10年前的1999年4月，TGPMS系統(tǒng)在三峽工程成功上線。伴隨著這套管理著全球最大工程的信息系統(tǒng)的誕生過程，在臺前幕后，究竟發(fā)生了什么鮮為人知的故事？
1993年年底，一場“騾馬大會”在中國長江三峽工程開發(fā)總公司（以下簡稱“三峽總公司”）召開，目的是希望找到一個能夠管理三峽工程這樣龐大、復(fù)雜工程的系統(tǒng)平臺。
眾多國內(nèi)外知名IT供應(yīng)商、大專院校和科研院所的專家齊聚一堂，爭論熱烈。但是，每一個新方案的提出，總會被隨之而來的新問題否決，專家們爭論的結(jié)果除了一致強調(diào)建立這樣一個信息化管理平臺的困難之大，幾乎一無所獲。
就在會議陷入僵局、組織方沮喪地認(rèn)為會議即將無果而終的時候，一位來自加拿大的華裔工程師的演示，迅速打破了這種僵局。這套被稱為MPMS的工程管理系統(tǒng)，正在北美最大的采油工程加拿大海伯利亞鉆井平臺中成功應(yīng)用，其在工程管理上的強大功能，立刻吸引了全場專家的注意力。
很快，三峽總公司組織了一個代表團(tuán)前往加拿大進(jìn)行考察，這個代表團(tuán)中既有業(yè)務(wù)人員，也有信息技術(shù)人員。
在加拿大海伯利亞鉆井平臺，代表團(tuán)實地考察了MPMS在工程管理規(guī)范化、精細(xì)化、市場化運作等方面的作用——那位華裔工程師的演示沒有夸大其詞，MPMS確實讓代表團(tuán)印象深刻，例如，整個工程花的每一分錢，哪怕一支鉛筆在系統(tǒng)當(dāng)中都能夠清楚看到。在石油鉆井平臺上有很多零部件，都是從全球幾十個國家進(jìn)行采購的，整個物流情況也都可以清晰地從系統(tǒng)中獲知。
而且，與當(dāng)時市場上的其他項目管理軟件相比，MPMS系統(tǒng)專門針對工程管理，其中包含了設(shè)計管理、采購、施工、合同、成本、進(jìn)度、安全等，基本上涵蓋了工程管理中的所有方面。
正是這種管理上的精細(xì)化、專業(yè)化，打動了三峽總公司的領(lǐng)導(dǎo)，這時候他們就基本上比較傾心于與加拿大的這家公司進(jìn)行合作，引入這樣一套比較專業(yè)化的工程管理系統(tǒng)。
但是要下決心定下這套系統(tǒng)也不是一件容易的事情，因為畢竟這是基于西方的管理理念、方法設(shè)計的一套系統(tǒng)，能不能夠適應(yīng)中國的水土誰也不能肯定。并且三峽工程還處在從老的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過程中，很多管理還在變革之中，不確定性非常大。另外，信息技術(shù)發(fā)展的速度很快，會不會上了這套系統(tǒng)后技術(shù)就落后了？種種不確定性讓三峽總公司的決策層慎之又慎。
“騾馬大會”上的謹(jǐn)慎選擇
在三峽工程籌備之初，用一套先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)進(jìn)行三峽工程的管理，就被提到了日程上。因為三峽工程歷時長—規(guī)劃總工期18年；投資大—截止到2008年年末，三峽工程完成動態(tài)投資1815億元（折靜態(tài)為1229億元）。當(dāng)時的政府決策層指出，三峽工程不能再像以往水利工程那樣采用“指揮部”的模式，而是要采用業(yè)主負(fù)責(zé)制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制以及合同管理制來進(jìn)行管理。三峽總公司作為項目法人，不僅要組織三峽工程的建設(shè)，還要負(fù)責(zé)工程建成后的電站運營以及資金還貸等。
因此，時任三峽總公司的決策層認(rèn)為，面對這些復(fù)雜形勢，必須要引入一些先進(jìn)的管理工具、管理方法和管理理念，來戰(zhàn)勝技術(shù)、管理上的挑戰(zhàn)。但是，每一個工具、方法和理論的選擇，三峽總公司都慎之又慎。
1993年底的“騾馬大會”圈定了MPMS系統(tǒng)之后，在接下來幾乎兩年的時間里，三峽總公司與MPMS系統(tǒng)的供應(yīng)商加拿大MAI公司不斷地進(jìn)著行技術(shù)交流和談判，希望將風(fēng)險降到最低。
1994年9月17日～23日，三峽總公司與MAI公司第一輪談判及技術(shù)交流在三峽總公司北京代表處舉行。
