我不知道在座各位中間，屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人的大概有多少，屬于企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人有多少，屬于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人有多少？因為對于這三類人來說，他們在信息化建設(shè)過程中，所關(guān)注的問題重點是不一樣的。企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)注最核心的問題就是企業(yè)為什么搞信息化，怎么搞信息化，他是宏觀控制的。對于信息化負(fù)責(zé)部門來說，任何工作都需要回答幾個問題：第一，你搞信息化到底要花多少錢；第二，你做這個事情有沒有風(fēng)險；第三，要花多少時間把他做完，高層是不是能接受這個事情。各個部門和高層也有一些交待業(yè)務(wù)部門全力參與這個過程的時候，也在想業(yè)務(wù)花這么時間去做事情有沒有見效。企業(yè)每年投到IT費用能不能取得見效收益，對管理起不起作用，這些是不同層面人所關(guān)注的內(nèi)容。通過今天這樣一個講解，我希望大家基本上能夠了解兩個最核心的內(nèi)容。第一個使企業(yè)界信息化是怎么搞得，第二個是企業(yè)界信息化每一次成功是怎么評估的。
在這兩個問題開始之前，我首先把AMP花兩分鐘簡要介紹一下，
在企業(yè)信息化過程中間，一般來說要經(jīng)歷這樣一個過程，首先大家會去了解各家的軟件產(chǎn)品，各家的功能、具體應(yīng)用、前沿的熱點等等。當(dāng)你了解這些內(nèi)容回去之后，做一個分析我們自己企業(yè)是什么這樣的，我需要什么樣的系統(tǒng)。這個時候一般來說要做一個規(guī)劃，規(guī)劃做完以后，你也知道你要建立什么應(yīng)用系統(tǒng)，同時你也知道另外一個事情，這些系統(tǒng)大概要花多少錢？
那么這樣你還要知道一件事情，是什么事情呢？就是你們做這個系統(tǒng)的時候，他的應(yīng)用部門有什么要求。一般來說，你現(xiàn)在財務(wù)系統(tǒng)很少會考慮有大的風(fēng)險，如果你要搞這個分銷系統(tǒng)，你的經(jīng)銷商愿不愿意用你的系統(tǒng)，這是一個非�，F(xiàn)實的問題，它不是輕易就能解決的。
所以當(dāng)你對系統(tǒng)總體規(guī)劃的時候，你需要考慮一下，這個管理的要求是什么。要在企業(yè)管理變革提升，那么剩下的選擇軟件的廠商，比如說，他在國內(nèi)非常有實力的，向用友這樣的公司，或者有專業(yè)做分銷的公司。
那么你選擇廠商之后，你就要做實施。花了幾個月的時間，或者花一兩年的時間，尋找一個長期的合作伙伴，建立一個這樣的系統(tǒng)。但是大家特別關(guān)心的事情，你建立一個系統(tǒng)就相當(dāng)于你買輛車子一樣，你買車子的過程中，跟你用車的過程，是完全不同的兩碼事，也就是說一個人對車子的價值，是在用車過程中產(chǎn)生的，而不是在買車的過程中產(chǎn)生的。
系統(tǒng)的實施是一個花錢的過程，系統(tǒng)的價值是什么時候體現(xiàn)系統(tǒng)出來的，在你不斷應(yīng)用這個系統(tǒng)的時候，才能體現(xiàn)這個系統(tǒng)本身價值。因此在你實施完以后呢，基本上要對項目要做一個評估。這個評估包括，投資回報是不是合適，以后怎么應(yīng)用這個系統(tǒng)，評估的結(jié)果可以作為再次改進(jìn)的方案。
當(dāng)你一個系統(tǒng)建完以后呢？比如說增加的系統(tǒng)、ERP內(nèi)部核心系統(tǒng)、建設(shè)管理的系統(tǒng)，因此要再走一個循環(huán)。這就是一個企業(yè)信息化的全部過程，那么軟件廠商，咨詢公司各種各樣合作伙伴，都是中間的一個環(huán)節(jié)。
我們搭建了一個整個防偽領(lǐng)域，最大的資源中心，這個網(wǎng)站大家可以看到，為了大家能夠深入的對各種系統(tǒng)有所了解，我們做了些培訓(xùn)，我們主要做一件事情，就是中立權(quán)威第三方評估。
