IT高管怎么看待IT的成功，怎么面對(duì)IT故障？一家企業(yè)對(duì)1000多名IT高管的調(diào)查顯示，IT系統(tǒng)和用戶希望達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo)之間存在很大的差距。特別是在中國(guó)，接受調(diào)查的IT高管中有76%說(shuō)，在過(guò)去的兩年中，他們所實(shí)施的項(xiàng)目只有不到一半產(chǎn)生了積極的業(yè)務(wù)成果。
也就是說(shuō)，在為用戶業(yè)務(wù)提供服務(wù)方面，IT系統(tǒng)處于風(fēng)險(xiǎn)之中。導(dǎo)致IT項(xiàng)目失敗的主要原因有四個(gè)：開發(fā)問(wèn)題、軟件的質(zhì)量不高、項(xiàng)目管理無(wú)力、質(zhì)量保證無(wú)效。所幸的是，現(xiàn)在IT高管已經(jīng)下定決心要應(yīng)對(duì)提高IT項(xiàng)目質(zhì)量的挑戰(zhàn)，他們?cè)谖磥?lái)一年內(nèi)將會(huì)更關(guān)注IT應(yīng)用質(zhì)量。
以促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為衡量標(biāo)準(zhǔn)
IT如人生。IT的全壽命周期和人生一樣，是從孕育、出生到成長(zhǎng)最后死亡。信息系統(tǒng)的出生是孕育，但是孕育之后更多的是運(yùn)營(yíng)和維護(hù)，這也是信息系統(tǒng)價(jià)值最核心的體現(xiàn)階段。但在IT信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，用戶對(duì)孕育和培育階段的管理與控制比較少，最終導(dǎo)致IT對(duì)業(yè)務(wù)并沒(méi)有產(chǎn)生有利的促進(jìn)和影響，自然就帶來(lái)了大量項(xiàng)目的失敗。這時(shí)候，并不是說(shuō)這個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有建好，歸根到底是考核的因素不對(duì)。
中國(guó)軟件評(píng)測(cè)中心副主任黃子河提出了IT系統(tǒng)建設(shè)“兩榮兩恥”的概念——以IT業(yè)務(wù)的發(fā)展為榮，以IT與業(yè)務(wù)割裂為恥；以IT長(zhǎng)壽為榮，以IT短命為恥——注重IT的運(yùn)營(yíng)管理，也就是全程管控。
管控的根本目的是讓IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，讓IT促進(jìn)業(yè)務(wù)。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，充分利用現(xiàn)有資源，規(guī)避IT相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，保證IT投資的價(jià)值，應(yīng)該對(duì)運(yùn)營(yíng)效果有一個(gè)可量化的績(jī)效評(píng)估。換句話說(shuō)，通過(guò)管控實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的流程再造，甚至為企業(yè)文化建設(shè)起到更好的推動(dòng)作用。浪潮集團(tuán)高級(jí)咨詢顧問(wèn)管炳利也在強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量保證要針對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)需求。
在財(cái)富全球2000強(qiáng)的企業(yè)當(dāng)中，有80%的核心業(yè)務(wù)都已經(jīng)通過(guò)軟件應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。今天可以說(shuō)，IT已經(jīng)是一項(xiàng)業(yè)務(wù)了，這就是為什么人們?cè)絹?lái)越關(guān)注通過(guò)IT的投資來(lái)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的原因。在Mercury的角度看來(lái)，IT項(xiàng)目已經(jīng)不再是獲得越來(lái)越多的技術(shù)，而是通過(guò)技術(shù)投資創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)價(jià)值。
測(cè)試是保障的第一步
而要想讓IT創(chuàng)造業(yè)務(wù)，重要的是保證IT的準(zhǔn)確性，也就是說(shuō)，IT應(yīng)用前必須有良好的測(cè)試以做保障�，F(xiàn)在大部分的用戶做測(cè)試主要是兩種情況，一種是剛部署了一個(gè)應(yīng)用軟件，另一種是要對(duì)這個(gè)應(yīng)用軟件進(jìn)行大規(guī)模的升級(jí)。用戶在最初部署軟件和大規(guī)模升級(jí)時(shí)，對(duì)于小規(guī)模的發(fā)布測(cè)試并不積極，而往往就是這些不被重視的小補(bǔ)丁最后成為應(yīng)用出現(xiàn)問(wèn)題的常見原因。
Mercury全球運(yùn)營(yíng)副總裁Jay Larson認(rèn)為，應(yīng)該對(duì)IT生命周期進(jìn)行全過(guò)程管理，無(wú)論整個(gè)過(guò)程中的問(wèn)題是大是小。這個(gè)過(guò)程中，用戶首先要進(jìn)行軟件評(píng)估，從最初的軟件部署到大規(guī)模的升級(jí)。其次，要提高所有過(guò)程的可視性，監(jiān)控整個(gè)應(yīng)用的變更以及對(duì)業(yè)務(wù)造成的影響，同時(shí)，還要提供一種環(huán)境來(lái)更好地管理影響和變更。
測(cè)試團(tuán)隊(duì)并不應(yīng)該是一個(gè)孤島，只有產(chǎn)品研發(fā)部門和各個(gè)部門之間互相合作才能準(zhǔn)確和高效。比如業(yè)務(wù)流程測(cè)試，就強(qiáng)調(diào)第一業(yè)務(wù)分析員或者是分析師的參與。而Mercury提出的是團(tuán)隊(duì)控制的概念，通過(guò)和其他部門的協(xié)同工作，幫助那些并不是專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)務(wù)分析師盡可能早地介入到測(cè)試過(guò)程中，同時(shí)使非技術(shù)人員更好幫助質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)。
