如今，全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮，重大并購案此起彼伏，而近兩年，以軟件業(yè)為代表的我國企業(yè)并購勢頭更是迅猛。
目前用友、金蝶、東軟、浪潮、中軟等國內(nèi)軟件廠商加緊圈地，內(nèi)外收編行業(yè)性軟件，也開始掀起新一輪并購大潮。單是08、09年這兩年，用友就共并購了20余家公司。
當然，并購不只是發(fā)生在IT業(yè)，在國內(nèi)，零售、食品、能源、生物科技、鋼鐵、冶金等各行業(yè)的并購和重組也正如火如荼。
可以想象，在全球化浪潮中，并購、重組已經(jīng)成為CEO策動企業(yè)變革發(fā)展最常用的模式。同時可以預(yù)見，從2010年開始，將會有越來越多的國內(nèi)CIO，對“并購重組”這個關(guān)鍵詞不再生疏了，逐漸熟悉了。
對于任何一項收購案，完成資本層面的并購只是“長征第一步”，如何對并購企業(yè)業(yè)務(wù)的重組整合才是攸關(guān)并購成敗的關(guān)鍵。而今，IT成為企業(yè)全面成長的助推器，IT技術(shù)已經(jīng)與業(yè)務(wù)和管理非常緊密融合，融為一體，幾乎每一項業(yè)務(wù)和管理流程的變動革新，都急需信息系統(tǒng)強力的支撐和提升。這就決定了在企業(yè)并購、業(yè)務(wù)整合的每個過程中，CIO所扮演的角色將越來越突出、重要。甚至在一些大企業(yè)，CIO位高權(quán)重，承擔著將全新的業(yè)務(wù)和管理流程推向即將成立的全新公司的關(guān)鍵之責，謂之，“幕后操盤手”并不為過。
并購后，不同IT系統(tǒng)之“痛”
然而現(xiàn)在，有越來越多的CIO開始為“并購重組”而忙碌頭痛了。當母公司收購一家公司，甚至不斷進行更多收購公司時，CIO將不得不面對一家面目一新、體積更龐大的企業(yè)、一個風格迥異的IT團隊、一系列生疏獨立的IT系統(tǒng)，這意味著更多的問題與沖突或?qū)⒁�，以往相對平靜、一成不變的工作生態(tài)將被打破。
不同系統(tǒng)是合一還是舍棄？
任何購并案都涉及到復(fù)雜的IT系統(tǒng)整合集成的問題，兩家或多家公司在IT系統(tǒng)整合初期，不同IT系統(tǒng)的取舍將是一個大難題。CIO該怎樣去迅速了解新舊企業(yè)的五花八門的IT系統(tǒng)？母公司IT系統(tǒng)、被收購企業(yè)系統(tǒng)，相比孰優(yōu)孰劣？哪些該保留，哪些該替換？能否充分有效對接？是分立還是合并，等等。
比如，原兩家企業(yè)所運營的ERP系統(tǒng)來自不同廠商的，一家是甲骨文，一家是用友，兩套IT系統(tǒng)之間的接口短期是難于解決，也就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換、共享和業(yè)務(wù)的實時交流，這令CIO頭痛不已，如何解決、如何取舍，CIO稍有不慎，問題與沖突就會接連爆發(fā)。
不同人員、不同文化是兼收并蓄還是分流優(yōu)化？
CIO在整合、重塑各自為政、自成一派的IT系統(tǒng)時，不可避免會遭遇到種種難題與沖突，其中最為突出的是人員裁設(shè)和文化沖突，或說是利益沖突。
沖突首先表現(xiàn)在來自不同企業(yè)的IT人員如何安置與優(yōu)化。企業(yè)重組，必定會涉及一方企業(yè)的信息化建設(shè)哪些項目該繼續(xù)、哪些該中止？重疊的IT部門如何改革？IT人員如何裁減？誰好誰差，該留下誰，舍棄誰？兩個團隊的利益又該如何去協(xié)調(diào)？不同企業(yè)間IT整合時，CIO通常會受困于這些最敏感的“人的問題”，如果權(quán)衡不周安排不當，將造成人才流失、信息泄露與IT投資鋪張浪費等。
其次是各自企業(yè)文化理念如何融一。不同公司、不同性質(zhì)的企業(yè)在價值觀念、管理模式、工作習慣等方面都會體現(xiàn)出不同的文化風格，合并前且，不可避免將會產(chǎn)生這樣那樣的矛盾與沖撞，尤其是跨國并購。因此，如何讓整合后的IT部門認同新公司的文化理念、堅決執(zhí)行新公司新政策，是CIO們一大“政治問題”。
IT整合如何推廣，策略如何擇優(yōu)？
IT系統(tǒng)重組時，擺在企業(yè)CIO們面前的最大難題，就是如何將分布在不同公司、應(yīng)用程序和基礎(chǔ)架構(gòu)處于不同地域的IT系統(tǒng)盡快整合在一起，把各種分散的資源和能力有序組合到一起，以增強新企業(yè)核心競爭力。這就涉及到如何選擇科學(xué)有效的IT系統(tǒng)整合策略的問題，因此棘手的問題就不斷出現(xiàn)。