軟件廠商企業(yè)評估這個系統(tǒng)是不是有價值的，當(dāng)然這個評估分為三種，一種事前的評估，該不該投資；一種是事中的評估，有沒有風(fēng)險；一種是事后的評估，有沒有見效。
下面再看一下我們今天的分銷會場，講了三個具體的事情，一個是增加管理應(yīng)用，一個是具體系統(tǒng)的評估方法，最后是用友的案例。有關(guān)該案例的評估結(jié)果�？梢院痛蠹医涣饕幌�，那么我們看一下分銷管理的問題，和I T應(yīng)用，在分銷管理里面，我們主要討論四個內(nèi)容。第一個分銷管理本身存在的困境，第二個IT系統(tǒng)商業(yè)價值，第三個是建設(shè)分銷管理系統(tǒng)本身的難度，第四個是評估是必然的選擇。
首先我們來介紹第一個內(nèi)容，分銷管理過程困境。分銷系統(tǒng)本身存在的問題，如果你是做分銷的，那是有強烈感受的，如果你沒有做過分銷或者是站在IT部門角度上，你準(zhǔn)備設(shè)計分銷，最重要的一件事情，就是了解業(yè)務(wù)部門到底負(fù)責(zé)什么。如果你找到了這個點，并且理解這個點，那么你去找業(yè)務(wù)部門，去跟他的談，借助計算機系統(tǒng)，的確能夠解決。但你掌握這樣一個內(nèi)容，作為信息部門的信息負(fù)責(zé)人，你獲得了第一個條件--業(yè)務(wù)支持和領(lǐng)導(dǎo)支持，你能拿到錢了，拿到錢你才可以做事情。作為信息部門負(fù)責(zé)人，你在做信息系統(tǒng)時候，你要做第一個事情，就是分析你的目的是什么。而目的是什么，最簡單一件事情是分析你問題是什么，在分銷里面，把握具體內(nèi)涵是什么，這是我們要講第一點。
你必須掌握增銷突破是什么，然后來考慮建設(shè)系統(tǒng)的目標(biāo)是什么.當(dāng)你搞明白以后，你自己心里要清楚一件事情，就是信息技術(shù)是不是真的能夠解決我的問題。不同軟件的模塊是什么，這個東西是怎么解決問題。所有的這些功能在管理上的點無外乎那么幾種，一種對業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的地方他能夠集成管理和效率，一種可以給決策層提供可靠的信息來提高企業(yè)管理，還有一個就是把各個系統(tǒng)實現(xiàn)集成，也能夠提升企業(yè)的管理。集成為什么能夠提升企業(yè)的管理？一個非常簡單的例子，當(dāng)采購和銷售員在一起的時候，倉庫保管員只能到倉庫點貨，績效的工作不用他做了，當(dāng)推銷員和財務(wù)員在一起的時候，財務(wù)大量工作減少了。當(dāng)業(yè)務(wù)財務(wù)集成的時候，他的工作效率本身產(chǎn)生效益。還有一個IT系統(tǒng)本身給企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)等等。所有這些點和起來形成兩個合并的問題，一個效率問題，一個效益問題。所謂效率的問題就是工作效率本身的形成，IT頂點數(shù)據(jù)站在數(shù)據(jù)的角度上來準(zhǔn)確的做決策給企業(yè)帶來的價值，最終如果你是集團(tuán)公司，站在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上、站在明確的有責(zé)任的體系基礎(chǔ)上才慢慢會改變一個企業(yè)運作本身的特性，包括其他管理軟件的特點、業(yè)務(wù)整合的能力、企業(yè)文化的變革等等，也就是從最簡單起作用去分析，去設(shè)想IT技術(shù)是否能夠真正解決你企業(yè)的問題，這是作為信息部門的負(fù)責(zé)人和企業(yè)的高層在決策的時候需要解決的兩個問題。
