200多家下屬企業(yè)、3萬(wàn)多名員工、6級(jí)組織體系，組成了上海廣電（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱上廣電）。一個(gè)指令從大腦（集團(tuán)公司）發(fā)出，要想順利傳到四肢的神經(jīng)末梢（子、孫公司），還要使之隨拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理與指揮系統(tǒng)，成為上廣電亟待解決的難題。
ERP黯然下馬
上廣電成立于1995年，1997年開(kāi)始資產(chǎn)重組，目前已涉足光電子、寬帶通訊等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。在2006年上海工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)里，就有10家隸屬于上廣電。這些企業(yè)重組前，本身就是規(guī)模龐大、產(chǎn)供銷鏈條完整的公司，制度也比較成熟。集團(tuán)公司則是重組后產(chǎn)生的，在業(yè)界被戲稱為老子，前者自然便是兒子。這種先有兒子，后有老子的企業(yè)組織模式，導(dǎo)致上廣電的信息化建設(shè)步履維艱。
重組后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，上廣電的子公司基本上還是相對(duì)獨(dú)立、各自為政，集團(tuán)公司層面上的信息化措施往往落實(shí)不下去。2001年，上廣電曾準(zhǔn)備在全集團(tuán)上馬一套國(guó)外某公司的ERP系統(tǒng)。集團(tuán)公司本來(lái)是計(jì)劃著通過(guò)資源整合，將下級(jí)企業(yè)的業(yè)務(wù)都統(tǒng)一到新系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)縱向全面管控的目標(biāo)，但由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)太多，各個(gè)子公司又自成體系，推行ERP系統(tǒng)的阻力太大，最終這套耗資數(shù)百萬(wàn)的ERP系統(tǒng)被打入冷宮。
上廣電的管理結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，集團(tuán)公司在管理控制程度上很難把握分寸。管得太深吧，怕影響子公司的日常運(yùn)作；管得太淺吧，又怕下面各行其是，集團(tuán)公司成為擺設(shè)。這是上廣電的現(xiàn)狀，估計(jì)也是國(guó)內(nèi)大多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀。上廣電的信息化整合必須走出這個(gè)怪圈，找到發(fā)展新路。 上廣電信息中心負(fù)責(zé)人魏革新說(shuō)到。
內(nèi)部調(diào)研：緣來(lái)是BI
2004年，ERP打了水漂后，上廣電聘用年輕的魏革新為集團(tuán)公司信息中心副主任（即CIO），希望扭轉(zhuǎn)政令不通的局面。
魏革新出身于技術(shù)員，做過(guò)ERP研發(fā)。上任伊始，就面臨著兩個(gè)問(wèn)題：采用什么樣的信息化手段才能避開(kāi)歷史因素的掣肘，滿足集團(tuán)管理的實(shí)際需求？信息化的途徑怎么走，即先做什么，后做什么？經(jīng)過(guò)短時(shí)間的思路調(diào)整，魏革新著手解決兩件事：一是摸透公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)情況，二是摸透領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的信息需求。
自此，公司凡是財(cái)務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門召開(kāi)的會(huì)議，魏革新都要求加入旁聽(tīng)，并找機(jī)會(huì)請(qǐng)教問(wèn)題或與之商討。魏革新認(rèn)為：到上廣電做IT，必須既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)，不吃透業(yè)務(wù)，應(yīng)用就收不到效果。哪怕財(cái)務(wù)提交報(bào)表，CIO也要找業(yè)務(wù)部門跟財(cái)務(wù)一起碰頭，三方開(kāi)個(gè)會(huì)。CIO沒(méi)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是無(wú)法和財(cái)務(wù)溝通的。
與此同時(shí)，魏革新把更多的精力用來(lái)深入集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研，了解集團(tuán)公司關(guān)注哪些信息、需要借助什么樣的信息化手段。一段時(shí)間后，魏革新發(fā)現(xiàn)，與具體的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)不太一樣，集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)主要關(guān)注的是企業(yè)運(yùn)作的階段性結(jié)果，而不是每一筆業(yè)務(wù)的處理過(guò)程以及過(guò)程當(dāng)中產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)。
