傳統(tǒng)制造業(yè)是中國私營企業(yè)居于主導地位的產(chǎn)業(yè)，特別是沿海的浙江、廣東、福建省，以加工貿易為主的傳統(tǒng)制造業(yè)是私營企業(yè)快速發(fā)展的基礎。傳統(tǒng)制造業(yè)多為家族企業(yè)和民營企業(yè)居多，企業(yè)的組織結構較為簡單、管理能力不高、流程化標準化程度不夠在推行供應鏈管理上要比那些實力雄厚、管理水平優(yōu)異、信息化基礎扎實的制造企業(yè)艱難許多。他們面臨的不僅是供應鏈規(guī)劃的問題，而是首先要對自己企業(yè)的戰(zhàn)略進行客觀定位、通過轉型理順管理流程，并通過供應鏈信息化工具的支持幫助實現(xiàn)供應鏈的精細化管理。本篇案例以聯(lián)邦家私為例，通過展現(xiàn)聯(lián)邦家私的管理革命歷程，呈現(xiàn)傳統(tǒng)制造業(yè)供應鏈管理的新思路。
1 聯(lián)邦的革命
中國的家具行業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，其商業(yè)模式比較簡單，管理能力不高，企業(yè)中以多維的家族企業(yè)居多，產(chǎn)權不夠清晰，行業(yè)人才匱乏，經(jīng)銷商隊伍龐大，但大多為夫妻店，中國的家具企業(yè)隊伍的平均壽命僅為3年。與整體家具行業(yè)的低端管理相比，聯(lián)邦家私可謂出類拔萃，聯(lián)邦家私逾28年，在中國家具業(yè)不僅僅是領軍企業(yè)的象征，更是中國家具業(yè)在拓荒路徑中崛起的標桿。同樣屬于傳統(tǒng)制造業(yè)的聯(lián)邦家私究竟如何突破管理桎梏、實現(xiàn)跨越的呢？
1.1 聯(lián)邦商業(yè)模式轉型
國內的家具企業(yè)，尤其是早期的家具企業(yè)，一般分工屬性比較單一，以專注于產(chǎn)業(yè)鏈的某一領域居多。比如要么是制造商，要么是銷售商，要么是流通商，要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商等，鮮有打通多個領域。而聯(lián)邦自20世紀90年代以來，便開始發(fā)力推動制造與商業(yè)結合的模式，使聯(lián)邦從締造產(chǎn)業(yè)品牌，延伸到締造商業(yè)品牌，形成制造與商業(yè)結合的發(fā)展模式。這樣的模式，使聯(lián)邦很早就擺脫了只是局限于產(chǎn)品優(yōu)秀的企業(yè)運作，進入商業(yè)營銷創(chuàng)新的廣闊天地。從90年代初最早在行業(yè)內提出“營銷共同體”理論，到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場，再到90年代中后期以特許經(jīng)營的模式在全國大力發(fā)展品牌連鎖專賣店，作為“整體家具解決方案”的最早踐行者，聯(lián)邦家私以“產(chǎn)品+服務”的渠道綜合體積極拓展家具行業(yè)的商業(yè)模式。聯(lián)邦的目標是從產(chǎn)品制造到掌控終端，從售賣家具產(chǎn)品到售賣家居生活方案，聯(lián)邦積極探索整體供應鏈的打通方案。
1.2 聯(lián)邦的供應鏈革命
新的商業(yè)模式對聯(lián)邦供應鏈的效率和質量提出新的要求，聯(lián)邦決定實施一場供應鏈革命。在2008年全球經(jīng)濟風雨飄搖的時刻，聯(lián)邦毅然執(zhí)行既定戰(zhàn)略目標，砸重金5億元在山東臨沂建立了聯(lián)邦北方總部制造/物流基地，引入IE工業(yè)工程打造現(xiàn)代制造管控模式，在保證產(chǎn)品品質的同時實現(xiàn)了成本最低。在這個基礎上，為了讓南北基地，甚至包括全國的每一個銷售點，都能夠成為協(xié)同體，聯(lián)邦還斥巨資在全國多個城市集群的腹地，建立了多個具有強大區(qū)域輻射能力的二級物流基地，并依靠成熟的信息技術和企業(yè)量身定做的ERP系統(tǒng)，打通了產(chǎn)、供、銷整條供應鏈的協(xié)同，打通了生產(chǎn)制造和渠道服務的深度整合。由此，聯(lián)邦的市場響應能力傲居同行——科學的庫存模型和RDC分貨模型，結合干線、支線物流，即使是三四線城市也基本可以在3天之內實現(xiàn)產(chǎn)品到達，從而帶來消費者和經(jīng)銷商的雙重服務品質提升。
2 聯(lián)邦供應鏈的“后臺”