當(dāng)你知道這兩個東西之后呢，你靜下心來看一下，在分銷企業(yè)里面，大規(guī)模分銷渠道里面，信息化建設(shè)會碰到許多難題。第一個管理的內(nèi)容和管理的模式相當(dāng)復(fù)雜的，我們越來越多的發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售系統(tǒng)的復(fù)雜性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)，也是銷售管理的本身是相當(dāng)復(fù)雜的，但是在銷售領(lǐng)域和應(yīng)用的軟件上也是相當(dāng)復(fù)雜的。而且有很多名詞，比如像珠山海迪系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、ERP、CPI，他們有一個信息的界定，因此在我們搞信息系統(tǒng)的時候，特別是在分銷渠道建設(shè)信息系統(tǒng)的時候，你的信息管理渠道一定要特別關(guān)注這樣的內(nèi)容。一個是由于市場環(huán)境的變化導(dǎo)致我們分銷渠道的變化；一個是由于分銷渠道的變化導(dǎo)致我企業(yè)管理重心的變化，一個是由于管理信息的變化導(dǎo)致IT系統(tǒng)建設(shè)變化必然結(jié)果。因此我們在企業(yè)里面，如果你總的負(fù)責(zé)人或者你是業(yè)務(wù)部門、IT部門，在建設(shè)分銷系統(tǒng)的時候一定要特別關(guān)注自己的企業(yè)在行業(yè)里面演變過程中，企業(yè)演變模式是什么。舉個例子，一開始是很高端的產(chǎn)品，所有的代理商找到你這里要貨，你要建信息系統(tǒng)找到財務(wù)軟件就可以了，如果你要開分公司，要把你的建設(shè)往前延伸，在這個狀態(tài)下管理每個分公司，因此進(jìn)銷存管理全國各地的庫存就是你最主要的，如果你建了很多辦事處，人數(shù)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了幾十人到幾百人，一般來說辦事都是一千人到三千人的規(guī)模，如果你將來到每個連鎖店去促銷，像TCL做分銷，像太極這樣到中山去做促銷活動，這個時候你范圍一下就出來了好幾千人，五千人到一萬人左右，這是和你的管理重點完全發(fā)生偏移，這個偏移發(fā)生的時候你的IT系統(tǒng)的建設(shè)的重點也就發(fā)生的偏移。
在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)建設(shè)信息化的時候，信息系統(tǒng)本身是有生命周期的，比如在集團(tuán)化運作的時候，你可能買一個財務(wù)軟件就可以了，如果分公司成立，你要買一個進(jìn)銷存，財務(wù)軟件可能就支持不了了，財務(wù)軟件已經(jīng)作了、進(jìn)銷存已經(jīng)買了，但是在一個企業(yè)也有進(jìn)銷存和在全部范圍內(nèi)使用進(jìn)銷存，BS架構(gòu)下的分銷系統(tǒng)價錢費用難度阻礙就不同，也就是說你設(shè)想企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展過程，然后再決定你的信息系統(tǒng)建設(shè)的過程，這個就是我們講在信息系統(tǒng)建設(shè)里面，特別是分銷里面搞信息流建設(shè)大家特別關(guān)注的一個內(nèi)容。因此我們說IT系統(tǒng)建設(shè)必須關(guān)注IT系統(tǒng)本身的商業(yè)價值，商業(yè)價值要掌握如何進(jìn)行評估，特別要關(guān)注IT系統(tǒng)本身的商業(yè)價值，這個是作為信息化負(fù)責(zé)人特別關(guān)注，IT技術(shù)留給誰來關(guān)注呢？留給你下面做那些分發(fā)的人和具體實施人去關(guān)注，如果你也去關(guān)注技術(shù)，把所有的精力都投入在這里，IT的建設(shè)很難有一個管理外部環(huán)境。
為了搞明白IT的商業(yè)價值，IT的評估就是必然的選擇，包括事前的評估、事中的評估和事后的評估，一個是實在的投資，一個是過程的風(fēng)險，一個是事后效益的評估，這個就是在分銷里面建設(shè)信息系統(tǒng)特別要關(guān)注的，生產(chǎn)、財務(wù)方面比較穩(wěn)定。
