信息化建設(shè)能為企業(yè)帶來了什么?當信息化投資到一定規(guī)模之后，這個問題自然會被CFO、CIO普遍關(guān)注。然而美國斯坦迪申咨詢公司的調(diào)查研究表明：雖然目前信息技術(shù)項目已有所改進，32%的項目成功地實現(xiàn)了計劃內(nèi)的范圍、時間和成本目標，但仍有40%的項目超出預算和最后期限，28%的項目沒有成功。
以ERP為例，目前國內(nèi)ERP平均實施周期為3.7年，比發(fā)達國家較長，多數(shù)企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)過程中是走樣的、擱淺的，實施有效成功率不到33%。造成這種結(jié)果的原因很多，如客戶單位復雜多變、管理軟件系統(tǒng)不成熟、系統(tǒng)實施隊伍經(jīng)驗不足等，但核心的問題是在IT建設(shè)中并沒有與企業(yè)實際及其管理體系相較好結(jié)合，沒有實時有效地建立信息化建設(shè)績效評估體系尤其是IT盈利管理模式，IT投入難于把握監(jiān)控，使IT建設(shè)步入“叫好不叫座”的雞肋狀態(tài)，甚至陷入“IT黑洞”。這也使CIO陷入很大的職業(yè)風險，如履薄冰。
因此信息化的實際應(yīng)用效果與企業(yè)預期之間常存在著重大落差與矛盾，促使CIO不得不重新審視、評估信息化的效用與價值。于是，旨在建立一套系統(tǒng)規(guī)范的評價IT部門績效、衡量企業(yè)信息化投資成果的綜合評估體系尤其是創(chuàng)建IT建設(shè)盈利模式如今正成為一個備受CIO十分關(guān)注的重點話題與使命，也是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一。
然而IT的屬性決定了信息化投資的復雜性、不可比性和收益無形性等特點，并且信息化的績效顯現(xiàn)是一個長期的漸近過程，所有這些因素直接導致了信息化績效評價標準與盈利模式的制定困難重重，真正能建立起檢驗IT成功標準模式的企業(yè)少之又少。
長期以來，沒有信息化績效評價，或者盈利模式不清晰不科學，盈利模式缺乏環(huán)境適應(yīng)性的信息化建設(shè)，都給企業(yè)帶來重大麻煩。因此新的競爭形勢和市場環(huán)境下，企業(yè)信息化建設(shè)一開始就該如何尋找和建立適合自己的績效評估體系與盈利模式?CIO如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行盈利模式的再造，以突破信息化建設(shè)的瓶頸、取得豐碩的成果?
一、做好投資分析決策，監(jiān)控每筆IT項目
對一套幾萬十多萬的OA、CRM、HR軟件，企業(yè)也許可不必太計較，但對一套數(shù)十萬上百萬甚至上千萬元的ERP、BPR，實施周期長、耗時多、涉及人員廣，企業(yè)投資風險很大，因此如何科學進行大型IT系統(tǒng)的投資回報率分析、決策是CIO在信息化建設(shè)中的一個重要課題。
因此CIO在準備啟動信息化工程之前，必須正確進行投資決策精細分析，監(jiān)控每筆IT項目，不能再象以前粗放式投入。以ERP為例，具體如下：
①分析企業(yè)實施信息化建設(shè)的條件是否具備，管理基礎(chǔ)是否規(guī)范，是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段；
②如何構(gòu)架企業(yè)ERP系統(tǒng)，認真分析哪種架構(gòu)系統(tǒng)的性價比最好；
③編制ERP系統(tǒng)總體成本的投資預算，計算出每個軟硬件產(chǎn)品、每項服務(wù)的具體成本。將成本與績效聯(lián)系起來，通過項目的運作表現(xiàn)決定資源分配。一定要具體列表細分，單獨測算成本，實時監(jiān)控，萬一投入超過，要馬上找出原因及時控制，確保每一運作步驟都在數(shù)據(jù)分析框架中得到體現(xiàn)、掌控；
④編制ERP系統(tǒng)投資回報率，也即帶給企業(yè)的收益分析，通過財務(wù)計算方法來分析初期投資的回報。較常用的有凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、回收期（Payback）等，也可結(jié)合其他方法進行綜合分析。須注意的是在IT財務(wù)分析上不能只計算IT所帶來的有形收益，應(yīng)把無形也考慮在內(nèi)。也一定要具體列表細分，分析決策，實時監(jiān)控；⑤系統(tǒng)的運行與維護費用分析，也要具體列表細分。
謹慎分析信息化建設(shè)周期、權(quán)衡投入產(chǎn)出比是CIO實施信息化建設(shè)方案所必須考慮的關(guān)鍵因素之一。
二、建立有效的績效評估指標體系，考量IT建設(shè)成效
運用定量或定性的IT評價工具，建立科學有效的IT評估指標體系，對企業(yè)營銷、管理、服務(wù)、后勤等相關(guān)部門以及相關(guān)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程等方面全面準確分析、考量，以對信息化投資風險進行有效管控，提高IT建設(shè)盈利率，這是CIO創(chuàng)建IT建設(shè)盈模式的必要過程與舉措。
這里以企業(yè)實施CRM系統(tǒng)為例進行闡述。CRM績效評估指標體系一般由定性指標與定量指標兩類指標組成。
CRM定性指標體系包括：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的貢獻、對于企業(yè)管理者決策科學化方面的貢獻、對于企業(yè)文化環(huán)境改善方面的貢獻、對于企業(yè)整體管理思想提升方面的貢獻、員工素質(zhì)提升方面的貢獻、企業(yè)形象提升方面的貢獻等。由這些方面判斷、考量CRM建設(shè)成效。
