目前，一種用來規(guī)避這些風(fēng)險的管理機(jī)制——IT監(jiān)理正在我國逐步蓬勃開展，工程建設(shè)監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進(jìn)度的一種通行慣例和行之有效的方法，下邊結(jié)臺三個案例，分別從事前、事中、事后三個角度對IT監(jiān)理的作用與意義加以具體剖析。
事前控制
事前控制指的是確定項目計劃與總體方案，采用事前控制，能發(fā)現(xiàn)并預(yù)普問題，預(yù)防危害的發(fā)生，相較于事中事后控制，事前控制成本最低效果最明顯，該項工作能否得到有效開展對于項目成敗經(jīng)常是決定性的。
項目管理與項目監(jiān)理對于事前控制的范疇比較相近，監(jiān)理的主要關(guān)注點為審核與評估承包商的項目計劃、總體方案、項目管理方法、質(zhì)量控制體系，發(fā)現(xiàn)其中的隱患并及時向用戶方與承建方通報、預(yù)警。
案倒—：某市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)電子政務(wù)項目——PM問題
該經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)駐有多家世界500強(qiáng)企業(yè)，總投資額達(dá)到上百億元人民幣。為了進(jìn)一步改善開發(fā)區(qū)的軟環(huán)境，為企業(yè)提供優(yōu)良的政府服務(wù)，開發(fā)區(qū)管委會投入了大量資金進(jìn)行了電子政務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，國內(nèi)一家知名的系統(tǒng)集成商，承接了該項目。
監(jiān)理方在評審其提交的項目計劃中發(fā)現(xiàn)其中的項目組織計劃有重大隱患，尤其是項目經(jīng)理的背景、經(jīng)驗與能力明顯不符合該經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)電子政務(wù)這樣一個大型工程項目的需求，為此，監(jiān)理方正式向用戶方開發(fā)區(qū)管委會與承建方提交了項目預(yù)普報告，經(jīng)過協(xié)商與考察，承建方承認(rèn)了自己的錯誤并及時更換了臺格的項目經(jīng)理。
一些很有名氣的院校和公司承接IT項目建設(shè)業(yè)務(wù)之后，由于各種業(yè)務(wù)量太大，對其中一些項目投入精力不夠，雇請一些新手做項目，甚至于擔(dān)任項目經(jīng)理，對用戶非常不負(fù)責(zé)任，而項目經(jīng)理的優(yōu)劣對于一個項目的成敗有相當(dāng)重要的意義，不臺格的項目經(jīng)理在職一天，項目就向失敗走近一步，而這對甲乙雙方都是一種災(zāi)難。
同一個缺陷在早期與晚期的解決代價與造成損害是有數(shù)量級差別的，項目前期的小問題在收尾時可能就會演變成致命錯誤，正因為如此，國家電子政務(wù)監(jiān)理規(guī)范制定組的專家一致認(rèn)為，監(jiān)理方應(yīng)該在工程招標(biāo)階段就開始介入項目。但由于一些眾所周知的原因，國內(nèi)IT項目監(jiān)理方經(jīng)常要在項目中期(實施階段)才能介入，而錯過了事前控制的時機(jī)，項目也往往變得積重難返。
大量項目失敗的根源都可以追溯到項目啟動時期，選用不合格的項目經(jīng)理只是其中一例，常見的典型問題有：
需求分析不到位 用戶未能清晰完整地表達(dá)自己的需求或者承建方未能充分地領(lǐng)會，挖掘出用戶的真實需求，設(shè)計與開發(fā)工作就貿(mào)然開始。
總體方案存在漏洞 方案缺乏可行性、可擴(kuò)展性、可維護(hù)性，性能價格比差，無法與現(xiàn)有系統(tǒng)集成等等。比如，很多承建方還往往從自身角度出發(fā)來選用技術(shù)先進(jìn)、功能完備的系統(tǒng)，并不充分考慮系統(tǒng)的應(yīng)用性和現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的容納性問題。