下面我們來介紹一下具體的評估方法，這是AMT通用的評估方法。一般來說我們把評估變成幾步，第一部是做現(xiàn)狀的評估；第二步流程的梳理；第三步做方案改變；第四步做應(yīng)用提升；第五步作技術(shù)的考評。也就是從企業(yè)信息系統(tǒng)的本身開始，到發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也可能是系統(tǒng)流程關(guān)系要改，有可能業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程要改。當(dāng)你把這個做好的之后再作具體的改進(jìn)方案，企業(yè)里面各個方面怎么配套，然后在把他鋪下去，鋪下去的時候要建立良好的體系，控制改進(jìn)過程。
今天我們重點來說第一個環(huán)節(jié)，就是現(xiàn)狀的評估。怎么樣評估信息系統(tǒng)商業(yè)的價值，在這個里面我們給大家提供一個標(biāo)準(zhǔn)的方法，第一首先要確定你評估目的是什么？如果你的評估是想解決一個問題這個軟件廠商是不是完成了他的跟你簽訂的合同內(nèi)容，那是帳務(wù)本身的評估，如果你想評估這個系統(tǒng)對你的企業(yè)有沒有轉(zhuǎn)變價值，這是完全不同的兩種評估。也就說當(dāng)你確定了你的評估目的的時候，你就確定了你的評估指標(biāo)，就像評價一個人一樣，評價他的體型和評價他的性格，兩個目的不同的評價，指標(biāo)是完全不同的，因此當(dāng)你確定目的的時候你要確定指標(biāo)；第二個就是尋找客觀可側(cè)量評估指標(biāo)；第三個間接評估；第四個對評估上來的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；第五個再制定解決方案。這是我們特別強調(diào)的，如果你開始進(jìn)行評估首先確定我們評估的目的，你評估一個項目做的是否成功和你評估項目有沒有對企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)價值這是不同的兩種評估方式，具體評估內(nèi)容到底是什么呢？你要根據(jù)不同的客戶要求自己來考慮，這是我們的總的評估方法。
在重點介紹基本過程、確定目標(biāo)、確定指標(biāo)、實施評估，然后是分析數(shù)據(jù)，然后制定數(shù)據(jù)的改進(jìn)方案，這個是基本的評估過程。在評估過程中的基本原則我跟大家一起交流一下，在IT系統(tǒng)的商業(yè)價值評估里面有這么幾種原則，第一叫保守性原則，所謂保守性原則要解決一個核心問題，就是說你的評估有沒有過于樂觀，能不能經(jīng)得住時間考驗，這個也是我們在魯花評估的過程中使用的一個指標(biāo)，我們對魯花的評估結(jié)果后面會講的，但是這是相當(dāng)保守結(jié)果。一般來說保守評估包括兩個內(nèi)容，一個生意期間的確認(rèn)，如果這個系統(tǒng)提高財務(wù)人員記賬的時間，這個時間我不能算十年，一般來說在IT系統(tǒng)一年半就可以了，所以他是比較保守的，他的效益是連年提高的，但是一般的收益期間是按一年半來算的，這是第一。第二個沒有明確的相關(guān)性就不要進(jìn)行收益計算了，什么意思呢？你的企業(yè)銷售收入上升了，如果不能證明這個軟件與銷售收入有直接關(guān)系，就不能證明消費者的提升是由于使用這個軟件所引起的，因此在評估的時候一定要準(zhǔn)確的去判斷兩者之間依賴性。事實上這個依賴性是整個企業(yè)從IT系統(tǒng)之間取得商業(yè)價值核心。為什么？如果你知道這個依賴性，你就可以知道你哪一個業(yè)務(wù)的提升可以借助信息化怎么解決問題。如果你不知道依賴性這是兩張皮，所以你從IT系統(tǒng)要取得現(xiàn)實的收益就變成潛在控制的事情，這是第一個保守性原則。
第二個定量、定性結(jié)合原則。這兩個原則為什么結(jié)合呢？如果說我們要考慮投資回報的嚴(yán)肅性，沒定定量數(shù)據(jù)就是沒有辦法解釋的事情，這就要求定量。另外IT系統(tǒng)本身相當(dāng)復(fù)雜的，為什么他復(fù)雜呢？我用了一個ERP的系統(tǒng)提高了財務(wù)人員的效率，提高了銷售人員效率，提高了環(huán)境的效率，這些東西是可計算的，但是由于責(zé)任是可以追溯的，導(dǎo)致我整個企業(yè)的人在日常工作中間推諉責(zé)任的事情減少了，這種事情是無法評估的。