從李鴻章建江南制造局，到1958年大煉鋼鐵，工業(yè)強(qiáng)國始終是中國幾代人的夢想。時隔百年，今天的中國已經(jīng)成為了令人矚目工業(yè)生產(chǎn)大國、世界的生產(chǎn)制造中心。
與此同時，隨著越來越多打著“中國制造”的產(chǎn)品開始活躍在海外市場，如何進(jìn)一步提升企業(yè)的國際競爭力，就成為了擺在中國制造企業(yè)，特別是占到制造業(yè)七成以上比例的中小制造企業(yè)面前的一道溝坎。
面對市場競爭與企業(yè)成長的雙重壓力，制造企業(yè)紛紛舉起了手中的信息化大旗。如何才能讓信息化的利器在制造業(yè)中發(fā)揮出其應(yīng)有的效用？信息化在龐大、復(fù)雜的制造業(yè)鏈條中究竟分量幾何？
聚焦中小制造行業(yè)，制造業(yè)行業(yè)專家、信息化應(yīng)用專家將共同剖析中小制造行業(yè)信息化發(fā)展、應(yīng)用現(xiàn)狀；針對中小型制造企業(yè)中，信息化應(yīng)用所存在的問題，闡述獨到的觀點。
同時，本次專題將結(jié)合汽車配件制造、柴油機(jī)零件制造、化纖設(shè)備制造等具有代表性的制造行業(yè)中，信息化排頭企業(yè)切身的應(yīng)用體會，為讀者展示出一條直觀、合理的信息化應(yīng)用之道。
摸索ERP的成功訣竅
溫州冠盛汽車零部件制造有限公司是溫州市遠(yuǎn)近聞名的一家汽車零部件制造企業(yè)。冠盛之所以聞名，并不在于企業(yè)規(guī)模有多大，也不在于資金有多么雄厚，而是因為信息化系統(tǒng)的成功應(yīng)用，使得這家企業(yè)成為了溫州市制造企業(yè)眼中的“現(xiàn)代化標(biāo)兵”。
成功的“三個關(guān)鍵”
溫州冠盛汽車零部件制造有限公司始創(chuàng)于1985年，作為一家專業(yè)化的汽車等速萬向節(jié)和傳動軸生產(chǎn)商，同時也是中國最早進(jìn)入汽車零部件生產(chǎn)領(lǐng)域的民營企業(yè)之一。經(jīng)過近20年的發(fā)展，冠盛公司已經(jīng)成為中國乃至全球汽車等速萬向節(jié)售后市場上一家極具競爭力的公司。生產(chǎn)寶馬、尼桑、奔馳、桑塔納等各類轎車等速萬向節(jié)1600多種規(guī)格型號，產(chǎn)品90%以上出口，銷往全國各地及全球5大洲65個國家和地區(qū)。
目前冠盛公司所屬的以及合資、合作的工廠共有7家，總廠直屬員工1200多人，公司的年生產(chǎn)能力已經(jīng)達(dá)到500萬只球籠和120萬只傳動軸，球籠的型號超過1200種，傳動軸的型號也已經(jīng)達(dá)到600種。
自2003年起，公司進(jìn)入高速發(fā)展階段，但原有的手工管理模式已嚴(yán)重滯后業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求。在這種情況下，當(dāng)年8月正式啟用ERP系統(tǒng)�！澳壳肮�ERP系統(tǒng)已涵蓋銷售、計劃、采購、倉庫、車間、財務(wù)、人力資源等模塊，形成一個從銷售接單到最終發(fā)貨收款的閉環(huán)的業(yè)務(wù)流�！痹摴拘畔⒅行闹魅瘟謭哉劦�。
今年，冠盛汽車零部件制造有限公司被評為溫州市企業(yè)信息化示范單位。對于這樣的榮譽(yù)，林堅認(rèn)為，冠盛信息化的成功主要歸功于三個方面：
1、冠盛有一個直屬公司高層領(lǐng)導(dǎo)的信息化專門機(jī)構(gòu)&信息中心，很多公司沒有專門的信息部門或處于公司較底層的位置。
2、冠盛有一支專業(yè)化的實施隊伍，信息中心成員全部來自本公司或其他公司業(yè)務(wù)部門，熟悉企業(yè)管理流程，有大型ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗，雖然都不是計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，但經(jīng)過一年的磨練對軟件的熟悉程度及二次開發(fā)能力已不亞于一家專業(yè)的IT廠商。