多個開發(fā)商的協(xié)調(diào)與管理 一個典型的災(zāi)難場景就是，由于在系統(tǒng)前期未作周密規(guī)劃與協(xié)調(diào)，各子系統(tǒng)開發(fā)完畢后無法通過聯(lián)調(diào)測試，排查原因后發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生在設(shè)計階段，為此必須修改相關(guān)子系統(tǒng)的設(shè)計并重新開發(fā)，而此時項目周期已近完工日期預(yù)算也所剩無幾，甚至還會出現(xiàn)更為嚴(yán)重的現(xiàn)象。這給甲乙雙方的壓力會非常巨大，各開發(fā)商為自身利益著想，也會就技術(shù)與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)糾纏不清。
這里需要補(bǔ)充解釋一下監(jiān)理方與專家委員會之間的區(qū)別：二者都是促進(jìn)項目成功的有效手段，但所關(guān)注的側(cè)重點各有不同，這是由其各自特點決定的。專家委員會成員都是某一領(lǐng)域的專家，有著繁重的本職公務(wù)，參與項目只能是短期的臨時性的，不可能對用戶需求，項目背景現(xiàn)有系統(tǒng)以及技術(shù)與業(yè)務(wù)知識有深入地了解與研究，因此在討論項目過程中的問題與涉及項目背景知識眥及業(yè)務(wù)與技術(shù)細(xì)節(jié)的問題時往往顯得力不從心。專家組更適合對與項目具體情況關(guān)系不密切的重大問題或些絕對性指標(biāo)做出決策與判斷。
事中控制
事中控制指的是確保項目依照既定方案進(jìn)行，它推動并跟蹤著問題的解決。
在土木工程項目監(jiān)理中，此階段的主要問題是防止偷工減料，杜絕豆腐渣工程。IT監(jiān)理也起著同樣的作用：
一方面，由于信息化熱潮的影響，信息化工程承建商往往不顧自己的能力、信譽(yù)，資質(zhì)狀況，眼中只看到信息化工程項目投資額度大、利潤高，“把項目爭取到手”成為了承建商們追求的首要目標(biāo)。
另一方面，隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，信息系統(tǒng)的規(guī)模越來越大、應(yīng)用日趨復(fù)雜而用戶能力與水平卻提高有限，鴻溝越來越寬。由于用戶方在項目管理、IT技術(shù)和工程經(jīng)驗方面的不足，使得許多IT項目的建設(shè)過程基本上都是IT公司說了算，對如何入手，如何實施，用戶了解得很少，用戶一廂情愿地將信息化規(guī)劃和實施希望寄托在IT承建商身上。
一些IT公司正是利用這種信息的不對稱，在招標(biāo)中拼命壓低價格，以爭得標(biāo)書，但在實際建設(shè)中卻以各種借口搪塞用戶，以各種手段欺騙、蒙蔽用戶或要用戶加錢，使項目陷入進(jìn)退兩難的境地，一旦出了問題，則百般推卸責(zé)任，要么說用戶當(dāng)時沒有說清楚，要么說用戶水平太低不會用，最后使用戶蒙受巨大的損失。
案例二：某重大政府信息化系統(tǒng)工程——故障問題
該項目為期三年，投資數(shù)億元人民幣，項目情況非常復(fù)雜，涉及單位眾多(數(shù)百家政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位與開發(fā)這些單位原有系統(tǒng)的數(shù)十家軟件開發(fā)商)，而且時間緊，任務(wù)急，使得系統(tǒng)建設(shè)難度極大，而同時由于其又關(guān)系到該市數(shù)百萬市民的切身利益，若有差池不僅會給國家和人民造成巨大的損害，而且也將影響到社會的穩(wěn)定。
2002年初該系統(tǒng)中心服務(wù)器發(fā)生重大故障，由于系統(tǒng)采用了集中處理的體系結(jié)構(gòu)，全部網(wǎng)點均陷于癱瘓。
監(jiān)理公司立即督促工程總指揮部啟動了緊急故障處理程序，成立了由各開發(fā)商參加的緊急故障處理小組，并由其對故障及時進(jìn)行排查，分析和處理。但由于事故責(zé)任重大，各開發(fā)商為保護(hù)自己，在現(xiàn)場發(fā)生了激烈爭執(zhí)，故障處理小組工作陷于停滯。