但是他有時候也反應(yīng)商業(yè)價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我在工作效益中間提高的價值，我有一個及時的報表上來，由于這個報表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致我做了很正確的決策，這個正確決策是靠人做的，也不是軟件單獨可以去做，但是他是IT系統(tǒng)帶來的價值，沒有這個系統(tǒng)無法取得收益，這是一個串聯(lián)的電路，因此我們講在這里我們要考慮到定性的指標(biāo)也是非常重要的，也就是判斷這個事情的時候既要有定量的考慮，也要有定性的思考。
第三個現(xiàn)實要與應(yīng)用結(jié)合。我們發(fā)現(xiàn)搞信息系統(tǒng)的時候可以取得兩種價值，一種是建設(shè)過程中直接可以取得的價值，一種是只有在應(yīng)用過程中才可以取得的價值。比如說我們今天上午都聽了那么型鋼的老總講他的庫存降低了一半，這個就是由于系統(tǒng)的使用在一個相當(dāng)短的時間內(nèi)，他庫存降了一半，但是如果你去問他你明天還能降一半嗎？這個中間是有空間的，常年由于手工化之間巨大的差異在系統(tǒng)實施時可以降一半，但是已經(jīng)是制造系統(tǒng)的人你要再讓他的庫存降一半，那是相當(dāng)難的事情。因此講我們在評估I t系統(tǒng)受益的時候首先要考慮他一次性的受益，也要考慮他給企業(yè)帶來的長期收益。
我們把一次性受益確定為建設(shè)集團(tuán)的受益，我們把應(yīng)用集團(tuán)取得的受益稱之為永久性的受益，一般來說建設(shè)階段取得的受益是一種通用的受益你可以評估的，但是永久取得的受益一定要管理配合才能取得，要管理大量的企業(yè)實施ERP后期有很多項目的發(fā)生，在AMT的分析結(jié)構(gòu)里面，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)由于建設(shè)過程我導(dǎo)致項目的失敗，占了40%但是由于后期沒有實際的提升本身的價值，導(dǎo)致了這種使用效益使用的結(jié)果，大家在系統(tǒng)的感覺導(dǎo)致了失敗占60%，也就是說剛開始沖上去的后來沒有提升。什么樣決策是直接提升，所以銷售數(shù)據(jù)上來了、業(yè)績考核指標(biāo)上來了這些指標(biāo)到底說明什么這些對管理意味什么，我們本來做假設(shè)，業(yè)務(wù)部門拿到數(shù)據(jù)他自己會去分析的，實際上不是這樣的，業(yè)務(wù)部門不知道計算機里完全可以提供這些數(shù)據(jù)，這就是IT部門非常非常重要的使命，信息主管是管信息，不是管信息技術(shù)的，信息技術(shù)是他的實現(xiàn)手段，借助于信息系統(tǒng)提升企業(yè)管理是他的目的，因此我們講在信息系統(tǒng)評估過程中，我們所能評估到有兩樣?xùn)|西一個建設(shè)階段的現(xiàn)實效果，一個是應(yīng)用階段建設(shè)效果，在應(yīng)用效果我們講嚴(yán)重依賴于什么，管理層和IT部門之間配合，在這部分作為保守性的原則我們一般不把他計算在其中，在這部門也大大的激活了I T系統(tǒng)本身給企業(yè)帶來的價值。
最后一定要考慮到軟件價格本身要與企業(yè)相結(jié)合。為什么要與企業(yè)相結(jié)合呢？有一個企業(yè)里面有80億，但是他賣什么的呢？他是賣電器的，另外有個企業(yè)他銷售10億，是賣拉鏈的，你說這個信息技術(shù)對哪個企業(yè)的價值大呢？這個投資規(guī)模怎么大呢？通過這個地方我們來看信息技術(shù)在不同的企業(yè)產(chǎn)生不同價值的時候一定關(guān)系到什么？一定要關(guān)系到企業(yè)本身的結(jié)合，這個結(jié)合包括幾個內(nèi)容？第一個有多少部門使用這個系統(tǒng)。第二個多少分銷信息使用這個系統(tǒng)，如果后期今天他的這個系統(tǒng)，我感覺和他這么多分支機構(gòu)里面使得概念是完全不同，信息系統(tǒng)商業(yè)價值的評估一定要考慮信息技術(shù)的重量，還有一個要考慮到管理的成分。