3、冠盛盡可能以軟件的業(yè)務(wù)流程作為手工模式切換后的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，對不合理部分不會進(jìn)行所謂的二次開發(fā)來滿足現(xiàn)有系統(tǒng)的需求。
ERP成效的關(guān)鍵因素
其實制造型企業(yè)不管是整車廠、汽車零配件或機(jī)械行業(yè)，它們的共性都是一樣的，只是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜程度有所不同，都要經(jīng)過接訂單(按庫存生產(chǎn)也可視為接訂單)、物料分解、得出物料凈需求、編制生產(chǎn)采購計劃，最后成品總裝配。
本身ERP軟件就起源于制造型企業(yè)，現(xiàn)有通用ERP軟件基本上有80%的功能滿足制造型企業(yè)的需求。林堅回憶道，1997年，他在一家整車廠第一次接觸到了國外的MRPII軟件。發(fā)展至今，ERP幾乎已經(jīng)成為了國內(nèi)大大小小制造企業(yè)管理軟件的首選。
盡管已經(jīng)在制造行業(yè)中普及應(yīng)用，但事實上，在很多中小型制造企業(yè)中，ERP并沒有完全發(fā)揮出其應(yīng)有的效力，應(yīng)用ERP成為了一種形式，甚至在有些企業(yè)中處于閑置狀態(tài)。
對此，林堅認(rèn)為，并不是花了錢、上了ERP，就等于達(dá)成了信息化。他以一家1000人左右的企業(yè)舉例，從系統(tǒng)正式啟用到業(yè)務(wù)流程全線貫通以6~8個月為合理時間段，系統(tǒng)正式啟用前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備為很重要，物料的分類、編碼規(guī)則、BOM表配置的準(zhǔn)確性、惟一性對今后系統(tǒng)運行的穩(wěn)定將會有很大的影響，甚至是決定系統(tǒng)成敗的關(guān)鍵。
系統(tǒng)正式啟用時應(yīng)銷售、采購、倉庫模塊同時進(jìn)行，銷售、采購單據(jù)盡量用系統(tǒng)下達(dá)，經(jīng)過1~2個月的磨合期后可啟用計劃模塊，如計劃系統(tǒng)過于復(fù)雜可先做主計劃再逐步擴(kuò)展到所有計劃層次，啟用計劃模塊后倉庫就可以按單入庫、按BOM定額發(fā)料，也是經(jīng)過1~2個月的磨合期后就可以運行MPS、MRP進(jìn)行物料凈需求運算。
下一步如果產(chǎn)品工藝路線不復(fù)雜，可以啟用車間模塊；如果產(chǎn)品工序多且加工周期短，則不宜啟用車間模塊。銷售、采購、倉庫、計劃數(shù)據(jù)規(guī)范、準(zhǔn)確后再與財務(wù)的應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總賬集成應(yīng)是很輕松的事情。注意每個模塊啟用后應(yīng)有配套的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程及規(guī)章制度，并實實在在地有人去監(jiān)督執(zhí)行。
“雖然ERP的實施流程并不復(fù)雜，但企業(yè)要有一個既懂技術(shù)又懂管理還要有良好溝通能力的項目經(jīng)理去主導(dǎo)信息化的實施。好的項目經(jīng)理目前還比較缺乏，這也是ERP實施成功率不高的關(guān)鍵因素之一�！绷謭钥偨Y(jié)道。
認(rèn)真準(zhǔn)備，規(guī)范執(zhí)行
除了人的因素外，林堅認(rèn)為，實施期間的準(zhǔn)備工作是否充分，以及如何系統(tǒng)、規(guī)范地去應(yīng)用ERP，也是決定一個企業(yè)信息化應(yīng)用成敗的重要環(huán)節(jié)。
林堅告訴記者，要想使ERP系統(tǒng)在日后的應(yīng)用中發(fā)揮出更高的效力，準(zhǔn)備階段所要付出的艱辛也是必不可少的。