①CIO或技術(shù)不足或為新手，在如何制定IT整合步驟，按照規(guī)劃、設(shè)計、切換、優(yōu)化四個階段來有步驟有計劃實施，常一籌莫展;②兼并整合中，如何根據(jù)企業(yè)實際，來量身定制信息系統(tǒng)的構(gòu)架模式，這是最難選擇，而目前一些CIO對IT整合技術(shù)和經(jīng)驗都匱乏;③CIO如何應(yīng)對系統(tǒng)整合和切換的風險和困難，并為之采取對策。不同系統(tǒng)整合意味著風險驟臨，系統(tǒng)越大，整合風險可能越高，但不少CIO往往估計不足或畏首畏尾，縮手無策，結(jié)果敗走麥城，損失慘重。
經(jīng)濟高效的IT整合，助力實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的最大商業(yè)價值
經(jīng)濟高效的IT重組整合有助于CIO幫助企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的最大商業(yè)價值。那么，當CIO面對企業(yè)并購重組這個全新復(fù)雜而重大的課題時，該如何著手，順利實現(xiàn)IT戰(zhàn)略目標？
綢繆好整個重組整合計劃及運行步驟
首先，用2-3個月時間設(shè)計、規(guī)劃將來新公司的IT管理組織構(gòu)架、治理流程及全面整合計劃，包括定義削減冗余成本機會、制定新組織構(gòu)架的遷移計劃、優(yōu)化業(yè)務(wù)案例等。
然后，可再用2-3個月時間，組建正式的大規(guī)模信息化整合項目推進小組，準備并執(zhí)行過渡期的“快速計劃”。備齊人、財、物，組織員工培訓(xùn)，并通過調(diào)研、模擬、仿真、技術(shù)分析等多種手段，預(yù)防糾正誤差，努力掌控過渡期系統(tǒng)的每個細節(jié)，保證試運行全面順利運行。值得注意的是，在過渡期整合過程中，CIO要在系統(tǒng)設(shè)計中預(yù)留接口，既要滿足過渡之需，又要考慮長遠需求。
緊接著，可在5-6個月后，在整合了所有人力、流程和技術(shù)，合并新公司所有系統(tǒng)、流程、政策與程序后，實現(xiàn)異地所有數(shù)據(jù)的共享后，CIO可讓新系統(tǒng)全面進行上線應(yīng)用狀態(tài)。值得注意的是，正式運行初期，CIO也要隨著企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程以及相配套的IT系統(tǒng)等不斷進行調(diào)整優(yōu)化，跟上其他環(huán)節(jié)發(fā)展的步伐。
當然，以上IT系統(tǒng)的重組整合主要是針對較大型的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，比如ERP、SCM、PLM等，小型企業(yè)小型IT系統(tǒng)不一定適合以上規(guī)劃。
找到IT系統(tǒng)整合的最優(yōu)策略
一般而言，未來的IT系統(tǒng)構(gòu)架策略，CIO應(yīng)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)緊密程度、企業(yè)實際，制定系統(tǒng)的整合策略：
策略一“替代型”：以收購企業(yè)的IT系統(tǒng)強行全部代替被收購企業(yè)的原有系統(tǒng)，被收購企業(yè)的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程完全按照收購企業(yè)的規(guī)則運轉(zhuǎn)。此種情況適合集中管理需求強烈、IT預(yù)算充足的企業(yè)，典型企業(yè)如歐萊雅、首鋼總公司、青島啤酒、迪信通等收購它方企業(yè)，代表應(yīng)用是電子商務(wù)、工作流、供應(yīng)鏈管理。
策略二“并立型”：即整合后基本保留成員企業(yè)各自的業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)，但應(yīng)在底層數(shù)據(jù)庫和上層應(yīng)用系統(tǒng)中開發(fā)技術(shù)接口，將兩套系統(tǒng)的兩個層面連接起來，讓數(shù)據(jù)在兩套系統(tǒng)里循環(huán)，同時通過在系統(tǒng)間抽取數(shù)據(jù)，再梳理、轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一格式且加載到分析模型上。此情況適合平級并購，且兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣，典型企業(yè)如何香港地鐵公司、國泰航空公司收購它方企業(yè)，代表應(yīng)用有績效管理、全面預(yù)算管理、數(shù)據(jù)挖掘等。