聯(lián)邦的供應鏈革命在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區(qū)域的運營模式下為聯(lián)邦完整的多層次、全方位的分銷網(wǎng)絡體系提供有力支持，而在聯(lián)邦供應鏈的背后，供應鏈信息化卻為聯(lián)邦帶來了巨大的改變。聯(lián)邦集團CIO鄒小川先生曾多次公開表示信息化手段改變著企業(yè)的商業(yè)模式，將供應鏈變?yōu)閮r值鏈，使聯(lián)邦總是快人一步。聯(lián)邦通過供應鏈信息化的實現(xiàn)，幫助聯(lián)邦在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存等方面實現(xiàn)環(huán)節(jié)管控，提高各個環(huán)節(jié)的信息通透程度。
2.1 信息化提升訂單準確率
家具行業(yè)的供應鏈呈現(xiàn)內部鏈條短，外部鏈條長的特點。聯(lián)邦家私在全國有1000多家特許加盟店，商品在100多個海外國家和地區(qū)布點銷售，另外在廣東、北京、上海、重慶、山東等地設有十余家全資或控股公司。面對如此龐大的分銷網(wǎng)絡，訂單的處理是聯(lián)邦供應鏈管理的關鍵一環(huán)。受家具生產(chǎn)工藝中組裝、涂裝工序的影響，正常情況聯(lián)邦從訂單交互、安裝到收款發(fā)貨的周期需要5-10天，如果涉及到訂單改變時，這個過程更會拉長。然而受客戶偏好隨意性變動影響，訂單更改的現(xiàn)象在家具行業(yè)里尤為突出。
訂單變更也給聯(lián)邦家私帶來極大的困擾，如何加強訂單信息的準確性，盡可能縮小訂單變動給生產(chǎn)帶來的波動是聯(lián)邦信息化首要解決的問題。
首先，將庫存信息透明化。在集團范圍內布局供應鏈信息化系統(tǒng)，并將整個集團的生產(chǎn)信息、庫存信息合并統(tǒng)一管理，并將庫存信息全部開放給各個加盟商。加盟商根據(jù)集團庫存信息制定自己的訂貨計劃。此舉不但加強了訂單信息傳遞的敏捷性，同時系統(tǒng)對多地訂單進行合并、分解加強生產(chǎn)資源分配的合理和有序性。
其次，與分銷商建立更加緊密聯(lián)系。在聯(lián)邦集團的供應鏈信息化系統(tǒng)中，面向分銷商直接引入工作流，分銷商通過網(wǎng)上查貨、訂單生成、訂單變更和應收應付款項等的操作完成訂單的提交的同時，聯(lián)邦也通過系統(tǒng)機制實現(xiàn)對分銷商的信用等級的考核管理，配合有效的激勵機制，鼓勵分銷商加強訂單準確率。
最后，加強通用性管理。在保證滿足客戶個性化前提下，努力提高家具零部件的通用性，不斷提升生產(chǎn)對訂單的抗變更能力。
2.2 信息化成為供需信息的載體
家具制造企業(yè)的生產(chǎn)物料包括木材、板材、木皮、油漆、膠水、輔料、五金配件、包裝材料以及其他包括紗布、皮帶、機油、鋸片在內的低值易耗品材料。在家具行業(yè)中，家具制造企業(yè)與上游供應商的協(xié)同往往不太緊密，這主要因為制造企業(yè)的采購規(guī)模較小，在與上游供應商博弈的過程中不占優(yōu)勢。
面對家具制造企業(yè)普遍存在的問題，聯(lián)邦集團也在積極尋找突破點。聯(lián)邦集團將南北工廠的需求信息統(tǒng)一，并通過供應商門戶的建立，直接將需求信息進行網(wǎng)上發(fā)布與反饋，各地供應商通過登錄聯(lián)邦的供應商門戶直接與聯(lián)邦達成購銷合同，此種做法使信息化成為聯(lián)邦供應信息的載體，擴大了聯(lián)邦家私的供應商選擇面，在一定程度上推動這聯(lián)邦供應商的標準化、信息化管理。
2.3 信息化進一步細分采購管理
聯(lián)邦家私的物料采購呈現(xiàn)很大的差異性，木料的采購根據(jù)市場行情不同，采購周期長，金額波動大，需要做總體儲備和提前規(guī)劃；而零部件則需要控制庫存量，需根據(jù)訂單需求進行購買。早期聯(lián)邦的物料采購是每個部門做物資采購，采購分散，效率低下，不具備采購規(guī)模優(yōu)勢。
