王昕和他的同事們，愛把自己供職的天津泵業(yè)機械集團有限公司稱為“天津泵業(yè)”，而說起天津泵業(yè)的歷史，往往又會追溯到最早的“天津水泵二廠”——創(chuàng)建于1956年的一家純粹的國家重點骨干大型企業(yè)。
但是，不管他們把自己的企業(yè)叫做天津泵業(yè)也罷，還是稱其“老輩名字”天津水泵二廠也好，只要一提起企業(yè)的“光榮史”，王昕和他的同事們，就會欣喜地亮出“天津泵業(yè)是我國第一臺螺桿泵、船用離心泵和潛油電泵的誕生地”的招牌，同時還會向你講述：天津泵業(yè)每年可向石油、化工、機械、造船、冶金、紡織、電站、食品、農(nóng)業(yè)、建筑、造紙、水利、環(huán)保、國防等國民經(jīng)濟行業(yè)提供130多個系列、600多個品種、4000多個規(guī)格型號的產(chǎn)品；產(chǎn)品制造技術達到國際先進水平，并已出口新加坡、加拿大、希臘、韓國、伊朗、敘利亞、巴基斯坦、越南、印度、俄羅斯、蘇丹等國家；天津泵業(yè)集團年產(chǎn)值可達3億元。這些都是天津泵業(yè)人值得的驕傲資本。
執(zhí)著于ERP實施的研究
盡管王昕并不是“土生土長”的天津泵業(yè)人，盡管他加盟天津泵業(yè)才有不到2年的時間，盡管他主要是負責企業(yè)信息化工作，但是王昕也像他的同事一樣，為天津泵業(yè)能擁有這些資本而引以為自豪。
王昕身為天津泵業(yè)的信息部部長，一直在策劃和經(jīng)營著天津泵業(yè)的信息化事業(yè)。初次與他謀面，竟然讓記者有三個沒想到。
一是沒想到他連名片都沒有。對此他也十分坦誠：“不是沒帶，也不是用完了，而是根本就沒印過。”“難道是領導不讓印嗎？”在記者的追問下，他又急忙補充說：“當然不是，我是覺得在企業(yè)內(nèi)部搞信息化，是一個非常實實在在的事情，與外界的接觸又不多，好像沒有這個必要印。”
二是他成為天津泵業(yè)人，還不到2年時間，沒想到就能夠搞起企業(yè)的ERP。
三是他原來是學機械專業(yè)的，沒想到后來也搞起了信息化，且有聲有色。
通過與王昕交流，記者感到他是一個特別務實的人。雖然他的機械專業(yè)背景讓他在泵業(yè)生產(chǎn)中有了用武之地，但是自2003年開始接觸企業(yè)ERP項目之后，王昕就著手鉆研ERP，并調(diào)查和研究了多家企業(yè)ERP上線的得與失，最終把自己的經(jīng)驗運用到了天津泵業(yè)ERP上線的工作中。
實施ERP項目分三步走
簡單概括地說，天津泵業(yè)ERP項目是在2008年2月份開始實施，項目實施分為了三期：一期進銷存物流管理、二期生產(chǎn)管理和三期財務及成本管理；進銷存物流管理部分是在2008年7月開始試運行，生產(chǎn)管理部分在2008年11月開始試運行，財務成本管理部分在2009年4月開始試運行。目前天津泵業(yè)使用的神州數(shù)碼易飛ERP管理系統(tǒng)已經(jīng)全面上線，ERP系統(tǒng)中物料品號有4萬多種，產(chǎn)品BOM有1萬多個，實現(xiàn)了從接單、計劃排產(chǎn)、材料采購、生產(chǎn)制造、物流發(fā)貨的全面信息化管理。
但是，總結起來，項目實施的周期還是比較長，王昕認為主要原因是耽誤在了對基礎數(shù)據(jù)的收集和整理上，用時長達8個月。盡管如此，最終還是通過ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)驗證，使得BOM的準確率達到了95%。
天津泵業(yè)有20座倉庫，包括各車間倉庫，每個月的工單量在2500張，其中委外工單有500張左右。生產(chǎn)計劃按照銷售訂單用凈需求進行計算，并自動生成車間工單和采購單。
以前，天津泵業(yè)在銷售部門內(nèi)以簡單軟件處理訂單及出貨作業(yè),相對其他部門是一個典型的“信息孤島”，而生產(chǎn)計劃系統(tǒng)、應收管理系統(tǒng)全靠手工傳遞信息。當受訂的商品種類及客戶數(shù)繁多時,對于相關文件的調(diào)閱查詢和異動信息的登錄、更新,都是非常繁瑣,容易出錯且延誤時效,對出貨的進度也難以控制。
