按照上海三菱電梯有限公司（SMEC）（以下簡稱上海三菱）合資初期制定的計劃，生產(chǎn)規(guī)模在每年2000臺。由于產(chǎn)能不大，上海三菱在創(chuàng)立的最初幾年時間里基本上都是手工管理。而到了上世紀九十年代初，上海三菱的年產(chǎn)量突破了這個規(guī)模，并且仍在快速增長當中。產(chǎn)能日趨擴大，管理日趨復雜，散布在全國的分支機構日趨增多，很快就突破了手工管理的有效極限。
上海三菱決心通過信息化改造來應對這一日趨嚴重的挑戰(zhàn)。
選型之惑
上海三菱是一家成立于1987年的中外合資企業(yè)，公司投資總額2億美元，注冊資金1.55億美元，公司占地面積18.87萬平方米，現(xiàn)有員工1770余人。經(jīng)過近20年的發(fā)展，上海三菱已成為國內(nèi)最大規(guī)模的電梯制造商和銷售商，累計制造電梯10.3萬臺，累計實現(xiàn)銷售收入401億元，銷售收入和利稅總額每年以27.41%和23.55%的平均速度增長。目前在全國擁有30個直屬分公司。
1992年，上海三菱逐步在各主要部門內(nèi)部形成了獨立的小規(guī)模計算機系統(tǒng)，方便了部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的交流與共享。但對于不同的部門，由于沒有從公司角度制定統(tǒng)一的規(guī)劃，系統(tǒng)之間網(wǎng)絡不通、數(shù)據(jù)格式不同、甚至用軟盤拷貝的數(shù)據(jù)也不能在不同的部門使用，造成數(shù)據(jù)輸出、輸入重復的情況非常嚴重，效率低，信息孤立，嚴重制約了公司的發(fā)展。
上海三菱自1994年開始選型，到1996年開始實施信息化工程，歷經(jīng)了兩年多對信息化合作伙伴的選擇歷程。這期間，上海三菱中高層企業(yè)領導通過接受培訓，接觸到了很多先進管理理念，逐步明確了企業(yè)需求所在。
不過，由于電梯圖紙體系是非常復雜配方式結構，上海三菱調研了許多軟件，這些軟件無法提供令上海三菱滿意的解決方案。另一方面，當時上海三菱在設計中已引入了工程信息系統(tǒng)（EIS），于是EIS與企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是否能夠很好結合也是上海三菱比較關心的問題。
當SAP出現(xiàn)在面前的時候，上海三菱有了眼前一亮的感覺：
SAP在歐洲有非常成功的ERP實施經(jīng)歷，R/3軟件的功能適用性好，提供了強大的開發(fā)工具；
在當時，R/3軟件的管理理念非常先進，本身功能強大；
R/3軟件系統(tǒng)的開放性和集成性出色，使得信息管理系統(tǒng)和工程信息系統(tǒng)能夠很好的集成；
SAP具有經(jīng)驗豐富的咨詢顧問以及良好的實施隊伍，不但能解決問題，還可以幫助上海三菱在關鍵環(huán)節(jié)上把握尺度，提出建議。此外，系統(tǒng)的可靠性和維護方便也使得上海三菱感到非常放心。
因此，雖然當時SAP尚未正式進入中國市場，上海三菱還是迫切地與SAP開始了合作，甚至提前進行了標準化培訓和基礎數(shù)據(jù)的準備工作。
全面深入應用SAP R/3系統(tǒng)
上海三菱根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定了信息化實施的策略，全面規(guī)劃、分步實施、效益驅動、先易后難。
1996年，上海三菱引進了SAP R/3（企業(yè)資源計劃即ERP）系統(tǒng)，用以進行企業(yè)資源計劃管理。經(jīng)過8年多來的實施，財務、銷售、生產(chǎn)控制、物料管理等模塊已全面得到了應用。
銷售模塊的實施包括客戶管理、項目預報、項目詢價、項目報價、合同管理、發(fā)票管理、預定金管理、銷售庫存管理、配置管理等。生產(chǎn)模塊實施包括配方管理、裝箱清單生成、工作中心管理、工藝管理、物料清單管理、需求管理、MRP計劃、生產(chǎn)訂單管理、車間控制、訂單信息系統(tǒng)等。物料管理實施包括供應商管理、采購合同管理、采購訂單管理、發(fā)票管理、入庫管理、發(fā)貨管理、立體倉庫管理、倉庫信息系統(tǒng)。財務管理實施包括總帳、應收帳款管理、應付帳款管理、分公司財務管理、費用預算、報表系統(tǒng)等。安裝維修管理實施包括安裝合同管理、安裝計劃、安裝過程控制、安裝發(fā)票、維修計劃、安裝成本核算等。
向信息化要效益
上海三菱在公司員工極少增加的情況下，產(chǎn)量從1996年的5700臺增加到2004年15819臺。SAP R/3系統(tǒng)已成為上海三菱最重要的管理手段。上海三菱認為提高綜合競爭能力才是企業(yè)信息化給企業(yè)帶來的最大效益。