人的控制是關(guān)鍵點(diǎn)
應(yīng)用測(cè)試是不是只有技術(shù)問(wèn)題？當(dāng)然不是，還有人。很多用戶一開始的時(shí)候，對(duì)信息化項(xiàng)目組的人員不重視，經(jīng)常抱著隨便找一個(gè)人進(jìn)入項(xiàng)目組就可以的思想。再加上領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給足夠的激勵(lì)，別的業(yè)務(wù)部門再不配合，所以很多信息化項(xiàng)目一開始實(shí)施，就會(huì)遭遇很大的阻力。
究其原因，就是人沒(méi)有控制好。從用戶角度說(shuō)，一開始就要從人力資源上爭(zhēng)取到支持：首先是企業(yè)高層的支持，確保項(xiàng)目能在很好的環(huán)境下有足夠的自主空間、良好的設(shè)備和相對(duì)充足的預(yù)算；其次，要充分理解IT為業(yè)務(wù)服務(wù)的內(nèi)涵，將業(yè)務(wù)骨干挑選入信息化項(xiàng)目組，以保證未來(lái)的IT應(yīng)用能夠和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合�！坝绕涫菍�(duì)于牽扯到企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的ERP質(zhì)量來(lái)說(shuō)，人的問(wèn)題就更關(guān)鍵。”用友軟件股份有限公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)、制造專家王成巖這樣說(shuō)。
良好的流程是成功的保證
人到位了，是不是應(yīng)用質(zhì)量就能保證了？不是。如果沒(méi)有規(guī)矩和流程，質(zhì)量高的人也做不出好的產(chǎn)品，這就是管理上1+1<2的道理。
所以需要流程。IBM研發(fā)中心部門經(jīng)理?xiàng)顣员笠运嗄甑慕?jīng)驗(yàn)表示，應(yīng)用開發(fā)沒(méi)有一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的流程，流程定義要根據(jù)實(shí)際情況制定。但是，所有的流程都有幾個(gè)原則。一是實(shí)用。很多IT廠商都有自己的流程，但最后都放棄了，很重要的原因就是流程沒(méi)有可操作性，沒(méi)有實(shí)用性，比如有的流程過(guò)于晦澀，過(guò)于文檔化，缺乏控制工具，缺乏可視化的手段等。第二是可擴(kuò)展性。任何一個(gè)IT廠商的不同部門都有不同的需求，雖然大家都在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行開發(fā)，但差異性仍然存在，因此流程也必須有可定制化的內(nèi)容，方便不同部門根據(jù)自己實(shí)際情況調(diào)整。三是裁減。比如文檔、模板、工具、平臺(tái)該怎么裁減，是否提供一種裁減手段等。
那么，如何建立規(guī)范的流程呢？從三個(gè)方面入手，一是獲得高層的支持。不同層面的員工所看到的問(wèn)題是不一樣的，只有高層全局掌握，才能將流程建立好。二是建立企業(yè)統(tǒng)一的流程框架，然后根據(jù)各個(gè)部門的實(shí)際情況進(jìn)行裁減。三是從最佳實(shí)踐入手，將每個(gè)部門最有經(jīng)驗(yàn)的部分拿出來(lái)與其他部門共享，找到最佳實(shí)踐。
有了流程，怎么保證項(xiàng)目組的每個(gè)人都遵守流程？當(dāng)然，可以買一些測(cè)試工具和開發(fā)工具，也可以通過(guò)配制平臺(tái)級(jí)的產(chǎn)品和系統(tǒng)來(lái)提高流程。不過(guò)需要著重提出的是，不能以流程來(lái)代替企業(yè)的文化改造，而是應(yīng)以文化來(lái)引導(dǎo)流程。
監(jiān)理保駕護(hù)航
IT應(yīng)用的建設(shè)方和使用方好像總有很多矛盾，對(duì)于產(chǎn)品交付質(zhì)量的好壞總有不同意見。賽迪監(jiān)理副總經(jīng)理陳兵認(rèn)為，為了切實(shí)幫助建設(shè)方和使用方為同一個(gè)目標(biāo)努力，需要引入第三方資源，比如監(jiān)理，作為整個(gè)項(xiàng)目的監(jiān)控方。
對(duì)于監(jiān)理公司來(lái)說(shuō)，要想監(jiān)控別人，要先弄清楚自己的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和流程，而這些標(biāo)準(zhǔn)和流程則大都依靠多個(gè)項(xiàng)目的多年積累才有。只有這樣，你的服務(wù)才可能去保證信息化工程的質(zhì)量。陳兵強(qiáng)調(diào)，作為監(jiān)理，首先要進(jìn)行目標(biāo)控制，也就是說(shuō)為了保證項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的質(zhì)量而細(xì)分的目標(biāo)；第二要進(jìn)行技術(shù)控制，比如總體技術(shù)要求、工作管理要求、制度要求等。
當(dāng)甲乙雙方就項(xiàng)目質(zhì)量和控制等問(wèn)題發(fā)生沖突時(shí)，監(jiān)理方需要根據(jù)項(xiàng)目做控制。比如說(shuō)，當(dāng)時(shí)的需求分析是怎樣的，有多少質(zhì)量控制點(diǎn)，合同上如何標(biāo)明。如果乙方需求有了變化，監(jiān)理還需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況協(xié)調(diào)甲方需求或幫助乙方解決問(wèn)題。最重要的是，監(jiān)理不能只監(jiān)測(cè)結(jié)果，要將結(jié)果分解成階段性目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。這種過(guò)程檢查的對(duì)象，包括甲乙雙方。
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