據(jù)林堅介紹，在ERP系統(tǒng)實施前的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段，確定在8月1日系統(tǒng)正式啟用，6月15日開始準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。那時公司還沒有正式的項目組，他的身邊只有一名技校生作為助手。為了配置BOM表，他們在技術(shù)部花了一個月的時間，查閱了幾千張圖紙，終于在系統(tǒng)正式啟用前完成BOM表配置。
“由于那時我們的實施方是金蝶代理商，能力有限，系統(tǒng)的切換由我們自己完成，在7月31日下午下班前匯總所有即時庫存數(shù)據(jù)，按新編代碼導(dǎo)入系統(tǒng)，核對導(dǎo)入結(jié)果，在凌晨3、4點終于完成系統(tǒng)初始化，確保8月1日系統(tǒng)正式啟用。”當(dāng)時的情景，林堅至今仍是歷歷在目。
信息化本身只是一個工具，通過實時數(shù)據(jù)分析提早發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，它最明顯的好處是提高工作效率，并不能從根本上解決企業(yè)管理層面的問題。ERP系統(tǒng)運行正常后，確實能通過計劃系統(tǒng)的準(zhǔn)確性降低庫存，通過材料領(lǐng)用規(guī)范降低部分材料成本，但如果結(jié)合規(guī)范供應(yīng)商的管理提高供貨質(zhì)量、全面質(zhì)量管理提高成品率、精益生產(chǎn)減少浪費，那效果會更好。同時ERP系統(tǒng)運行正常后可以考慮上OA和PDM系統(tǒng)。
此外，在ERP系統(tǒng)的實施過程中，總會出現(xiàn)這樣、那樣，很多難以解決問題，冠盛也不例外。林堅表示，信息化建設(shè)最大難處是部門間的協(xié)調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)操作流程的貫徹執(zhí)行。以計劃系統(tǒng)來說，就需要倉庫、采購、生產(chǎn)車間提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并且按標(biāo)準(zhǔn)操作流程執(zhí)行，才能做出準(zhǔn)確的計劃。
“我們的原則是牽涉到部門間的流程變更、工作職責(zé)重新劃分、標(biāo)準(zhǔn)操作流程的制定，由公司高層召集協(xié)調(diào)會，確定解決方案。對已經(jīng)各部門認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，我們采用在預(yù)定時間把系統(tǒng)鎖定的方式強(qiáng)制推行。例如，當(dāng)采購員到貨后，要立即做出收料通知單，等到預(yù)定啟用時間，我們會在倉庫的外購入庫單據(jù)的關(guān)聯(lián)項上，設(shè)定只有調(diào)用收料通知單，才能正常保存�！绷謭越榻B道。
這種循規(guī)蹈矩的工作方式，起初也不是每個員工都能夠適應(yīng)的。但執(zhí)行效果的事實證明，規(guī)范的操作流程對于整套系統(tǒng)的順暢運行，是必不可少的。
賦予管理一雙“透視眼”
“一定要在實施前做好業(yè)務(wù)流程重組，建立起規(guī)范的流程和透明的管理體系�！北本┌婉R格機(jī)械有限公司財務(wù)總監(jiān)、ERP項目負(fù)責(zé)人楊嶸。
“外交內(nèi)困”引發(fā)信息化需求
北京巴馬格機(jī)械有限公司是在1985年的巴馬格北京技術(shù)服務(wù)部的基礎(chǔ)上，由德國巴馬格公司和北京化纖工業(yè)公司投資成立的一家面向世界化纖設(shè)備市場的中外合資企業(yè)。后經(jīng)過資產(chǎn)運作，北京巴馬格現(xiàn)為跨國公司蘇拉集團(tuán)在中國的合資控股子公司，主要從事紡織機(jī)械設(shè)備的工程項目，為中國南方地區(qū)生產(chǎn)絲的廠家提供整套紡織設(shè)備及安裝售后服務(wù)。