ERP銷售管理子系統(tǒng)上線的目的，就是要將銷售、生產(chǎn)、存貨、應收、成本管理集成到一個平臺下，最大限度地滿足客戶的交期需求。
在采購管理方面，天津泵業(yè)以前的采購管理基本上是靠采購員的經(jīng)驗及各自的方式管理，對供應商的控制、進度控制等顯得薄弱。而在應用了規(guī)劃的采購管理系統(tǒng)之后，只需將每筆采購單錄入系統(tǒng)，即可獲得料件采購進度查詢、預計進貨查詢、供應商進度查詢等，極大地提高了采購滿足于生產(chǎn)的能力。
至于存貨管理的基本工作,除了記載和保留出入庫的交易信息外,最重要是要實時提供各種相關報表,以供管理者了解庫存狀況,而后才能做出適當?shù)牟少徎虼尕浱幏值葲Q策。但天津泵業(yè)以前的存貨管理工作,只能做到記錄庫存交易信息,對于相關報表的編制則感到力不從心,即使勉強為之,又因作業(yè)費時常常會失去時效性。
存貨管理系統(tǒng)上線以后, 庫存管理得到極大的改善。進銷存上線3個月后甩掉了手工賬，實現(xiàn)了通過ERP系統(tǒng)報表進行庫存數(shù)量的實時查詢�？梢岳糜嬎銠C的快速處理及大量保存能力,替換人工完成各項作業(yè)。同時，庫存金額賬完全由ERP系統(tǒng)進行計算，財務進行跟蹤和稽核，擺脫了過去庫管手工和金額賬都管，卻又都不準的現(xiàn)象，做到了職責明細。財務成本核算以前采用計劃價，后改為實際成本（月加權平均），通過ERP系統(tǒng)能夠計算每張工單的實際成本。
應用效果“用數(shù)字說話”
王昕把天津泵業(yè)ERP上線的應用效果也做了相應的概括：銷售管理實現(xiàn)了訂單進度即時查詢，實現(xiàn)了信息控制，降低了呆、死賬的風險；實現(xiàn)了應收賬款逐筆分析賬齡；生產(chǎn)管理在做生產(chǎn)計劃排程時，由過去的2天縮短為10分鐘，實現(xiàn)了凈需求計算對降低庫存、成本控制產(chǎn)生的積極影響，且每筆工單進度可即時跟蹤；存貨管理中的庫存狀況，各崗位可以即時查詢，盤點時間由過去的3天盤不清，改善為1天盤清；成本管理通過超交控制、超領控制、超入控制等環(huán)節(jié)，完成了人工管理不可能做到的生產(chǎn)成本控制，實現(xiàn)了按工單、按產(chǎn)品計算實際生產(chǎn)成本。
王昕最后“用數(shù)字說話”：“神州數(shù)碼易飛ERP上線一年后，我們的存貨金額降低了50%，剔除因產(chǎn)值下降備貨量減少等因素后，降低了25%；訂單交期符合率提升至95%；在銷售額降低的背景下，凈利潤較2008年同期提高48.9%。”
王昕還講述了一個有“很大改善”的故事：也就是在最近的一個月，我去查庫存，盡管我不是管庫存的，我只是抽查，一次抽查了120筆，而系統(tǒng)里顯示的數(shù)字跟實物能夠?qū)Φ蒙咸柕闹挥?01筆，符合率是99.02%。這個數(shù)字，要是在一年前簡直是根本就是無法想象的。一年前估計也就是達到了80%，頂多也就是能達到85%左右。我覺得還是ERP的方法在奏效，因為我們有了這個方法，有了這個平臺，能夠把他們都串起來，大家都在這個平臺上做這個事情。
同樣面臨著挑戰(zhàn)與機遇
盡管如此，在當前受國際金融危機影響下，天津泵業(yè)在信息化管理企業(yè)方面，也同樣面臨著挑戰(zhàn)與機遇。
王昕認為，首先面臨的挑戰(zhàn)就是，訂單、銷售收入在減少，必須進行更加精細化的成本管理，以度過經(jīng)濟“嚴冬”。
其次面臨的機遇也很好，很多基礎差的競爭對手將被淘汰出局，生產(chǎn)不太忙了，可以有機會進行管理改進了。具體而言，在日常管理方面，可以繼續(xù)借助神州數(shù)碼易飛ERP管理系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部進行整合管理；在質(zhì)量管理方面，在質(zhì)檢的基礎上，強化品保職能，追根溯源解決質(zhì)量問題；在行銷管理方面，強化企劃職能（對產(chǎn)品、價格、通路、促銷的策劃），改變過去一味盲目地追求銷售的局面；在生產(chǎn)管理方面，將生產(chǎn)管理與制造嚴格分開，建立服務與制衡的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。
