝶K/3ERP擁有從財務(wù)、物流到HR、OA、CRM和BI等多方面的解決方案，而且擁有大量的國內(nèi)行業(yè)成功應(yīng)用案例，均可考慮選用，并依據(jù)分階段目標(biāo)先行實(shí)施其中的部分功能。
2．基礎(chǔ)工作的規(guī)范化準(zhǔn)備
(1)重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理與分析
進(jìn)入ERP時系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)正式運(yùn)行后一般不得修改。案例企業(yè)應(yīng)該協(xié)助軟件公司準(zhǔn)備各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并協(xié)助檢核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的正確性、與前期錄入數(shù)據(jù)的一致性。財務(wù)初始數(shù)據(jù)包括會計科目表、會計科目初始數(shù)據(jù)；基礎(chǔ)資料包括企業(yè)運(yùn)作過程中保持不變或者變化不大的數(shù)據(jù)。如部門、職員、供應(yīng)商、客戶、倉庫、工件種類、量具種類、模具、特種設(shè)備目錄等信息。
(2)建立零部件及產(chǎn)品分級管理數(shù)據(jù)庫
案例企業(yè)應(yīng)采用多級信息描述方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將部件歸類劃分，對不同部件變量及操作過程進(jìn)行詳細(xì)描述。例如：可以把鍋爐零部件劃分為鋼管架類、爐膛類、受熱面類、水冷壁類、燃燒器類、調(diào)溫裝置類等一級類別。并進(jìn)一步細(xì)化出二、三級類別。對自制原材料、外購件、半成品、產(chǎn)成品要設(shè)計合適的編碼，編碼應(yīng)力求以最簡單的構(gòu)成完成描述。既要唯一標(biāo)示出對象，也不能使編碼過于復(fù)雜。由于該企業(yè)倉庫相關(guān)的采購單、訂單、工單等業(yè)務(wù)單據(jù)量較多，而操作人員有限，盡量采用數(shù)字序列組合而成的區(qū)間碼，以適應(yīng)小鍵盤方便快速錄入的操作；整理現(xiàn)有編碼體系，取消一物多碼；增設(shè)半成品編碼，半成品的編碼必須與其所處的狀態(tài)結(jié)合起來。在設(shè)計編碼的同時，也要完善數(shù)據(jù)庫中的品名、存放地點(diǎn)、計量單位、使用部門、用途、規(guī)格、型號等其他文字型信息。
(3)建立財務(wù)與供應(yīng)鏈的協(xié)同關(guān)系
案例企業(yè)應(yīng)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，各業(yè)務(wù)部門要設(shè)立專門的數(shù)據(jù)處理崗位，協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)輸入權(quán)屬，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑與精度，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入和不一致。設(shè)計部要統(tǒng)一工藝術(shù)語、工作流定義，將CAD改動的物料信息及時更新到ERP系統(tǒng)中。并供采購、生產(chǎn)等其他部門使用；倉庫在出入庫業(yè)務(wù)流程中設(shè)置財務(wù)結(jié)算工作；購銷部負(fù)責(zé)維護(hù)供應(yīng)商、客戶信息，設(shè)置應(yīng)付、應(yīng)收明細(xì)賬，并供財務(wù)等其他部門使用；財務(wù)部將工作重心由會計核算轉(zhuǎn)為會計管理。
3．ERP使用人員的觀念與技術(shù)準(zhǔn)備
案例企業(yè)既要就分工變化及權(quán)限分配與相關(guān)人員進(jìn)行及時而耐心溝通，避免無端猜測；也要詳細(xì)說明軟件不能完全滿足企業(yè)自身核算和管理的需求，客觀解析最終與企業(yè)預(yù)期效果存在差異的可能性。在項目推進(jìn)過程中需要關(guān)注持續(xù)培訓(xùn)和因崗施教，對領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于ERP理念培訓(xùn)，對部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干側(cè)重于系統(tǒng)管理與維護(hù)培訓(xùn)，對基層操作人員側(cè)重于計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)和ERP基礎(chǔ)培訓(xùn)。
4．加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度管理
案例企業(yè)ERP建設(shè)周期最好不超過六個月，借助于Gantt chart。通過活動列表和時間刻度控制每一步驟的項目進(jìn)度，建議通過每周例會對ERP建設(shè)專項工作組的工作完成情況以及分階段工作完畢后文檔資料的傳遞與保管情況進(jìn)行檢查，并確定下周工作計劃。在系統(tǒng)上線后，還要保持三個月的試運(yùn)行，最好選擇跨年期間，不能只做流程測試，需要原有信息系統(tǒng)與新系統(tǒng)的同步運(yùn)行，雙軌運(yùn)行必須同正式運(yùn)行一樣要求。
(三)系統(tǒng)后續(xù)維護(hù)管理階段
1．完善內(nèi)部控制制度，提升制度執(zhí)行力
案例企業(yè)既要修訂現(xiàn)有生產(chǎn)管理制度，還要由各主要部門共同制定ERP操作規(guī)程，對各類業(yè)務(wù)事項做出明確規(guī)定。例如：每一崗位根據(jù)權(quán)責(zé)分離和內(nèi)部牽制原則設(shè)置相應(yīng)人員和權(quán)限，使得系統(tǒng)模塊與崗位職責(zé)保持一致，針對賒銷回款難，設(shè)置往來款項預(yù)警級別；加強(qiáng)往來款項內(nèi)部審計，重點(diǎn)關(guān)注長期未達(dá)賬，建立操作考核制度和全面檢查方案，增強(qiáng)系統(tǒng)使用者的責(zé)任心，杜絕人為錯誤，建立基于Web的安全管理機(jī)制，通過用戶口令控制不同操作員對不同數(shù)據(jù)對象的訪問權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行電子簽字認(rèn)可制度。各部門終端用戶不得越權(quán)修改、刪除數(shù)據(jù)，在保證系統(tǒng)安全的前提下最大限度實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；定期檢查對系統(tǒng)的運(yùn)行狀態(tài)和所有用戶的操作進(jìn)行紀(jì)錄的上機(jī)日志。
2．建立ERP應(yīng)用績效評價體系
案例企業(yè)有必要依據(jù)規(guī)劃初期所制定的目標(biāo)建立ERP應(yīng)用績效評價體系。積極開展項目評價工作，可以從利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、利益相關(guān)者的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力五個方面設(shè)計評價指標(biāo)。指標(biāo)體系要重點(diǎn)突出企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些改進(jìn)、提高，通過定量計算、定性分析從不同角度科學(xué)地揭示ERP應(yīng)用效果。
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本文標(biāo)題：離散型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)的個案研究
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