與集團(tuán)公司的需求相悖的是，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的信息系統(tǒng)（包括ERP及定制系統(tǒng)）相互獨(dú)立，既不相同，也不相通，各種數(shù)據(jù)規(guī)范林立，而且這些系統(tǒng)與企業(yè)的管理已成一體；集團(tuán)的各級(jí)管理機(jī)構(gòu)都向子公司要數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析口徑又都不一樣。這一方面導(dǎo)致了管理層所需數(shù)據(jù)嚴(yán)重重復(fù)、結(jié)果不統(tǒng)一；另一方面，子公司往往需要向多個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)匯報(bào)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集過(guò)程耗費(fèi)大量的人力與時(shí)間，子公司員工不勝其煩。
要處理好這些歷史問(wèn)題，魏革新認(rèn)為：主要用于資源計(jì)劃和流程管理的ERP系統(tǒng)并不是集團(tuán)公司最需要的信息化工具。集團(tuán)與子公司的數(shù)據(jù)交流，需要一個(gè)便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺(tái)。同樣，子公司匯報(bào)的數(shù)據(jù)需要統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。
這時(shí)，一家BI（Business Intelligence，商務(wù)智能）企業(yè)進(jìn)入魏革新的視野。魏革新說(shuō)：從本質(zhì)上看，ERP出的是靜態(tài)報(bào)表，著重于記錄事實(shí)；BI則實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，能做到橫向和縱向的動(dòng)態(tài)管理，可能更適用于集團(tuán)公司的需要。
不過(guò)，在經(jīng)歷了ERP系統(tǒng)的失敗之后，魏革新沒(méi)有急著上馬BI，在他眼里，信息化如何先做出點(diǎn)效果，再逐步推廣，真正為企業(yè)管理帶來(lái)效益，成了一門重要的學(xué)問(wèn)。在爭(zhēng)取到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算前，魏革新要求BI合作伙伴先幫他免費(fèi)開(kāi)發(fā)一個(gè)演示系統(tǒng)，讓領(lǐng)導(dǎo)看得見(jiàn)摸得著，對(duì)系統(tǒng)有個(gè)初步、具體的概念。
老板要有想法了，就容易投錢上大系統(tǒng)。魏革新說(shuō)：信息化要有規(guī)劃，項(xiàng)目要從小處開(kāi)始，有了階段性成果，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)來(lái)支持信息化建設(shè)。功夫不負(fù)有心人，魏革新跟合作伙伴花了2個(gè)月時(shí)間做的演示系統(tǒng)獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，立項(xiàng)申報(bào)也順利通過(guò)。之后，魏革新參考國(guó)際大公司的做法，開(kāi)始統(tǒng)一平臺(tái)，集中建設(shè)。
BI管理 垂直到底
2005年5月，經(jīng)過(guò)多方比較和調(diào)研，上廣電正式采用MicroStrategy公司的BI系統(tǒng)建立集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心。魏革新認(rèn)為：BI系統(tǒng)解決的是預(yù)算控制與決策分析等問(wèn)題，而不是具體的業(yè)務(wù)處理過(guò)程，能滿足上廣電今天的管理需求，因?yàn)樯蠌V電需要戰(zhàn)略管控而非戰(zhàn)術(shù)管理。同時(shí)，各個(gè)子公司可以通過(guò)技術(shù)手段，與集團(tuán)公司的BI系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，不必把子公司的原有系統(tǒng)推倒重來(lái)。
BI項(xiàng)目的推行也遇到了相當(dāng)大的阻力，魏革新逐漸摸索出他的一套解決辦法。他說(shuō)：推廣項(xiàng)目要講究一定的技巧。首先，碰到困難可以找領(lǐng)導(dǎo)支持、協(xié)調(diào)。如果一個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決，積累下來(lái)就是多個(gè)問(wèn)題，多個(gè)問(wèn)題就會(huì)影響信息化項(xiàng)目的效果。一個(gè)項(xiàng)目效果不好，再推動(dòng)其他項(xiàng)目難度會(huì)更大。其次，信息中心要加強(qiáng)宣傳，要在各種場(chǎng)合抓住機(jī)會(huì)宣傳信息化的好處，比如企業(yè)的內(nèi)刊、在大小會(huì)議的空隙發(fā)言等等。
