魏晉峰從總經(jīng)理辦公室走了出來。這位接近不惑之年的天津人步履輕快、精神抖擻、目光堅(jiān)定。在2005年初接手上任深圳市海光電子有限公司董事、總經(jīng)理時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都對(duì)其寄予了厚望。而作為公司一把手，對(duì)他來說遇到的最大困難不是復(fù)雜變化的市場，也不是重新搭班子，而是公司實(shí)時(shí)信息的獲取。
苦功夫難敵信息孤島
海光是由天津光電集團(tuán)有限公司、中國通廣電子有限公司共同組建的國有性質(zhì)的內(nèi)聯(lián)企業(yè)。從1988年成立起，主要為TCL、康佳、高路華、冠捷等彩電和顯示器企業(yè)配套生產(chǎn)開關(guān)電源變壓器、高壓包變壓器。從1998年起，海光開始第一次轉(zhuǎn)型，向通信業(yè)進(jìn)軍，同家電基本脫離。經(jīng)過幾年的發(fā)展，華為、中興、深圳開發(fā)科技、原港灣網(wǎng)絡(luò)、華為3com、GE、西門子、飛利浦等國內(nèi)外知名企業(yè)都成為了海光的長期合作伙伴。2005年，海光產(chǎn)值超過了1億元。
作為一個(gè)擁有1000多名員工，每年運(yùn)行規(guī)模大概在1億-1.5億元的以電子制造為主的勞工密集型企業(yè)，海光所需原材料多、手工環(huán)節(jié)多、工序繁雜，企業(yè)高效運(yùn)作對(duì)人工管理提出了挑戰(zhàn)。
近年來，隨著原材料和勞動(dòng)力成本的不斷上漲，以及成品價(jià)格的不斷下降，電子制造企業(yè)的利潤空間越來越少，成本控制的難度也變得越來越大。此時(shí)，魏晉峰感覺到隨著海光規(guī)模的發(fā)展，對(duì)信息化需求越來越大了。
其實(shí)，海光在1997年底就已經(jīng)開始建設(shè)企業(yè)信息化。當(dāng)時(shí)海光應(yīng)用的是MIS系統(tǒng)，是DOS下的初級(jí)MRP系統(tǒng)，主要用于管理內(nèi)部的物料、和財(cái)務(wù)。當(dāng)時(shí)主要管理物料，計(jì)劃可以通過系統(tǒng)查詢物料的實(shí)際庫存情況然后來排布生產(chǎn)，做生產(chǎn)計(jì)劃。
1999年，海光又上了深圳某廠商的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，主要管理財(cái)務(wù)的總賬和進(jìn)銷。但是，這兩個(gè)系統(tǒng)連通，財(cái)務(wù)、物料需求和計(jì)劃的成為各自獨(dú)立的信息孤島的存在讓海光非常頭痛--信息往往需要完全靠人為去查詢。
企業(yè)的財(cái)務(wù)不能把整個(gè)企業(yè)運(yùn)行串起來，這意味財(cái)務(wù)還往往停留在一個(gè)事后算賬、事后成本核算的角度，不能把賬管住。在此情況下，魏晉峰先是培訓(xùn)員工的敬業(yè)精神，同時(shí)加強(qiáng)了采購管制、訂單管制、出貨的管制等，還要求生產(chǎn)計(jì)劃更詳細(xì)一點(diǎn)，流程做得更完備一點(diǎn)。這項(xiàng)工作，魏晉峰從2004年初一直做到2005年初，持續(xù)了一年多。但是，這種完全依賴機(jī)制的改革，效果卻不盡人意。我切實(shí)感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后結(jié)果有反差。 魏晉峰評(píng)論說。
2005年3月，一家大客戶訂單出奇地暴漲，除去產(chǎn)能因素，由于對(duì)庫存掌握得不好，因?yàn)槿绷虾９庵荒軡M足這個(gè)客戶每個(gè)月訂單指標(biāo)的30%-50%。這個(gè)時(shí)候，說得輕松點(diǎn)，我們是損失了一部分客戶；說得嚴(yán)重點(diǎn)，我們是失去了一次跨越發(fā)展機(jī)會(huì)。直到現(xiàn)在，魏晉峰對(duì)此事仍然于心不甘。
經(jīng)歷了此時(shí)以后，魏晉峰深刻地認(rèn)識(shí)到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作輔助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的實(shí)施被提上了日程。
交叉步保證系統(tǒng)平穩(wěn)切換
2005年 8月15日，海光召開了海光用友ERP-U8項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，海光ERP的夢想真正開始付諸行動(dòng)。
經(jīng)過前期需求調(diào)研，以魏晉峰為組長的海光ERP項(xiàng)目組設(shè)定的方案是，先上財(cái)務(wù)、進(jìn)銷存、總賬，然后是生產(chǎn)計(jì)劃，最后上品質(zhì)管理和人力資源模塊�？墒撬麄兒芸彀l(fā)現(xiàn)，按照這個(gè)計(jì)劃走不下去--因?yàn)?000多員工很難離開原有的MIS系統(tǒng)。項(xiàng)目組決定放棄分步實(shí)施的推進(jìn)策略，進(jìn)銷存、總賬、生產(chǎn)計(jì)劃模塊一塊上。