目前聯(lián)邦按照物料采購周期、金額、對訂單影響程度的不同，將采購物料劃分為戰(zhàn)略性采購物料和訂單型采購物料兩類。聯(lián)邦家私對不同的采購物料制定不同的審批權限和管控流程。聯(lián)邦根據(jù)管理戰(zhàn)略在系統(tǒng)中設定相應的管理參數(shù)和權限，根據(jù)物料采購流程的不同設定不同的系統(tǒng)工作流。此后，聯(lián)邦將日常的采購作業(yè)統(tǒng)一交由系統(tǒng)執(zhí)行，由生產(chǎn)控制中心對各地的進行集中化采購。
2.4 信息化推進生產(chǎn)計劃360度管理
在零部件充足的情況下，確保生產(chǎn)順利的達成是聯(lián)邦家私生產(chǎn)計劃工作的重點。在前端采購不強勢，后端訂單需求變動大的前后難題考驗下，聯(lián)邦在供應鏈信息系統(tǒng)的幫助下，有效化解了生產(chǎn)不均衡的難題。
聯(lián)邦一方面通過信息系統(tǒng)反饋工廠各階段的生產(chǎn)狀態(tài)、定制家具狀態(tài)、訂單完成狀況實時信息，維持生產(chǎn)節(jié)拍，確保工單按時完成率；另一方面通過管理手段設立“調度”崗位，對干擾系統(tǒng)的“突發(fā)情況”進行處理。聯(lián)邦依靠生產(chǎn)+計劃+調度+信息系統(tǒng)的有機互動過程，對生產(chǎn)計劃進行360度管理。
2.5 信息化幫助降低庫存成本
聯(lián)邦根據(jù)采購策略的不同，設立不同的庫存管理模式，并借助物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)。聯(lián)邦將自己的庫存開放給部分供應商，達到一定的安全庫存邊界時，供應商會自動將貨物送達聯(lián)邦。一方面提高供應商積極性，另一方面聯(lián)邦同時結合VMI庫存管理模式庫存成本大大降低。
在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區(qū)域的運營模式下，供應鏈信息系統(tǒng)幫助聯(lián)邦打造了統(tǒng)一的信息平臺，將財務業(yè)務管理融為一體管理，在信息系統(tǒng)層面甚至能準確呈現(xiàn)資產(chǎn)損益表，真正實現(xiàn)了現(xiàn)金流、信息流和物流的統(tǒng)一。鄒小川說“供應鏈信息化在提高供應鏈整體績效的同時，也加速了財務核算。過往財務數(shù)據(jù)往往延后一個月甚至兩個月才能將財務報表呈現(xiàn)，到了今年，財務結賬幾天后系統(tǒng)報表就完整的呈現(xiàn)了，大大縮短了財務信息提取的時間，這一方面反映聯(lián)邦信息化管控的提升，另一方面也表現(xiàn)出了集團供應鏈信息化的便利性”。
聯(lián)邦的供應鏈信息化進程依然在進行，他們計劃未來通過應用物聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)對各個賣場的樣品管理，包括樣品數(shù)量、現(xiàn)金回流狀況以及對樣品的檢索和盤點。另外，他們也希望通過網(wǎng)上陳列與展示的方式減少實物對場地的依賴度。
后記：每個制造企業(yè)的環(huán)境和管理重點均不盡相同，傳統(tǒng)制造企業(yè)受歷史原因與環(huán)境文化影響，管理信息化程度均不高，如何突破外界桎梏在供應鏈信息化中尋找新的突破是傳統(tǒng)制造企業(yè)需要重點關注的。傳統(tǒng)制造業(yè)在供應鏈信息化進程中，也比其他的新興制造業(yè)更加復雜和不確定。以聯(lián)邦為例，公司每年會調整各個業(yè)務模塊的績效和考量標準，每年聯(lián)邦供應鏈信息化系統(tǒng)都需要根據(jù)管理方針要求重新設定新的邊界數(shù)據(jù)。對此變化，聯(lián)邦的CIO鄒小川先生認為“信息化支持商業(yè)變革是信息化的職責，也是信息化上線的前提條件”，他認為確定和大規(guī)模的運算是IT的特點，公司在做供應鏈信息化規(guī)劃時，需要充分考慮信息化在工業(yè)化融合過程的特點，需要首先在業(yè)務規(guī)劃層面使用業(yè)務條件讓不確定的東西確定。當企業(yè)管理發(fā)生變化時，CIO需要有足夠的胸懷接受變化的合理性，并鼓勵系統(tǒng)試錯，這樣便能不斷的適應變化的要求。
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本文標題：聯(lián)邦家私的供應鏈革命
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