企業(yè)內(nèi)部控制制度是衡量現(xiàn)代化企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，是企業(yè)管理的重要組成部分，是保證企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效的重要手段。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)為組織架構(gòu)，組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)控管理的先決條件，一個(gè)好的企業(yè)內(nèi)控制度要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織架構(gòu)去完成。組織架構(gòu)控制主要是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。延展咨詢認(rèn)為，科學(xué)合理的組織架構(gòu)的設(shè)置不僅直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有利于企業(yè)內(nèi)部控制制度化，從而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。
組織架構(gòu)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)
組織架構(gòu)明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。如果企業(yè)不實(shí)行內(nèi)部控制制度，組織架構(gòu)可能存在以下風(fēng)險(xiǎn)：
（1）法人治理結(jié)構(gòu)不完善，組織架構(gòu)形同虛設(shè)。雖然目前我國(guó)企業(yè)已經(jīng)大部分完成了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和模式，設(shè)立了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了總經(jīng)理和監(jiān)事長(zhǎng)等企業(yè)高管，但由于我國(guó)各種組織歷來(lái)實(shí)行 “一元化”和“一把手” 的領(lǐng)導(dǎo)模式，往往許多企業(yè)仍然是“一言堂”，最高管理層大權(quán)獨(dú)攬，獨(dú)斷專行，“三會(huì)”等很難發(fā)揮應(yīng)有作用，組織架構(gòu)形同虛設(shè)，沒(méi)有真正形成有效地治理結(jié)構(gòu)，這可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
（2）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不明確。公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，本應(yīng)分別履行權(quán)力機(jī)構(gòu)職能、決策職能、監(jiān)督職能和執(zhí)行董事會(huì)決策的經(jīng)營(yíng)職能，形成權(quán)責(zé)分明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的組織機(jī)構(gòu)。但在現(xiàn)階段，組織架構(gòu)不夠清晰，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。
企業(yè)內(nèi)控如何促使組織架構(gòu)優(yōu)化
組織架構(gòu)是實(shí)施管理任務(wù)的主體，也是內(nèi)部控制的重要載體，在整個(gè)管理系統(tǒng)中起著“骨架”的作用。針對(duì)目前我國(guó)法人治理結(jié)構(gòu)被扭曲，所有者“缺位”，董事會(huì)、經(jīng)理層一套人馬兩塊牌子等問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)通過(guò)內(nèi)控制度對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，使組織架構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。
（1）健全內(nèi)部控制制度，完善治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，內(nèi)控制度和架構(gòu)的設(shè)置應(yīng)本著互相分離、互相制約，職務(wù)不相兼容；內(nèi)控與外部引進(jìn)相結(jié)合和建立經(jīng)理人制的原則。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立公司制度，規(guī)范公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)責(zé)，建立健全責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層都要建立健全議事規(guī)則和內(nèi)部運(yùn)行制度，嚴(yán)格履行職責(zé)，確保不缺位、不越位、不錯(cuò)位，權(quán)力制衡機(jī)制有效發(fā)揮。最重要的是可以試行外部董事、專家董事和專職監(jiān)事等，解決“內(nèi)部人控制”問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)權(quán)力運(yùn)行的制約和監(jiān)督。通過(guò)建章立制，完善內(nèi)部控制機(jī)制，進(jìn)一步堵塞容易發(fā)生問(wèn)題的漏洞。
（2）合理設(shè)置組織管理機(jī)構(gòu)，理清責(zé)任。企業(yè)梳理組織架構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注架構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性等。組織架構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行中存在職能交叉、缺失或運(yùn)行效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。
企業(yè)內(nèi)控采取以上方法進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化的原因
實(shí)踐證明，一個(gè)不適宜的組織架構(gòu)必將對(duì)企業(yè)內(nèi)控產(chǎn)生巨大的損害，它會(huì)使良好的內(nèi)控制度變得形同虛設(shè)。只有產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)才能真正成為市場(chǎng)的主體，科學(xué)合理地設(shè)置企業(yè)組織架構(gòu)與崗位才能使企業(yè)形態(tài)更健康。盡管很多企業(yè)建立了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層等法人治理結(jié)構(gòu)，但在實(shí)際工作中，大部分企業(yè)仍然存在內(nèi)部權(quán)責(zé)分配體系模糊、一些部門職能弱化、職權(quán)執(zhí)行不到位等問(wèn)題，降低了內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性。
有效的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的核心，是企業(yè)制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。其次，企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化應(yīng)當(dāng)以企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)為依據(jù)。
延展咨詢提出：在實(shí)際工作中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制相關(guān)指引關(guān)于至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)提示，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的實(shí)際情況，識(shí)別并具體描述組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)，以便更好地進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化。企業(yè)必須嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全符合企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，充分發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，堅(jiān)決避免“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生。
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