北京巴馬格機(jī)械有限公司財務(wù)總監(jiān)、ERP項目負(fù)責(zé)人楊嶸告訴記者，在這樣的運作環(huán)境下，集團(tuán)總部要求北京巴馬格公司實施ERP系統(tǒng)，以適應(yīng)整體運作需求，這也是巴馬格最初上馬ERP的主要動力所在。
據(jù)楊嶸介紹，蘇拉集團(tuán)要求全球各子公司具有比較高的內(nèi)部控制能力，集團(tuán)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組定期對各子公司進(jìn)行內(nèi)審，要求子公司的成本控制機(jī)制要比較完善和達(dá)到較高的水平。對于北京巴馬格而言，如果沒有良好的ERP系統(tǒng)的支持，對集團(tuán)總部提供的數(shù)據(jù)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求。
另一方面，北京巴馬格自身的運營歷史已近20年，沉淀的一些工作習(xí)慣和業(yè)務(wù)流程已顯得冗長和不合時宜，期望通過實施ERP將公司的運營流程和管理水平提升到新的層面�！皩τ诎婉R格自身來說，則是要滿足加強(qiáng)內(nèi)部控制、保證信息流在各部門之間的順暢傳遞、規(guī)范企業(yè)管理流程等方面的需求。我們內(nèi)外兩方面的需求是相輔相成的�！睏顜V這樣介紹到。
在ERP系統(tǒng)上線之前，巴馬格也曾經(jīng)在財務(wù)部門應(yīng)用過其他一些財務(wù)軟件系統(tǒng)，例如在物流部門就曾應(yīng)用過國外廠商的業(yè)務(wù)軟件，這些軟件系統(tǒng)的應(yīng)用在當(dāng)時解決了公司部門級的應(yīng)用，使公司第一次嘗到了信息化的甜頭。然而面對ERP系統(tǒng)的選擇，巴馬格卻并未急于求成。
作為一家由外籍總經(jīng)理直接管理的合資企業(yè)，巴馬格內(nèi)部還具有比較強(qiáng)的多文化特征，因此，ERP軟件也必須能夠符合公司的這種文化。除了要和蘇拉集團(tuán)總部的SAP R3有比較好的銜接外，巴馬格對ERP選型還有著自己的要求。
不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)從設(shè)計、采購、到生產(chǎn)按部就班的模式，巴馬格的紡織工程項目的特點是要求設(shè)計和采購必須同步進(jìn)行，從而對時間和進(jìn)度的要求很高，這就需要ERP系統(tǒng)必須具有靈活的特性根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)需求來處理諸如“設(shè)計物料清單”等數(shù)據(jù)資料。這一點并不是大多數(shù)ERP軟件可以做得到的。
楊嶸告訴記者，蘇拉集團(tuán)總部也曾經(jīng)向巴馬格推薦過一些在國外較為流行的ERP系統(tǒng)，但北京巴馬格發(fā)現(xiàn)這些系統(tǒng)的功能超出目前公司的需求很多，沒有必要以高昂的成本去實施這種大型企業(yè)管理軟件。
最終，巴馬格選擇了SAP的Business One。在楊嶸看來，SAP的Business One已經(jīng)能夠提供一個靈活的、可與SAP R3中央集成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行靈活的調(diào)整和安裝，并且成本較低。此外，為了能夠達(dá)到良好的實施效果和后續(xù)服務(wù)，巴馬格選擇使用了本地化的實施方。
“我們和實施方進(jìn)行了很多的交流和很長時間的溝通，前后有將近7個月的時間。我們要求實施方不能只是了解企業(yè)的需求，還必須能對企業(yè)提供有益的建設(shè)性建議。”的確，巴馬格非�？粗亟璐舜螌嵤〦RP之機(jī)，全面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，來一次從上至下的管理變革，改變原有業(yè)務(wù)流程相互糾纏、權(quán)責(zé)劃分不明的現(xiàn)象。