1994年12月18日～21日，三峽總公司與MAI公司第二輪談判在北京中國電子進(jìn)出口總公司舉行，雙方草簽了3500萬美元的框架合同。
1995年7月，湖北宜昌，第三次談判在三峽總公司和MAI公司之間展開，這次合同談判，分成了商務(wù)組和技術(shù)組進(jìn)行封閉談判，持續(xù)將近一個月的時間。最終，通過談判，從最初加拿大MAI公司報價3000多萬美元談到了1100萬美元�？梢哉f，這是一次重要的勝利。
在這次談判中，還有一個重要的爭議是知識產(chǎn)權(quán)的問題。之前國內(nèi)有很多信息化的教訓(xùn)，其中一個就是水土不服的問題。于是三峽總公司確定了消化吸收的策略，希望將MAI公司的系統(tǒng)引進(jìn)來之后自己加以消化吸收。
畢竟管理本身會不斷變化，系統(tǒng)不可能一成不變，要能夠滿足未來管理方面提出的一些新的需求，就必須自己掌握這套系統(tǒng)。而且在項目的最初階段，對于哪些東西可以借鑒、引進(jìn)，需要改掉自己的東西；哪些是需要改變系統(tǒng)以符合自己的需要，人們心里都還不那么確定。
所以，三峽總公司決策層就強調(diào)，必須自己掌握這套系統(tǒng)，消化這套系統(tǒng)，這樣整個系統(tǒng)平臺才能夠長久地用下去。在三峽公司的堅決要求下，最終達(dá)成了在MPMS基礎(chǔ)上聯(lián)合開發(fā)TGPMS（三峽工程管理系統(tǒng)）、知識產(chǎn)權(quán)歸屬三峽總公司的意向。這就掃除了合同談判的重大障礙。
1995年10月7日～25日，時任國務(wù)院總理李鵬出訪加拿大，時任三峽總公司總經(jīng)理陸佑楣和中電總公司總經(jīng)理錢本源參加企業(yè)家代表團(tuán)。10月14日，TGPMS合同在加拿大正式簽約，三峽總公司、中國電子進(jìn)出口總公司和MAI公司的總經(jīng)理代表三方簽字。
“吵”出來的管理模型
簽訂合同的第一個工作包就是管理模型。1996年，對于管理模型的探討正式開始。參加第一階段討論的都是三峽總公司的中高層管理者，來自十幾個負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)的部門，包括設(shè)計部門、采購部門、物資部門、設(shè)備部門、工程施工部門、財務(wù)部門等。所有這些部門的領(lǐng)導(dǎo)全部到加拿大，封閉了一個月，研究管理模型。
當(dāng)時三峽工程建設(shè)正在熱火朝天地進(jìn)行著，也是這些領(lǐng)導(dǎo)們工作最忙的時候，在這樣的情況下讓他們封閉一個月專門研究管理模型，足可以看出三峽總公司決策層對建設(shè)TGPMS系統(tǒng)的氣魄和決心。
本來在去加拿大之前，各部門的領(lǐng)導(dǎo)們都說好了自己并不代表本部門，而是代表本領(lǐng)域的專家；但是當(dāng)真正的討論開始了之后，大家就恢復(fù)了自己的身份，每個人都生怕管理模型確定之后，自己的權(quán)利會受到影響。
當(dāng)時，現(xiàn)任三峽總公司信息中心主任的金和平也一同赴加拿大參與管理模型的探討。他覺得對于他個人來說，這是一次非常難得的學(xué)習(xí)機會。一方面通過三峽公司各部門領(lǐng)導(dǎo)的爭論和探討，他弄清楚了三峽總公司各部門的流程和管理職能，另一方面他也學(xué)透了西方的工程管理思想和流程，“這對于我來說是一個非常好的了解中西方管理文化差異的機會�！苯鸷推綇腡GPMS規(guī)劃之時起就參與了進(jìn)去，TGPMS進(jìn)展的每一點一滴，金和平都看在眼里、記在心上。
第一階段討論了管理模式和流程之后，就向三峽總公司決策層提交了三個管理模型，并將反饋信息歸納到模型中，最終出臺了三峽工程管理模型。
之后，就進(jìn)入了合同當(dāng)中的第二個工作包，總體設(shè)計。在與加拿大MAI公司共同進(jìn)行總體設(shè)計之前，三峽總公司先進(jìn)行了業(yè)務(wù)分析和數(shù)據(jù)分析。對業(yè)務(wù)的分析，是從職能域、業(yè)務(wù)過程以及業(yè)務(wù)活動三個層次來分解業(yè)務(wù)、進(jìn)行功能建模的。最終做出了17個職能域的17本很厚的報告。而對數(shù)據(jù)的分析，則是收集到幾乎所有管理過程中能夠收集到的報表、單證，將這些數(shù)據(jù)元素提煉出來，歸納共性，進(jìn)行數(shù)據(jù)建模。