八點經(jīng)驗值得借鑒
回想起天津泵業(yè)之所以能夠較為順利地走過實施ERP的過程，王昕的感受頗多。他深刻地體會到有8點經(jīng)驗和教訓值得總結。
一是要“有幾個人非常重要的人物”。總經(jīng)理義無反顧的支持、項目推動的靈魂人物和能夠理解支持的執(zhí)行者，同時在關鍵部門，像技術部、生管部、物流部、財務部這幾個比較重要的部門，至少各有1-2位明白人，能夠很快地理解并支持系統(tǒng)的應用。同時，他們要具備一定的思想特質(zhì)，表現(xiàn)出強烈的學習意愿，良好的計劃、溝通、協(xié)調(diào)、組織能力以及堅忍的信念。信息部門作為項目推動的靈魂人物，被王昕比喻為“就像一個交通警察一樣重要”，哪里出現(xiàn)了問題，就負責協(xié)調(diào)部門與部門之間的問題。”
二是要擺正與項目顧問的關系。ERP能否上線是由企業(yè)業(yè)主主導，而非受ERP顧問所左右。
三是流程、制度先行。沒有書面化的流程、制度，上線不可能成功。這些制度不是管理顧問提供的標準流程，而是適合企業(yè)的流程和規(guī)范。其實，制定流程過程就是策劃者徹底理清思路的過程，流程會簽過程也是各部門溝通、協(xié)調(diào)的過程；書面化流程是絕好的培訓教材。這樣做的好處是，流程發(fā)行后，可向各崗位責任人提供一個標準化的作業(yè)方法。
四是充分培訓。再簡單的操作，如果是第一次做，也會覺得復雜難懂，因此培訓是很重要。
五是深入到基層的操作者中去。ERP項目的推動者、制定規(guī)則的人，必須堅持“三現(xiàn)主義”：到現(xiàn)場，看現(xiàn)物，了解現(xiàn)狀。
六是不斷優(yōu)化流程。ERP管理系統(tǒng)上線后，問題會不斷出現(xiàn)，對于原訂流程、規(guī)范的及時優(yōu)化，對整個系統(tǒng)的運行質(zhì)量起著決定性作用。
七是適時拋掉手工賬。ERP上線前各部門管理信息是一個個的孤島：銷售使用自行設計的訂單管理軟件，生產(chǎn)管理使用易助系統(tǒng)（BOM自己做的），財務使用用友系統(tǒng)，各倉庫使用手工記賬，各部門采取“Excel+手工”管理。
八是適時適當?shù)剡M行獎懲。獎懲的目的就是要改變?nèi)藗兌嗄甑膫鹘y(tǒng)習慣，適應信息化手段。當流程清楚、培訓充分、工作制度三令五申之后，適當?shù)剡M行獎懲是很有必要的。
王昕特別強調(diào)，對于獎懲制度的制定關鍵在于執(zhí)行。為此，天津泵業(yè)還分別制定了“員工懲戒申請表”和“員工獎勵申請表”。在“員工懲戒申請表”表中，需要明示懲戒對象信息，包括員工編號、姓名、部門和職務，以及懲戒類別和申請理由。同樣，在“員工獎勵申請表”中也是如此，也需要填寫獎勵對象信息，包括員工編號、姓名、部門和職務，以及懲戒類別和申請理由。
坦承看待ERP
對于天津泵業(yè)ERP項目的實施，王昕的評價是非�？陀^的。他坦承，目前天津泵業(yè)在實施ERP項目中仍然存在著一些問題，一時還沒有得到解決。這也正是說“他是一個特別務實的人”的原因所在。諸如在存貨管理系統(tǒng)上，庫存賬/物一致性經(jīng)常要靠盤點調(diào)整解決，呆滯品、不良品的防呆、消呆沒有形成例行工作；在工單計劃管理系統(tǒng)上，工單退料、退庫變更之退料不暢；在BOM管理系統(tǒng)上，BOM與生產(chǎn)實際的不一致，BOM失誤給生產(chǎn)交期、成本帶來負面影響等。
之所以這么坦言，王昕說：“我們就是特別希望通過建立ERP手段，能夠完善管理，能夠做得標準化、規(guī)范化，比以前做得更好。”現(xiàn)在，天津泵業(yè)的ERP管理系統(tǒng)已經(jīng)進入良性發(fā)展階段，用王昕的話說“進入了學招式的階段”，對此他個人感覺還是挺欣慰的。但是，他更希望能在兩三年以后看到，“ERP已經(jīng)成為一種大家爛熟于心的工作方法”。
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