注重流程重組的實施
2005年1月，在緊鑼密鼓的準(zhǔn)備中，巴馬格的ERP項目正式啟動了。巴馬格的目標(biāo)之一，就是改變公司原有的運營方式在內(nèi)部控制和信息傳遞方面的欠缺和滯后，因此，業(yè)務(wù)流程重組(BPR)在ERP實施過程中是非常重要的步驟。
為此，巴馬格專門成立了多達(dá)十?dāng)?shù)人的公司內(nèi)部實施小組，由來自工程、設(shè)計、制造、采購、物流、財務(wù)、技術(shù)服務(wù)、備件管理等幾乎所有部門的經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干構(gòu)成，共花了一個半月做公司的業(yè)務(wù)流程重組，其目標(biāo)就是一步到位，重新整合出更科學(xué)的業(yè)務(wù)流程。在項目實施方的幫助下，巴馬格把原來的流程重新切割成了備件管理、非巴馬格制造業(yè)務(wù)、技術(shù)服務(wù)管理、項目工程業(yè)務(wù)幾個部分，找出每種流程的控制點，把公司工程項目重新劃分階段劃分責(zé)任，從而改變了原業(yè)務(wù)流程相互糾纏、人員分工責(zé)任不明的狀況。
做業(yè)務(wù)流程重組對于每一家實施ERP的公司來說都不是一件輕松的事，巴馬格也不例外。為了保障流程重組的順利進(jìn)行，楊嶸采取了多方面措施。首先通過“講道理”的方式在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通，安排理念層面的培訓(xùn)，幫助公司的管理者和運作者理解新的管理思路；其次又采取“抓大放小”的策略，在大框架被嚴(yán)格遵守的前提下適當(dāng)照顧部門或個人的“小利益”，這樣就盡量降低了推行業(yè)務(wù)流程重組時所受到的人為阻力。而ERP工程是一把手程，整個項目的成功實施和巴馬格的外方總經(jīng)理阿伯樂的支持也是分不開的。
獲得透明管理的效果
按照需求調(diào)研、業(yè)務(wù)流程重組、提供解決方案、建模和測試、培訓(xùn)使用等步驟，北京巴馬格的ERP項目于2005年4月成功實施完畢并上線使用�，F(xiàn)在，新的ERP系統(tǒng)已替換掉原有的部門級軟件，在巴馬格公司獨立運行。項目實施已初步達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。
在不到半年的時間內(nèi)，借助信息化手段，巴馬格獲得了備件管理業(yè)務(wù)的部分物料庫存降低50%、財務(wù)報告的及時性增強(qiáng)、整體工作效率提升等效果。而更重要的是，由于進(jìn)行了較徹底的業(yè)務(wù)流程重組工作，ERP系統(tǒng)幫助公司建立起一套“透明”的管理體系。
“最大的效果在于把企業(yè)以前隱藏的問題暴露出來了，比如在信息傳遞的過程中，以前內(nèi)部財務(wù)管理報表不夠及時和準(zhǔn)確。現(xiàn)在由于固化了新的業(yè)務(wù)流程，可以輕易發(fā)現(xiàn)問題所在，使責(zé)任落實到個人，實現(xiàn)追溯解決。”在談到實施效果時，楊嶸非�？粗剡@一點。而該公司總經(jīng)理阿伯樂也表示：“實施ERP后，內(nèi)部財務(wù)管理報告的質(zhì)量比以前大大提高，這對決策是很重要的�！�
不同于很多公司在實施ERP時不同程度地回避業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的現(xiàn)象，巴馬格較徹底的業(yè)務(wù)流程重組，帶來了規(guī)范的流程和透明的管理體系�！耙欢ㄒ趯嵤┣白龊肂PR！”帶著自身的感受，楊嶸這樣總結(jié)到ERP項目的實施經(jīng)驗。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：聚焦中小制造行業(yè)：信息化分量幾何？
相關(guān)文章