由于子公司的信息系統(tǒng)情況不一，信息中心允許成熟的子公司自行完成現(xiàn)有系統(tǒng)與BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)鏈接，不成熟的子公司可以手工填寫(xiě)報(bào)表。因此，最初每月上報(bào)一次數(shù)據(jù)的要求并不能準(zhǔn)時(shí)一致完成，集團(tuán)公司的管理部門還是改變不了重復(fù)要求下屬企業(yè)上報(bào)數(shù)據(jù)的習(xí)慣。
魏革新覺(jué)得更有效的辦法是抓典型，鞭策后進(jìn)。如果數(shù)據(jù)不能按時(shí)上報(bào)，就在集團(tuán)內(nèi)部通報(bào)。企業(yè)都有自尊心，一通報(bào)，上報(bào)進(jìn)度就快多了。有時(shí)他干脆跟某些子公司的負(fù)責(zé)人打招呼，如果再有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、人力資源和監(jiān)事會(huì)等管理部門來(lái)要數(shù)據(jù)，一概別理，讓他們自己去系統(tǒng)里提取。誰(shuí)要不聽(tīng)話，抓個(gè)典型處理一次就都變乖了。
子公司利用數(shù)據(jù)中心的采集模塊，每月上報(bào)一套數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司各管理部門通過(guò)數(shù)據(jù)中心獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，利用BI強(qiáng)大的報(bào)表功能和數(shù)據(jù)分析功能進(jìn)行預(yù)算控制、業(yè)績(jī)管理以及分析決策。而各級(jí)子公司則把這套系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)上報(bào)的唯一途徑，不必再應(yīng)對(duì)集團(tuán)多個(gè)職能部門、多級(jí)管理機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)上報(bào)要求。
BI項(xiàng)目成功解決了上廣電無(wú)法掌握子公司資產(chǎn)變動(dòng)狀況的難題。各級(jí)子公司在集團(tuán)數(shù)據(jù)中心設(shè)立了唯一的賬號(hào)，企業(yè)若有變動(dòng)，反映到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。審計(jì)部門定期檢查數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系，考核數(shù)據(jù)是否超報(bào)或少報(bào)，就能從技術(shù)和制度上保證最高管理層及時(shí)掌握集團(tuán)組織的動(dòng)向。
我們也在考慮把信息系統(tǒng)做實(shí)做強(qiáng)的問(wèn)題，所以報(bào)表不僅有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還有庫(kù)存數(shù)據(jù)、材料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等等。目前暫時(shí)采取子公司月報(bào)制，以后會(huì)要求每月兩次。鑒于BI的主要特色體現(xiàn)在比對(duì)功能上，我們準(zhǔn)備把行業(yè)、市場(chǎng)的信息都放到系統(tǒng)里，借鑒同行的經(jīng)驗(yàn)，把子公司的報(bào)表與之對(duì)照。如果某企業(yè)某月?lián)p耗很高，超出同類企業(yè)，我們就會(huì)追問(wèn)其原由，加強(qiáng)垂直管理力度。魏革新說(shuō)。
到2005年年末，上廣電第一期20余家子公司已進(jìn)入集團(tuán)BI系統(tǒng)中；到今年10月份，第二期90多家企業(yè)也已進(jìn)入該系統(tǒng)；同時(shí)，統(tǒng)一的信息規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)都已成型。
魏革新表示，在兩期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，集團(tuán)信息中心的下一步工作思路是圍繞集團(tuán)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，一方面將信息標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范向整個(gè)集團(tuán)推廣，另一方面，逐步實(shí)現(xiàn)各級(jí)子公司信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心與各子公司信息系統(tǒng)的順利對(duì)接。
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本文標(biāo)題：上廣電的BI革命
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