簡介
金華公司是典型的汽保業(yè)的龍頭企業(yè)。由于企業(yè)是家族式管理，中層管理人員的能力有限，企業(yè)漏洞逐漸浮現(xiàn)出來，金華高層認為管理公司需要一套成熟完善且成本低適應(yīng)企業(yè)發(fā)展解決方案，最終，金華選擇實施SAP Business One解決方案。
主要挑戰(zhàn)
1、使客戶關(guān)系管理更加精細化
2、實現(xiàn)企業(yè)整體信息化管理，突破家族管理瓶頸。
項目目標
提高了大家團隊合作精神與協(xié)同工作意識，使企業(yè)信息整體化。企業(yè)管理流程簡化、清晰、明了。
為何選擇SAP解決方案
1、強大的管理功能
2、軟件穩(wěn)定性強、可開放的接口
3、使用方便、實施周期短、成本低。
實施合作伙伴
青島中科管理咨詢有限公司和方正科技股份有限公司。
概貌
通過應(yīng)用SAP Business One解決方案，青島金華工業(yè)集團已經(jīng)逐步解決了家族式企業(yè)容易出現(xiàn)的中層管理人員能力不足，管理信息流通不暢的問題。但青島金華副總經(jīng)理金磊仍然非常理性地認為：信息化不是一蹴而就的事情，我們的計劃是3年的時間來看到信息化的明顯效果。
家族管理遇瓶頸
成立16年來，青島金華工業(yè)集團已經(jīng)從一個默默無聞的家族式企業(yè)，成長為擁有180名員工，年銷售額達5000萬元，在汽車維修設(shè)備制造業(yè)穩(wěn)居前五名的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。如今，該集團與歐亞美以及大洋洲五十多個國家和地區(qū)有著廣泛的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，國內(nèi)近三萬個用戶與公司有著密切的業(yè)務(wù)往來。
集團長年為中國人民解放軍總裝備部通用裝備部配發(fā)部隊所需的產(chǎn)品，是行業(yè)中最大的軍品供應(yīng)商之一。在順利地經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期與成長期之后，金華集團在平穩(wěn)發(fā)展的過程中，反而感到更大的壓力，原來被快速成長的業(yè)績所掩蓋的一些問題也逐漸浮出水面。
金華集團所處的行業(yè)市場容量較小，而入行的門檻又很低，市場競爭越來越激烈，對提高企業(yè)的管理水平，加強對成本的控制提出了更高的要求。在這種情況下，金華集團發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層管理人員能力不夠，對企業(yè)保持競爭力存在著不利的影響。
作為一個家族式企業(yè)，除了家庭成員外，許多當初參與創(chuàng)業(yè)的人員，由于能力的限制，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，無法擔任關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)工作。
而金華又屬于利潤率較低的中小企業(yè)，難以保證外聘力量的素質(zhì)。中層能力的不足又帶來了問題，基層信息不能有效地整理分析反饋到高層，高層的決定也不能有效地傳達到基層。作為企業(yè)的第二代管理者，金華集團副總經(jīng)理金磊意識到。信息無法有效在各業(yè)務(wù)部門及時、有效傳遞的問題，已經(jīng)成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。而通過手工的方式加強管理，也許能在一定程度上解決這個問題，但這無疑增加了各層人員的負擔，甚至會影響到其他業(yè)務(wù)的順利進行。
因此，必須采取信息化的方法來解決這個問題，而且成本反而會更低。
選型不看短期效益
鑒于未來全球汽車行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定成長的前景，金華集團高層意識到企業(yè)需要有效的工具進行管理，比如進一步有效地加強質(zhì)量控制系統(tǒng)；提高分銷管理和物流管理水平以及按時交貨能力；靈活的生產(chǎn)方式，能根據(jù)訂單、生產(chǎn)線的不同情況進行生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)；企業(yè)生產(chǎn)成本控制，根據(jù)多維角度完成企業(yè)贏利狀況分析等等。在決定應(yīng)用信息技術(shù)手段解決問題之后，選擇哪種產(chǎn)品又成了金華集團躊躇的問題。