策略三“重裝型”：全部推倒重來，不管是收購還是被收購的企業(yè)，均采用更為強大的新系統(tǒng)替換原有各自系統(tǒng)。CIO應(yīng)根據(jù)新企業(yè)的新管理模式和業(yè)務(wù)流程，重新量身定制一套新系統(tǒng)，把兩家企業(yè)原有的系統(tǒng)全部整合進新系統(tǒng)中，各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)操作都在統(tǒng)一平臺上執(zhí)行，從而徹底整合企業(yè)的資金流、物流、信息流及人力資源管理。此種情況適合實力雄厚的大型企業(yè)并購，典型企業(yè)如聯(lián)想集團、TCL收購它方企業(yè)，代表應(yīng)用是ERP等。
引入專職整合經(jīng)理
在繁重復(fù)雜而龐大的IT整合過程，應(yīng)接不暇的CIO可引進專職整合經(jīng)理，作為助手或?qū)�。整合�?jīng)理不僅僅是一個技術(shù)專家，還應(yīng)是一個懂經(jīng)營、善宣傳，甚至是一個知財務(wù)能談判的多面手，因為不管是企業(yè)IT整合還是業(yè)務(wù)整合，都需要這樣的人才，也能較好彌補CIO業(yè)務(wù)管理方面的缺口，全面快速據(jù)推進企業(yè)并購重組。
整合經(jīng)理全權(quán)負責購并后的整合業(yè)務(wù)，如將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有效組合，確保整合在期限內(nèi)完成;并協(xié)助CIO對被并購企業(yè)的員工的IT、管理、文化培訓(xùn)，亦使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等;同時監(jiān)督、評估整合后的IT能否有效支持企業(yè)的發(fā)展目標。整合經(jīng)理的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進企業(yè)交流，保證短期見效。
注重文化整合
在IT整合過程中，CIO要特別注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在技術(shù)整合、IT人員整合、思想整合中的重要作用。一般情況下，并購方CIO要在并購前對目標企業(yè)的文化進行調(diào)查，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標確定文化整合模式，并以此為基準，在技術(shù)、管理、人力資源整合過程中迅速完成文化整合。當然，CIO重點是要做好自己的IT部門和人員的文化整合。就如IBM成功整合了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。
CIO在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面：一是重視雙方企業(yè)文化，尊重被收購企業(yè)IT員工的觀念和工作模式;二是加強溝通，增進IT團隊的團結(jié);三是促進相互適應(yīng)，讓原錄屬不同企業(yè)的IT員工能合為一體，為統(tǒng)一的新企業(yè)共同努力。
借助第三方IT管理機構(gòu)助力整合
不同企業(yè)IT系統(tǒng)的整合，對絕大多數(shù)的CIO來說，完全是一項陌生而又艱巨的工程。CIO雖說是企業(yè)的技術(shù)骨干，但往往缺乏完整強勢的業(yè)務(wù)整合能力。由于長期工作在同一個企業(yè)服務(wù)，受思維定式和各種條件的影響，常忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，而且業(yè)務(wù)經(jīng)驗相對匱乏，IT人員缺口也較大。因此為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的第三方專業(yè)IT管理咨詢機構(gòu)專家?guī)兔Α熬然稹被蚴且粋�好辦法，以便更高效便捷實現(xiàn)IT整合。
當然，如再有條件，CIO在征得高層的同意之下，甚至可將整個IT整合業(yè)務(wù)外包給經(jīng)驗豐富的第三方機構(gòu)來完成，自己只當“協(xié)調(diào)官”或“后勤部長”。
希望CIO們能在未來企業(yè)IT重組整合中一路走好，開辟出自己的新天地!
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
相關(guān)文章