最終將整個數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流總結(jié)出了一個初步的報告。這個初步報告就是為了MAI公司與三峽總公司做總體設(shè)計而進(jìn)行的前期準(zhǔn)備。
1997年，加拿大MAI公司根據(jù)之前做的17本報告，進(jìn)行需求分析，形成了需求報告。確定了13個模塊：編碼管理、崗位管理、資金與成本控制、合同管理、技術(shù)管理、物資管理、設(shè)備管理、計劃與進(jìn)度控制、文檔管理、工程財務(wù)與會計、質(zhì)量管理、安全管理、施工區(qū)與公共設(shè)施管理等。
到了1997年7月，開始了軟件開發(fā)的工作，在1997年底就開始將做好的比較成熟的模塊——合同管理、成本管理和財務(wù)結(jié)算，在一些項目上進(jìn)行試用。
扶上馬送一程
“扶上馬送一程”是三峽總公司信息中心主任金和平形容初期應(yīng)用TGPMS系統(tǒng)的情況。TGPMS初期上線的階段也是三峽總公司信息中心最繁忙的時候。這個階段，需要完成數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、制度的準(zhǔn)備以及人員方面的準(zhǔn)備等。
由于在TGPMS系統(tǒng)建成之前，三峽工程就已經(jīng)如火如荼地干了幾年了，這些工程有大量的歷史數(shù)據(jù)需要納入到TGPMS系統(tǒng)中進(jìn)行管理。因此當(dāng)時三峽總公司信息中心的首要任務(wù)就是要將項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)當(dāng)中，這時候就看出了之前工程項目管理技術(shù)的薄弱。
三峽工程的項目涉及施工單位、監(jiān)理單位，以及三峽總公司的施工管理部、計劃合同部、財務(wù)部等等，整個流程走下來涉及的部門非常多。
就拿變更資料來說，當(dāng)時在項目部、監(jiān)理單位、施工單位，每個單位都找不到一份全的變更資料，例如一個合同可能有20多項變更，可能在施工單位找到幾份、監(jiān)理單位找到幾份，再到項目部找到幾份，最終才能拼湊出一份完整的變更資料，之后，才能把歷史數(shù)據(jù)全部補到系統(tǒng)當(dāng)中去。其他還要包括合同執(zhí)行情況、工程量是多少、資金花了多少、概算、財務(wù)憑證等等。項目管理的一個特征就是項目的數(shù)據(jù)必須要求是完整的，這樣累計出來之后才是正確的，所以所有的數(shù)據(jù)都要返過頭去找齊。
上這樣一套新的系統(tǒng)，還意味著需要有新的制度誕生，用來規(guī)范業(yè)務(wù)人員的操作。制度、規(guī)范需要大家共同商量來制訂，金和平常常是一個人在工地上面對著十幾個來自施工單位、監(jiān)理單位、項目部的人員，大家一起討論。制度和規(guī)范制訂完之后，業(yè)務(wù)人員回去進(jìn)行操作，如果發(fā)現(xiàn)問題，再反饋到信息中心，再解釋、探討。
經(jīng)過這樣的反復(fù)商討之后，就開始進(jìn)行人員方面的準(zhǔn)備。人員的培訓(xùn)也不是一天兩天就夠了的，在工作中業(yè)務(wù)人員有任何不明白的地方，信息中心都需要有人到現(xiàn)場進(jìn)行“旁站輔導(dǎo)”。
就這樣，通過扶上馬送一程和旁站輔導(dǎo)，金和平和信息中心其他工作人員將一個一個大項目納入到了TGPMS系統(tǒng)當(dāng)中。
1999年4月，還剩下一些比較小的、零星的項目，于是就發(fā)布了文件和硬性的規(guī)范，要求三峽工程所有的合同項目都要通過TGPMS系統(tǒng)進(jìn)行管理。
劃分里程碑
TGPMS系統(tǒng)最早上的模塊是合同管理、成本管理和財務(wù)結(jié)算。1999年4月，雖然所有的合同項目都被要求納入到TGPMS系統(tǒng)當(dāng)中進(jìn)行管理，但并不是所有的模塊、所有的要求都一蹴而就、一步達(dá)到。精心設(shè)計了里程碑，按照邏輯，依次讓施工單位、監(jiān)理單位、項目部等逐漸地熟悉使用TGPMS。