由于該系統(tǒng)關(guān)系著百姓利益，每拖延一天都會給政府和社會造成巨大的損害，為此，監(jiān)理公司在征得工程總指揮部的同意后，出面保留了事故現(xiàn)場的數(shù)據(jù)，中止了紛爭，并督促協(xié)調(diào)各開發(fā)商及時將系統(tǒng)恢復(fù)。
系統(tǒng)運行正常后，監(jiān)理方認(rèn)為隱患尚未排除，系統(tǒng)仍然可能隨時出現(xiàn)故障，一方面督促工程總指揮部加大對系統(tǒng)的監(jiān)控力度與快速反應(yīng)能力，提前開始防災(zāi)中心與備用系統(tǒng)的建設(shè)。一方面先后多次召集各開發(fā)商與設(shè)備供應(yīng)商HP Oracle對故障原因進(jìn)行分析、排查，最終在幾個月后，Oracle公司公布了其OPS系統(tǒng)的一個Bug與相應(yīng)的Patch，問題得以最終排除。
幾個月后，系統(tǒng)再次出現(xiàn)故障，兩個業(yè)務(wù)量最大的分中心業(yè)務(wù)長達(dá)一周無法正常運行，開發(fā)方堅持認(rèn)為不是軟件失誤產(chǎn)生的問題。而是業(yè)務(wù)人員的操作問題，具體原因可能包括操作員對電腦的使用水平較低，對政策實施辦法的理解不到位操作前的培訓(xùn)不夠時間緊工作量大情況下而出現(xiàn)疏漏等，并同時聲稱使系統(tǒng)恢復(fù)正常難度較大，需要花費大量人力物力。
監(jiān)理方立即從公司總部借調(diào)了技術(shù)專家進(jìn)行實地調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每季度末系統(tǒng)均有一次大規(guī)模的匯總工作，但該模塊一直不穩(wěn)定，前幾次均是在有開發(fā)方人員現(xiàn)場支持下完成，這次故障正是由于開發(fā)方停止了技術(shù)支持服務(wù)以至業(yè)務(wù)人員操作失誤所造成。最終，在經(jīng)過用戶方領(lǐng)導(dǎo)，監(jiān)理方的積極協(xié)調(diào)后，開發(fā)方技術(shù)人員只花了1個小時即將故障排除。
該事件發(fā)生的背景原因是，開發(fā)方為進(jìn)入此工程，在一期投標(biāo)中不惜虧本壓低價格并最終獲得開發(fā)與維護(hù)兩個合同，但由于有消息傳言此項目二期將改換為其他公司，故此開發(fā)方用此下策以要挾用戶。
盡管項目失控的原因多種多樣但可以明確的是，用戶本身需要在項目中肩負(fù)判斷取舍的責(zé)任，不論是在事前的項目規(guī)劃和咨詢，還是在項目實施之中的細(xì)節(jié)，但這往往是用戶方之力所不能及。
在本案例中，主要由政府官員組成的工程總指揮部顯然不能完全承擔(dān)這一任務(wù)，尤其當(dāng)多家開發(fā)方為逃避責(zé)任就技術(shù)細(xì)節(jié)各執(zhí)一詞，互不相讓時。同時因為涉及到很多復(fù)雜的項目背景情況與大量的業(yè)務(wù)知識，項目外部的計算機(jī)專家一時之間也無法發(fā)揮作用。此時，監(jiān)理方由于具備豐富的工程管理經(jīng)驗，相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力，加之熟悉項目的背景情況與業(yè)務(wù)流程，從而發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。
同時，本案例也進(jìn)一步說明了事前控制的重要，尤其是項目風(fēng)險控制機(jī)制的建設(shè)，多分包商的管理與協(xié)調(diào)。
事后控制
事后控制指的是評估確認(rèn)項目實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，它能防止同類問題再次發(fā)生。事后控制的作用是采用相應(yīng)補(bǔ)救措施，防止損失擴(kuò)大，并預(yù)防同類問題再次發(fā)生。
