績效指標的設計是績效管理體系設計的關鍵之一，然而，很多企業(yè)對于指標的設計往往概念模糊，不知從何而來，筆者在近日的項目中也遇到了該問題，因而本文就績效指標的設計來源問題進行專門分析。
有些企業(yè)設計指標，往往是企業(yè)哪方面存在問題，便考核什么，造成指標常常沒有明確來源，主要是針對具體的問題所設置的指標，然而，如此設計指標，雖然考核直接針對了問題，但卻容易造成績效考核的片面性，導致“為考核而考核”的問題出現(xiàn)，所以，指標設計決不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，必須系統(tǒng)性的思考。
一般而言，目前大多數(shù)企業(yè)設計績效指標，主要有兩種方式：
其一，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設計績效指標。這是較為常用的方式，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，并明確企業(yè)的一級指標——公司層面績效指標，再據(jù)此對指標進行分解，明確二級指標——部門層面績效指標，再層層分解，直到明確各崗位績效指標。
其二，根據(jù)崗位職責設計績效指標。這種方式實際上是根據(jù)各崗位關鍵職責，建立績效指標庫，并在考核中具體選取部分關鍵指標。
其實這兩種指標設計方式各有利弊：
第一種指標設計方式，更加有利于公司戰(zhàn)略的落地，可以保證公司層面指標向各層級崗位的層層分解，是壓力傳遞的過程，但是，這種方式可能無法保證指標設計的全面性，尤其對于那些與公司戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密的崗位而言，可能出現(xiàn)無法找出其具體指標的情況，因此，根據(jù)戰(zhàn)略設計指標可能造成指標不夠全面。
第二張指標設計方式，由于是根據(jù)崗位職責來建立指標庫，則必然可以保證指標的相對全面性，但是如果僅僅從崗位職責來設計指標，常常會出現(xiàn)指標與戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密的問題，也很難實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的層層分解與壓力傳遞，所以，根據(jù)崗位職責設計指標也存在弊端。
既然這兩種方式都有利有弊，那么，很明顯，最為有效的指標設計方式，是兩種方式的結合，也就是根據(jù)崗位職責建立指標庫，根據(jù)戰(zhàn)略明確具體指標。
對于大多數(shù)崗位來說，根據(jù)崗位職責建立指標庫，就基本可以保證指標的全面性，但是也可能存在部分指標很難從崗位職責設計而來，則此時需要通過戰(zhàn)略來增加部分指標。當然，根據(jù)戰(zhàn)略明確具體指標的真正目的，是從績效指標庫中選取符合公司戰(zhàn)略分解所需的指標，以此作為具體考核該崗位的指標。
因此，績效指標的設計來源，應該是崗位職責與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，崗位職責是基礎，戰(zhàn)略是關鍵。
在此，筆者還需要補充幾句，許多企業(yè)選擇考核指標，往往傾向于多而全，似乎不考核的指標，則容易造成員工對該項工作的忽視，因而考核時往往設置一大堆的指標，各指標的權重甚至少于5%，其實，如果指標選取過多，則容易造成考核沒有針對性，并且，我們也知道，凡是權重低于5%的績效指標，實際上考核時并沒有多大意義，與其如此，不如在確定考核指標時，不選擇過多指標，突出考核的針對性，以加強員工對重點工作的關注。
一般來說，考核時，指標的數(shù)量不宜超過6個，筆者參與的項目中，我們都建議各崗位指標選取3-6個較為合適。當然，選取用于考核的指標，是公司要求的重點，但并不代表不選取作為考核的指標，就不需要員工重視，企業(yè)完全可以采用其他方式進行要求，例如通過制度或流程來規(guī)范員工工作等。
核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標題：績效指標從何而來？
相關文章