首先第一個里程碑，要求在系統(tǒng)里面如果要走流程、做結(jié)算，必須要有合同號。這個看起來很簡單，但是對于三峽工程這樣一個巨型工程來講，卻并不簡單。之前，各個地方都有自己的管理辦法，一個合同號統(tǒng)一起來都很困難。當(dāng)時在三峽總公司有5個合同章，也就是5個地方都可以簽合同，每個地方的編碼規(guī)則都不一樣，有的時候一個合同最多會有6個合同號。當(dāng)有了TGPMS系統(tǒng)之后，也就有了統(tǒng)一制訂的合同編碼規(guī)則。
那么此時，就要求工程項目如果要做結(jié)算，就必須有合同號。沒有合同號，財務(wù)人員就不結(jié)款。就這樣在信息中心的幫助下，幾千份合同編上了統(tǒng)一編碼規(guī)則的合同號。這樣第一個月過去了，第一個里程碑也達(dá)到了。
到了第二個月，5月份，又有了進(jìn)一步的規(guī)定——所有的合同必須在TGPMS系統(tǒng)中處于批準(zhǔn)狀態(tài)。作為批準(zhǔn)狀態(tài)，也是TGPMS系統(tǒng)一個非常重要的管理邏輯。這就要求提供合同的分項報價，也就是供應(yīng)商報價清單，使成本項目必須要與概算對應(yīng)上，如果不能夠?qū)?yīng)，那么以后就沒有辦法比照概算投資、計劃投資以及實際花費資金之間的差距。同樣，只有當(dāng)合同在系統(tǒng)當(dāng)中作為批準(zhǔn)狀態(tài)的時候，財務(wù)才能夠結(jié)算。在信息中心的幫助下，5月份第二個里程碑也過去了。
到了1999年6月份，要求在系統(tǒng)中要有所有的工程量、進(jìn)度報表，也就是說你要交付的工程量必須從系統(tǒng)當(dāng)中形成報表，不是通過系統(tǒng)生成的 月進(jìn)度工程量清單和支付申請單是無效的。因為只有掛接了支付單才能夠做憑證，把資金付出去，所以這方面的難度就更大了。要做當(dāng)月的工程量清單還相對容易一點，但是要累計做準(zhǔn)，比如把12個月的歷史數(shù)據(jù)搞準(zhǔn)，困難就很大了。所以，“我們當(dāng)時還是放了一馬�！苯鸷推秸f，“只要把當(dāng)期的、當(dāng)月的工程量輸入到系統(tǒng)當(dāng)中，就可以作為結(jié)算的依據(jù)了。”
由于工程量方面的歷史數(shù)據(jù)龐大，直到1997年9月，才規(guī)定所有的歷史數(shù)據(jù)與財務(wù)之前結(jié)算過的數(shù)據(jù)必須要對應(yīng)上，這樣才能夠付款。
三峽總公司工程建設(shè)部廠壩項目部副主任何煒，還清楚地記得最初上線時他們的忙碌情景。當(dāng)時，他們做的第一件事情就是把以前老的數(shù)據(jù)錄入到計算機里，那個時候就是天天在做這些事情。有的數(shù)據(jù)比較大，還經(jīng)常會出錯，而在系統(tǒng)中一點小的錯誤都不能被容忍，因為一旦錯了，合同額和原先簽訂的額就吻合不了，吻合不了各方就不能接受，又要到處查資料�！澳莻�時候數(shù)據(jù)量是很大的，項目、單價、工程量、成本，就是原始數(shù)據(jù)的錄入把人整得挺苦的�！焙螣樥f。
“那個時候要求在建合同必須放到系統(tǒng)當(dāng)中去。有一些合同都執(zhí)行了一段時間了，有一些結(jié)算、報表都已經(jīng)發(fā)生過一段時間了，所以這相當(dāng)于把以前做的工作用電腦再做一次�！边@件事情又讓何煒和他的同事用了很長時間，然后才進(jìn)入按照系統(tǒng)要求進(jìn)行結(jié)算。
不過之前的辛苦并沒有白費，“這樣在結(jié)算數(shù)據(jù)上，我們就不用再操心和擔(dān)心了�！焙螣樥f。過去所謂操心和擔(dān)心，是因為以前每個單位都建了一本臺賬，“像我代表業(yè)主，我在我自己的電腦里有一本賬，施工單位也有一本賬，監(jiān)理單位自己也有一本賬，財務(wù)那邊還有它結(jié)算的賬，這幾本帳平時大家都互相不對賬�！倍坏┑搅四杲K，需要對賬了，各自拿著賬對不攏的時候大家就很著急，但是又不知道誰是正確的�！坝辛薚GPMS系統(tǒng)以后，系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)大家都是統(tǒng)一的，而且誰要是說在數(shù)據(jù)上面有錯誤，也有底可查�！�
