28歲的徐明(化名)是立白的一名區(qū)域經(jīng)理，這幾年他所有的工作一直圍繞著經(jīng)銷商轉，指導后者如何陳列立白的產(chǎn)品，如何利用立白的政策促銷等，如今他的工作可能又會多一項——讓更多的小經(jīng)銷商學會并愿意使用立白的“信息化系統(tǒng)”，盡管小經(jīng)銷商還不習慣用電腦。
1994年成立的廣州立白企業(yè)集團有限公司正在以全新的姿態(tài)迎接它的“200億大日化”計劃，在一線市場競爭白熱化的現(xiàn)狀下，這家以洗衣粉代理商起家的日化企業(yè)希望把觸角伸得更長，“我們還是圍繞著日化產(chǎn)品在做，只不過現(xiàn)在是精耕市場，也就是伸到最低線去。” 廣州立白企業(yè)集團有限公司信息與知識管理部總監(jiān)王永紅對《第一財經(jīng)日報》表示，通過全面掌握經(jīng)銷商的網(wǎng)點資料，實時采集，分析經(jīng)銷商網(wǎng)點的訂貨和庫存數(shù)據(jù)，這樣可以讓立白的采購和生產(chǎn)計劃更加合理。
過去：從撥號上網(wǎng)開始
王永紅是立白集團信息化變革的一把手。在公司成立4年后，當時還在負責財務工作的他發(fā)現(xiàn)，隨著立白在全國配貨中心增多，傳真或者電話接訂單時出現(xiàn)的錯誤也就越多。為了減少發(fā)錯貨的情況，他硬著頭皮嘗試在公司推行“信息化”。
當時的立白把財務反饋的要求刻錄成一個光盤，然后寄給各個經(jīng)銷商，讓他們自己放在電腦上直接安裝，但新問題又開始出現(xiàn)——數(shù)據(jù)反饋的框架已經(jīng)搭起來了，怎么收回來呢？王永紅找人想辦法把數(shù)據(jù)庫壓縮成幾十kb，但是經(jīng)銷商每次通過郵件把終端數(shù)據(jù)發(fā)過來的時候，財務部門的人又需要再解壓縮，再進行數(shù)據(jù)的匯總，雖然看上去很麻煩，但是至少在老板的辦公室里，已經(jīng)能看到“昨天的銷售數(shù)字”了，這個情況一直持續(xù)到2002年。
隨后的幾年，立白每年的增速達到了30%，從20億漲到了100億。顯然，信息化的管理不能僅局限于財務部門上，為了讓整個集團順利“升級”，王永紅自告奮勇成為了信息部門的推進者。
“當時為了推動一個辦公自動化的項目，我找了公司的常務副總裁，我讓他協(xié)助我一周，不批復任何紙質文件。”一周內(nèi)，反對聲不斷，一周后，辦公自動化就在整個集團中正式實施起來。
應該說，信息化對于任何一家民營企業(yè)來說都有相當?shù)碾y度，公司裙帶關系泛濫，以生產(chǎn)為導向、不同地區(qū)的銷售公司“家法”各異，營銷手段缺乏新意而費用卻居高不下，至于數(shù)量龐大的銷售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。在王永紅看來，信息化改造勢在必行。
現(xiàn)在：重塑訂單系統(tǒng)
“以前我們從財務上把數(shù)據(jù)都給銷售中心，銷售中心有一幫人天天對銷售表進行分析畫圖，當然這經(jīng)常會產(chǎn)生信息不對稱，比如財務說你完成80%，銷售說我完成了90%，有一部分可能并沒有計進去，這樣大家統(tǒng)計口徑不一致。”2008年，立白集團銷售額超過100億元，這時候如果還用簡單的IT平臺自然無法支撐企業(yè)正常的運轉。
立白的高層開始走出去，參觀了諸如光明乳業(yè)、珠江啤酒、青島啤酒、廣州美晨等企業(yè)，隨即與IBM和SAP合作，導入ERP系統(tǒng)。從目前實施的效果來看，從訂單處理到最后發(fā)貨，效率整體提升20%。
“我把全國市場的問題拿過來分析，供總部的總裁級、副總裁級的高管分析，看政策需要往哪邊傾斜，哪些產(chǎn)品在哪些地區(qū)是受歡迎的。在整個生產(chǎn)、排產(chǎn)中，他要確定一些策略問題，比如西南市場的香皂味道或者洗衣皂味道要偏向哪一種柔性，在西北或者北方的香皂，味道可能偏強一點。我們的洗衣皂和洗衣粉也分不同的香型，以對應不同的地區(qū)�！�
王永紅表示，以前立白處理一個訂單平均時間為兩個小時，現(xiàn)在處理一個訂單，在符合條件的前提下，一分鐘就能完成。
未來：低線市場的IT大整合
與跨國日化品牌寶潔相比，立白無法像它一樣，依靠大手筆的廣告支持，保持強勢品牌的知名度；與老牌納愛斯相比，立白洗衣粉的價格偏高，在農(nóng)村市場沒有價格優(yōu)勢，但在綁定經(jīng)銷商上，立白卻確定了“專銷商制度、分銷商有定價權”這兩個當時來說獨創(chuàng)的政策�！拔覀兊慕�(jīng)銷商渠道占總渠道的90%。”一名立白市場部人士告訴記者，立白接下來的目標是在“超微市場”中搶到更多的份額。
顯然，在三四級市場，甚至是五六級市場上，立白認為自己的優(yōu)勢更大，這也可以解釋為什么在其200億的市場目標下，農(nóng)村市場的位置被如此重視。王永紅告訴記者，國內(nèi)日化行業(yè)的四個巨頭在日化行業(yè)的占有率已經(jīng)達到80%以上，在洗衣粉這塊，立白的市場占有率已經(jīng)達到25%，在洗潔精市場占有率達40%，都是第一。
“這些實際上與信息系統(tǒng)都有關系，信息系統(tǒng)的觸角伸到什么程度了、伸到多深了，都意味著我們在今年可以實施一些新計劃：把所有信息系統(tǒng)伸展到農(nóng)村，我伸展到那兒并不是在那兒裝系統(tǒng)，而是要把銷售數(shù)據(jù)拿過來�！蓖跤兰t說。
在一張擺在老板辦公室中的“客戶運營健康體檢表”上，“2012年3月，某區(qū)域增長率為73.8%，達成率為1013.24%”，王永紅說，全國200多家經(jīng)銷商的當月銷售情況能夠做到一目了然。
王永紅介紹，立白目前在全國擁有12家工廠，除了華南地區(qū)的馬鞍山工廠、河南的洛陽工廠、廣西的桂林工廠外還有二三十家OEM廠，未來把市場伸展到三線城市、農(nóng)村之后，市場需求量更大，規(guī)模擴張也要跟上。 “我們把工廠當做一個車間來對待，集團很早就實現(xiàn)了集中化管理�！蓖跤兰t說，現(xiàn)在用信息化管理，不管是已有的企業(yè)，還是收購來的企業(yè)，“所用的都是一個模子，所有流程都是一樣的，所有架構也都是一樣的�！�
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本文標題：立白CIO王永紅談信息化變革“三部曲”
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