經(jīng)過緊張的三個(gè)月實(shí)施，2005年12月底，海光ERP系統(tǒng)正式上線。上線后的系統(tǒng)能否平穩(wěn)過渡成了魏晉峰面臨的難題。
按照計(jì)劃，上線第一階段：即2005年12月1到2006年1月31的兩個(gè)月期間，各部門還是先以原MIS系統(tǒng)為主，以ERP系統(tǒng)為輔進(jìn)行操作（兩個(gè)系統(tǒng)并行運(yùn)行，但所有單據(jù)還是從原MIS系統(tǒng)中打出）； 在接下來的2個(gè)月是上線第二階段：各部門開始以ERP系統(tǒng)為主，以原MIS系統(tǒng)為輔進(jìn)行操作（兩個(gè)系統(tǒng)并行運(yùn)行，但所有單據(jù)都必須從ERP系統(tǒng)中打出）；2006年4月1日之后上線第三階段：各部門正式脫離原MIS系統(tǒng)，不再到MIS系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)，各部門的所有單據(jù)的錄入和打印都是在ERP系統(tǒng)中完成。
這樣的平穩(wěn)過渡應(yīng)該穩(wěn)妥。 我們要求第一個(gè)月為原MIS為主系統(tǒng)，第2個(gè)月用友U8新系統(tǒng)為主，老系統(tǒng)為輔。但是實(shí)際上大家兩個(gè)月還都是以老系統(tǒng)為主。我發(fā)現(xiàn)越交叉越有問題，員工對(duì)原系統(tǒng)操作熟練、依賴性非常強(qiáng)，而對(duì)新系統(tǒng)很陌生。結(jié)果是，把ERP數(shù)據(jù)倒進(jìn)去，又得通過原來MIS查詢，這就造成兩套系統(tǒng)并行運(yùn)作，給工作造成了重復(fù)。
2月10日，魏晉峰下定決心，從市場部開始，到PMC部門止，一次性停掉老系統(tǒng)。4月初，大多數(shù)部門已經(jīng)完全丟掉了原系統(tǒng)，完全運(yùn)用ERP了。
從30%到70%
2006年4-5月，來自客戶的訂單依舊高漲，同一類型產(chǎn)品，生產(chǎn)排單可以做到70%訂單了，這比去年提升了40%。
魏晉峰非常欣慰地坦言，確實(shí)是系統(tǒng)起了很大作用。PMC部門是今年1月份剛剛組建的，大部分是新人，但是今年計(jì)劃和生產(chǎn)落實(shí)比去年指標(biāo)完成的好一些。另外，財(cái)務(wù)提供數(shù)字的及時(shí)性、準(zhǔn)確性要比原來好，提供的數(shù)字我心里有了九分的底，以前沒有底。
魏晉峰認(rèn)為實(shí)施過程中也有不盡完美的地方。在整個(gè)ERP項(xiàng)目建設(shè)過程中，生產(chǎn)線都非常繁忙，包括十一、元旦、春節(jié)都沒有停下來的時(shí)間徹底去盤庫。海光成立比較早，庫房有系統(tǒng)、人工兩本賬，人員不斷變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不是很準(zhǔn)確，初始化的時(shí)候很難確定到底以哪個(gè)為主。為了不影響生產(chǎn)，只能在重新編碼時(shí)參照老系統(tǒng)，然后發(fā)現(xiàn)一個(gè)物料不準(zhǔn)確就調(diào)整一個(gè)。
海光的產(chǎn)品往往不是由標(biāo)準(zhǔn)件組成，有很大一部分基礎(chǔ)原料需要進(jìn)行二次加工。有的原料進(jìn)行二次加工后料號(hào)需要變化，有的則不需要。如果不進(jìn)行變化的涉及到倉儲(chǔ)的進(jìn)出，如果料號(hào)變化還得重新編號(hào)。讓魏晉峰感到遺憾的是，由于項(xiàng)目上線時(shí)稍微有點(diǎn)倉促，海光對(duì)物料編碼編制、物料編碼編制的原則、對(duì)物料狀況比如物料的代用、改制等沒有作充分的考慮。這一疏忽對(duì)海光后來ERP的應(yīng)用中造成了不小的障礙。
今年五一期間，海光利用七天休假時(shí)間，把整個(gè)生產(chǎn)線停下來，由財(cái)務(wù)部門牽頭，采購、PMC、品質(zhì)、生產(chǎn)等部門配合，對(duì)倉庫進(jìn)行了徹底的實(shí)物全盤，并對(duì)所有物料建立管制卡，經(jīng)過對(duì)系統(tǒng)調(diào)整，現(xiàn)ERP數(shù)據(jù)同倉庫實(shí)物賬基本達(dá)到了一致，各部門的所有單據(jù)都通過ERP系統(tǒng)錄入和打印。至此，用友ERP系統(tǒng)在海光的運(yùn)行已走上了正軌。
海光公司上用友U8 ERP項(xiàng)目的時(shí)候，資金還不寬裕，所需費(fèi)用對(duì)我們來說也是一筆辛苦錢，沒有本錢來交學(xué)費(fèi)，所以我們一直當(dāng)它是件大事來做。魏晉峰最后擲地有聲地說。
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本文標(biāo)題：協(xié)同打破信息孤島 提升管理效能
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