雖然是一個中小企業(yè)，金華集團下屬企業(yè)卻有四個獨立法人單位，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也很復(fù)雜。簡單的管理軟件根本無法有效地對其統(tǒng)一管理，而且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理的難度也會越來越大。面對前期投入相對較大的SAP Business One解決方案和價格相對便宜的另一款產(chǎn)品，金華集團的當家人金景善總經(jīng)理拍板決定，選擇長期效益更高的前者，更能符合企業(yè)的真正需求。
最終選定方正科技集團股份有限公司和青島中科管理咨詢有限公司提供的SAP Business One中小企業(yè)解決方案。經(jīng)過一段時期的準備，金華ERP項目開始在集團總部和工廠分別實施。通過VPN遠程連接，將工廠的采購、倉庫、財務(wù)和總部的管理、銷售等各部分聯(lián)系起來。金華為此付出了20多萬元的前期投入。
除此之外，在應(yīng)用SAP Business One的過程中，金華集團對是否將原有流程改變成適應(yīng)軟件流程的問題作了很長時間的討論，最后決定對自身的管理方式作一些改變，使其能與軟件流程更好地匹配。金磊還有更大的心理準備，除了這些投入之外，我們還計劃增加管理費用，特別是在項目開始應(yīng)用的階段。對于公司應(yīng)用的SAP Business One項目，金磊預(yù)計：今年虧損，明年持平，后年肯定能盈利。
雖然在投資回報率的計算上沒有太多的經(jīng)驗，但他堅信這一點。庫存數(shù)據(jù)準確率達94%經(jīng)過近1年的SAP Business One的實施和應(yīng)用，青島金華工業(yè)集團如期完成ERP系統(tǒng)上線，已初步構(gòu)筑起企業(yè)信息化核心應(yīng)用平臺。
系統(tǒng)運行1年多后，中科對ERP項目做了投資效益分析，其中，對系統(tǒng)的量化評估有：各生產(chǎn)工序的生產(chǎn)成本降低了5%-8%，平均存貨降低了13%，勞動生產(chǎn)率提高了16%，按期交貨達到了95%，短缺料次數(shù)降低了70%，加強了企業(yè)的內(nèi)部審核。存貨準確率也從以前的70%提高到了94%以上，有效降低了管理的成本。
以前金華集團決策層主要靠經(jīng)驗進行模糊管理，通過SAP Business One在公司內(nèi)部的運轉(zhuǎn)，得到了詳細的企業(yè)運營數(shù)據(jù)，從而改變了他們的決策方式。
系統(tǒng)同樣轉(zhuǎn)變了管理人員的意識，將財務(wù)會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃嫞訌娏藢菊w情況的掌握。金磊總結(jié)到，中國企業(yè)中經(jīng)常存在的問題是溝通能力較差，通過SAP Business One的應(yīng)用，拓展了信息溝通的渠道，加快了流動速度，有時候表面上是降低了個人的工作效率，但實際上提升了企業(yè)的整體工作效率。
而企業(yè)信息化也應(yīng)該注重長期的效果；應(yīng)用簡單的系統(tǒng)的確能很快見到效果，但最終的回報較��；而SAP Business One雖然投入較大一些，實施工作也更復(fù)雜，但最后的回報總量更多。
除了對業(yè)務(wù)層面管理的提升外，金磊更看重的是SAP Business One系統(tǒng)的實施對企業(yè)員工素質(zhì)的提升，轉(zhuǎn)變了管理人員的工作方式，提高了大家團隊合作精神與協(xié)同工作意識。ERP不僅僅是實現(xiàn)了信息處理的自動化，而且是工作環(huán)境與工作方式的轉(zhuǎn)變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣融入到現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)之中。
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