測試、驗收是常見的事后控制方式，其意義不僅在于確認(rèn)承建方完成了預(yù)定的任務(wù)，更在于發(fā)現(xiàn)問題和隱患，減少進(jìn)一步的損失(軟件的Bug出現(xiàn)在開發(fā)工作完成后，是一種既成損失，無法減少或彌補(bǔ)，在測試中發(fā)現(xiàn)并修正它只是防止了損失的進(jìn)一步擴(kuò)大，如果在上線運行后才發(fā)現(xiàn)就會造成更嚴(yán)重的損失)。
案倒三：某市社會保障信息系統(tǒng)工程——上線問題
該項目服務(wù)于某市數(shù)百萬年齡超過16歲的城鎮(zhèn)戶口居民，其項目性質(zhì)與特點類似于案例二，關(guān)平百姓生活，社會安定，工程浩大而復(fù)雜，持續(xù)數(shù)年。
由于項目曠日持久，各承建商為盡快收回項目款，在系統(tǒng)尚未成熟穩(wěn)定的情況下，多次提出上線申請，同時采用各種手段積極推動用戶方的政府經(jīng)辦人員，并獲得相當(dāng)一批中層人員的支持。
但是，監(jiān)理方經(jīng)過對系統(tǒng)狀態(tài)的評估審計，并在分析了貿(mào)然上線的利弊后，認(rèn)定系統(tǒng)不符合上線條件，為此他們頂住了重重壓力，先后兩次一票否決了系統(tǒng)的上線請求，使系統(tǒng)推遲了8個月上線。
但即便如此，在最后系統(tǒng)正式運行時，該市社保中心Call Center最多一個小時有5萬個咨詢電話，這個數(shù)目太大了，使得當(dāng)時整個電話系統(tǒng)都癱瘓了，連電話局都來找麻煩。一個不成熟的系統(tǒng)上線將是一場災(zāi)難。
阻礙項目成功的因素很多，不僅是開發(fā)方的利益因素，用戶方人員的個人利益或者用戶方內(nèi)部小團(tuán)體的利益有些時候也會不同于用戶方的整體利益。
總之，在信息化建設(shè)中，存在著兩個利益主體用戶方和承建方，并且在兩方之間存在一個合同關(guān)系，由于雙方在技術(shù)和業(yè)務(wù)上的信息互不對稱，就很有可能發(fā)生通過損害對方使自己受益的事情，作為委托人的用戶方要改變自己的信息不對稱地位，就需要設(shè)計一套機(jī)制和合同來激勵或約束作為代理人的開發(fā)方，聘請專業(yè)公司提咨詢、聘請監(jiān)理供服務(wù)就是委托人采取的一種行之有效的對策。
事實上，不僅電子政務(wù)需要監(jiān)理，咨詢服務(wù)，銀行電信以及其他有大型復(fù)雜應(yīng)用項目的企業(yè)也有著同樣的需求，不久前筆者曾經(jīng)參與了一家銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建設(shè)，紛亂的場面使我對這一點有了更加深切的體會。當(dāng)然，國內(nèi)IT監(jiān)理行業(yè)同樣也仍處于稚嫩狀態(tài)，從業(yè)者更多地集中于綜合布線、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、弱電系統(tǒng)等與建筑工程類似的項目上，做過大型復(fù)雜應(yīng)用系統(tǒng)工程監(jiān)理的還寥寥無幾。
最后要說明的是，SEI SA-CMM(Software Acquisition Capability Maturity Model，軟件采辦能力成熟度模型)，是專為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計的能力成熟度模型.用來評估，改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。與通常所說的SW-CMM不同的是，SA-CMM關(guān)注的是軟件購買者的軟件能力成熟度而不是軟件系統(tǒng)開發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也分為5級：初始級、可重復(fù)級、已定義級、定量管理級、優(yōu)化級，適用于軟件生命周期的各個階段，包括維護(hù)過程。對于用戶方，掌握PMI的項目管理知識體系與SEI的SA-CMM也是絕對有益的。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：三大案例解讀IT監(jiān)理的過程與作用
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