通過信息化推動了公司經(jīng)營流程再造，最大程度地發(fā)揮信息化的作用是上海三菱提高企業(yè)競爭力的重要舉措，為此，上海三菱對影響公司核心競爭力的因素進行了詳細的分析，根據(jù)企業(yè)的實際情況，重組了五個方面的業(yè)務流程重組，具體內(nèi)容如下：
（1）以信用管理為重點，進行銷售、安裝、維修保養(yǎng)的BPR
（2）以縮短產(chǎn)品交貨周期和降低成本為目標，進行生產(chǎn)制造、物資采購全過程的BPR
（3）以建立售后服務快速反應保障體系為目的，進行售后服務BPR
（4）以經(jīng)營效益管理和經(jīng)營風險管理為核心，深化財務管理
（5）以產(chǎn)品批量生產(chǎn)為重點，進行技術開發(fā)管理過程的BPR
用戶滿意程度明顯提高�；谛畔⑾到y(tǒng)的企業(yè)業(yè)務流程重組和信息系統(tǒng)的建立，全面提升了上海三菱的客戶服務水平。傳統(tǒng)管理模式下企業(yè)管理人員的許多監(jiān)管工作已變得多余，員工由被動服務變?yōu)橹鲃臃⻊�，企業(yè)的整體服務水平上升了一個層次，服務質量更趨完善。
企業(yè)適應市場的快速反應能力大大提高。企業(yè)的管理和決策從一定意義上講，是基于及時、準確的信息管理和決策，因此企業(yè)適應市場反應的快慢， 與企業(yè)內(nèi)部信息的準確傳遞的時間有很大的關系。信息化建設大大提高了上海三菱企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度，建立起了扁平化組織結構管理體系，從而大大提高了企業(yè)適應市場、規(guī)避風險的能力。
企業(yè)員工的素質大大提高。上海三菱通過信息化戰(zhàn)略的實施，成功的建立起了一支由各方面優(yōu)秀人才組成的實施企業(yè)信息化隊伍。由于使用高新的信息化技術，對企業(yè)員工素質提出了更高的要求，推行信息化使企業(yè)掀起了學習的熱潮，提升了企業(yè)員工的整體素質。
信息化，仍在路上
當上海三菱將財務、銷售、生產(chǎn)控制、物料管理等模塊全面應用到生產(chǎn)經(jīng)營中后，上海三菱的庫存、銷售和生產(chǎn)管理流程能及時的反映在財務管理當中，大大減少了企業(yè)的庫存和資金占用。但是，如何優(yōu)化供應商計劃，如何把供應商作為企業(yè)的一個生產(chǎn)資源，如何實現(xiàn)雙贏，就成為了另一個重要的課題，因此上海三菱下一步就要上馬供應鏈管理模塊以徹底解決這一問題。而在另一方面，產(chǎn)、供、銷的信息化一條龍流程再造，又使得客戶關系管理成為必須，而客戶關系管理的步伐再次帶動了財務監(jiān)控和風險管理流程再造，這又促使決策支持系統(tǒng)的集成成為必要。從SAP R/3系統(tǒng)中獲取管理思路，從企業(yè)現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)需求，然后制定管理目標，再完善相關基礎工作……上海三菱的信息化思路就是這樣展開的，也在這樣延續(xù)著。因此，上海三菱希望繼續(xù)深化其信息化改造工程，在未來的幾年內(nèi)，將供應鏈管理、客戶關系管理以及原有的信息化系統(tǒng)，通過Internet來進一步實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡信息化。在這個方案中，上海三菱將充分利用Internet技術和mySAP.com電子商務解決方案，消滅公司與顧客、供應商、代理商之間的信息障礙，提高公司在協(xié)同商務、快速的客戶服務、供應鏈管理等方面能力的同時，還要實現(xiàn)SAP系統(tǒng)的信息流程與辦公自動化系統(tǒng)集成，早日成為知識管理型企業(yè)。
上海三菱電梯有限公司總工程師在談起上海三菱的信息化項目時說：單就上海三菱的信息化項目來說，信息化給企業(yè)帶來最多的益處是產(chǎn)生了顯著的整體效益。我們認為，企業(yè)能在激烈的市場競爭中保持領先的優(yōu)勢，跟企業(yè)推進信息化，從而提高企業(yè)管理水平、增強對市場的快速反應能力、提高市場競爭力有著密切的甚至不可分割的關系。
從1996年上海三菱引進SAP R/3系統(tǒng)開始到現(xiàn)在，上海三菱總結到一個經(jīng)驗：企業(yè)在不斷發(fā)展，SAP R/3系統(tǒng)也在不斷發(fā)展，上海三菱的信息化不會有終點。上海三菱的信息化仍然在路上，未來還有很長的路要走。
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本文標題：永不停止的信息化腳步
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