定量指標體系包括：客戶滿意度、渠道滿意度、客戶忠誠度、單一客戶所帶來的收入、客戶流失度、員工滿意度等，具體可以涉及到市場銷售、服務(wù)、渠道運作、財務(wù)、企業(yè)信息流等業(yè)務(wù)流程層面。由這些方面判斷、考量CRM建設(shè)成效。
這里建議，可借合參照ITIL體系，借鑒BSI5000標準體系或IEC20000標準體系，以建立起企業(yè)IT建設(shè)的相關(guān)評估指標體系。
三、采用性價比最優(yōu)的IT建設(shè)盈利模式，提高IT盈利率
目前企業(yè)信息化管理解決方案主要有三種方式：1、購買通用軟件；2、自行定制整套軟件；3、SaaS（也有稱為ASP）租用系統(tǒng)平臺。
從中小企業(yè)實用性來看，定制整套軟件需要花費較高的開發(fā)經(jīng)費，而且風險比較大，高投入不一定帶來高回報；而不同的行業(yè)對CRM要求千差萬別，不考慮自身行業(yè)、企業(yè)特點，易在推廣應(yīng)用中導致失敗，因此通用軟件在不少情況也不適用。
因此在定制開發(fā)費用昂貴、通用軟件不適用個性化需求的情況下，建議中小企業(yè)CIO采取SaaS租用模式之下信息化管理平臺是當前可行的IT建設(shè)盈利方法。首先，此種模式平臺的進退成本較低，企業(yè)尤其是中小企業(yè)前期無需軟硬件的成本投入，使IT建設(shè)的前期投入成本幾乎為零；其次，中小企業(yè)不需要承擔投資風險和管理風險，也不用派專門IT人員維護軟、硬件設(shè)備，可將系統(tǒng)軟硬件的管理維護全部采用租用形式外包給專業(yè)的第三方服務(wù)機構(gòu)，減免了許多不必要的開支，只付少量月租費。
以ERP應(yīng)用為例。若企業(yè)要部署ERP應(yīng)用，中等規(guī)模的應(yīng)用的話，費用應(yīng)在50萬元以上。若首付要付5成，即25萬，假如在項目實施一半的時候，企業(yè)發(fā)現(xiàn)ERP項目已不適合自己，項目最后只能夭折，那這首付25萬就只能泥牛入海�？墒�，如果采用SaaS租用分期付款模式部署，就可大為減少項目前期損失了。
從當今SaaS應(yīng)用情況來看，國外目前有超過40%的中小企業(yè)采用SaaS服務(wù)模式，而我國SaaS服務(wù)正處在起步階段。目前SaaS、ASP此種信息化租用模式，在國內(nèi)，瀘州老窖、上海大眾、飛利浦、卡夫等諸多跨國公司和國內(nèi)企業(yè)已成功運用，取得不小收獲。
四、采用信息化咨詢，降低項目風險
企業(yè)信息化建設(shè)是一項十分復雜艱巨的系統(tǒng)工程，企業(yè)由于受認知水平、IT條件的限制以及軟件商為商業(yè)目的所驅(qū)動，信息十分不對稱，常常導致IT建設(shè)受控于軟件商一方，使企業(yè)常陷于“被動挨打”的狀態(tài)。解決這個問題的關(guān)鍵在于在開始進行信息化尤其是選型時就要及時引入真正中立、客觀、專業(yè)的第三方信息化咨詢機構(gòu)，幫扶企業(yè)，努力提高企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用的認知度、熟悉度和信息化項目的成功率，降低項目風險。
另外，CIO也可引進項目監(jiān)理制，以進一步保障IT項目成功率。用這種社會化、科學化和專業(yè)化的管理取代不科學、質(zhì)量不保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位以及遇有問題雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端，以保障項目成功率。
須指出的是采用信息化咨詢、實行項目監(jiān)理制兩者即有共同點也有不同側(cè)重點，企業(yè)要根據(jù)自己的需求及實力選擇，即可采用單項也可兩項都同時采用。
五、盤點、評估當前的IT建設(shè)盈利模式完善IT建設(shè)
一個信息化項目在項目實施進入正常狀態(tài)后，總有3-12個試用期或試行期，因此企業(yè)在此期間CIO可借此對項目實施驗收，盤點當前IT建設(shè)盈利模式可行性，以把控投資風險，行則交付正式使用，不行則退回返工改進，按合同處置。具體如下：
①IT建設(shè)模式的市場適應(yīng)性，主要表現(xiàn)為所建的IT系統(tǒng)能否支持業(yè)務(wù)開展、上線率情況以及受員工歡迎度；
②IT建設(shè)模式的競爭力，相比同類企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)的技術(shù)理念、系統(tǒng)先進性、性價比等有否明顯優(yōu)勢，比如軟硬件所要達到的技術(shù)標準，以及相關(guān)系統(tǒng)穩(wěn)定性要求及參數(shù)等如何；
③IT建設(shè)模式的盈利性，主要表現(xiàn)為IT系統(tǒng)投入建設(shè)后能否有效服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理，改善多少管理狀況，給公司市場帶來多大的成長，產(chǎn)出能否大于投入，能否提高資金周轉(zhuǎn)率、減少在制品損失等。
④當前IT建設(shè)模式所暴露的問題及改進方向。
CIO如能有效突破以往信息化建設(shè)的老框架，創(chuàng)建適合自己的績效評估體系，成功進行盈利模式的再造，就能取得豐碩的成果。
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