成本控制、合同管理、財務(wù)結(jié)算，概算、預(yù)算、合同變更、合同整個執(zhí)行過程中的交付、工程量的進(jìn)度、成本的記錄……這條線跑下來并不容易，并且這不單單是涉及一個企業(yè)組織的內(nèi)部，它是跨組織的，還包括外部的施工單位、監(jiān)理單位等。但是通過分階段實施、以財務(wù)為支點，使得TGPMS系統(tǒng)的應(yīng)用初步告捷。
1999年后半年開始，物資模塊、機電物流、質(zhì)量、安全等模塊都經(jīng)歷了與合同管理、成本管理和財務(wù)結(jié)算相似的過程。
看得見的效益
從TGPMS上線開始到現(xiàn)在的10年間，TGPMS的管理范圍涉及到三峽工程管理的各個領(lǐng)域，借助這個系統(tǒng)，有效地保障了工程建設(shè)進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大控制目標(biāo)的實現(xiàn)。TGPMS系統(tǒng)與工程管理實踐相互促進(jìn)，初期的辛苦和困難現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)化為了看得見的效益。
TGPMS已經(jīng)成為三峽總公司最基本的工作工具。
由于TGPMS整合了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化的數(shù)據(jù)交換和信息共享。從編制月度資金計劃來看，以往主要依靠手工編制，各項目部門根據(jù)工程進(jìn)度量估算一個金額，但是往往這個估算的金額與實際資金支付差異比較大，造成了融資安排的提前，使得融資成本增加。而使用TGPMS中成本的共享數(shù)據(jù)，從理論上可以做到月度工程需求與實際資金支付一致，因為每個月項目部的工程價款結(jié)算在25日到次月2日，財務(wù)結(jié)算在次月2日~10日，由于結(jié)算時間上的差異，財務(wù)部門可以從項目管理部門結(jié)算的數(shù)據(jù)中匯總得出結(jié)算金額，扣除10%的預(yù)付款和5%的質(zhì)保金，進(jìn)而可以準(zhǔn)確預(yù)測次月工程資金需求量，做好融資安排，從而從整體上提高了資金需求的預(yù)見性。
而在實際操作中，三峽總公司也從管理上加強了計劃的剛性約束，考慮一定的保留因素和管理費需求，月度資金需求與實際支付資金之差已經(jīng)可以控制在百萬元之內(nèi)，與之前粗放型的資金計劃編制相比，每月平均可以少安排資金1.5億元，極大地降低了融資成本。
另外，由于通過TGPMS系統(tǒng)，實現(xiàn)了“全面預(yù)算管理、資金集中支付、會計分級核算、數(shù)據(jù)集中分析”的集團(tuán)財務(wù)管理體制，因此三峽工程實行了一級核算，資金統(tǒng)一辦理支付，取消了傳統(tǒng)的資金撥備制度，這樣就杜絕了各個建設(shè)項目資金沉淀而引起的資金浪費，降低了資金使用成本，同時也使得大量閑置資金能夠統(tǒng)一地進(jìn)行運作，為企業(yè)增加了收益。
通過TGPMS完成的工程價款結(jié)算，到目前為止差錯率為零，從未出現(xiàn)過資金錯付、漏付等支付差錯。
無論是從精細(xì)化管理，還是從帶來直接、間接經(jīng)濟效益方面，TGPMS在三峽工程的建設(shè)中都在發(fā)揮著重要作用。
通過TGPMS系統(tǒng)的持續(xù)推進(jìn)和應(yīng)用，大家嘗到了甜頭和好處，特別是很多業(yè)務(wù)部門，還有公司高層管理者，都對它產(chǎn)生了認(rèn)同�！疤貏e是金沙江兩個工程開工以后，我們感受較深�！苯鸷推秸f，“我們當(dāng)時去的時候，大家都非常歡迎。不像過去，我們得扶上馬送一程，得賠笑臉，得協(xié)調(diào)，得幫他們把東西都弄好。”
通過這個系統(tǒng)形成了一個比較好的信息化的氛圍，信息化的意識普遍地增強了，對于管理而言，信息化不再可有可無，而成為了一個必不可少的工具。
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本文標(biāo)題：揭秘：三峽TGPMS工程系統(tǒng)實施
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