如果說每天做憑證的人會使用這個系統(tǒng)，每天做訂單的人會使用這個系統(tǒng)，如果中層管理沒有使用這個系統(tǒng)，我們不能夠確定這個信息系統(tǒng)取得效率上的提升，我覺得是有效率的提升，這個管理經(jīng)驗深度不同，他的效益明顯不同。下面一個一定要考慮的客戶規(guī)模、產(chǎn)品的特性，還有訂單數(shù)量，這些東西綜合性考慮，我們在魯花評估過程中大概做了他的訂單數(shù)量，要是一下子算起來可能基本上企業(yè)的系統(tǒng)，過去我們在比較，這個就是信息化評估基本原則，又介紹了基本的方法，在原則與方法綜合作用下我們可以去客觀的評價一個具體的案例。
我們簡單介紹一下魯花評估結(jié)果，第一個首先我們看一下這個環(huán)境，隨著國民經(jīng)濟(jì)總體的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)中國食品行業(yè)持續(xù)了增長，這是我們一直沒有注意到的一點，我們本以為傳統(tǒng)的行業(yè)是增加比較緩慢的，高科技行業(yè)增長比較快，實際上在中國是全面開發(fā)的，每個行業(yè)都在快速增長，食品行業(yè)也在均速增加，而且他的產(chǎn)值非常大，在中國整體這種食品行業(yè)快速發(fā)展這里面出現(xiàn)了一批批優(yōu)秀企業(yè)，像統(tǒng)一、康師傅、魯花品牌等等，魯花集團(tuán)就是其中一家優(yōu)秀企業(yè)，他始終做的是中國食用油以花生油為主，在中國食用油這個小包裝食用油領(lǐng)域基本能夠排到第二、第三這個位置。我們評估的時候重點關(guān)注這個內(nèi)容中，也就是IT系統(tǒng)對他這個行業(yè)成功的關(guān)鍵要素所起的作用，一個是企業(yè)規(guī)模與品牌，一個是市場，一個是分銷渠道的產(chǎn)品，IT系統(tǒng)在產(chǎn)品、品牌、市場這個領(lǐng)域中間份額相對少，最少的是應(yīng)該是品牌和產(chǎn)品。評估的時候我們做了一項評估計劃，收集了三類的資料，總共分析了四項受益，具體我們來看一下，受用友公司的委托專業(yè)評估了魯花分銷系統(tǒng)的應(yīng)用效果，總結(jié)了食品行業(yè)管理IT的成功點，為進(jìn)一步提供符合中國行情行業(yè)取得解決方案貢獻(xiàn)一些我們的力量，這些是技術(shù)上的評估，在8月份的時候我們的報告就基本出來了，這種是具體評估的內(nèi)容，評估的這個計劃。
這個計劃里主要出具了三類資料，一類資料企業(yè)的基本情況，就是我們講得一樣的I T系統(tǒng)在不同企業(yè)產(chǎn)生效果是不這樣的，一個企業(yè)一月出一萬張訂單，另一個企業(yè)18個訂單，每張訂單IT都能夠決定一個小時，但是這一萬張訂單和十張訂單企業(yè)它產(chǎn)生的效果是不一樣的，我們對企業(yè)的報酬做了訪談，對專業(yè)的部門也做了訪談，對他具體業(yè)務(wù)發(fā)展的變化一些定量的數(shù)據(jù)作了一些分析。最后我們還是特別強調(diào)這個框架，基本上作了一些他的評估結(jié)果的分析，主要內(nèi)容包括兩個部分，第一部分從定量角度上分銷業(yè)務(wù)有哪些改進(jìn)，一個從定性角度特別管理決策做了哪些改進(jìn)，具體來說包括這樣一些內(nèi)容，這是當(dāng)時評估的一些基本情況。
這是我們基本原則一些總結(jié)，這是當(dāng)時評估的時間，就是在魯花項目這一年半的時間里，我們通過2003年6月到2004年6月這段時間里，作為基本的評估時間，軟件應(yīng)用的范圍是在魯花集團(tuán)分銷領(lǐng)域，包括集團(tuán)總部大概共有50多家分支機構(gòu)，其中分支機構(gòu)有最短的，加在總公司大概就這樣的一個規(guī)模。在規(guī)模里面我們基本在日常一些數(shù)據(jù)提高他那個分公司訂單數(shù)量基本上每天都20到30個，最多可以達(dá)到100張到200張低線，月底最大時候以往是2000到3000，現(xiàn)在整個上午，保管員要向總部擴招采購訂單，我們沒有分析更多的數(shù)據(jù)，僅這一項數(shù)據(jù)我們大概計算出來他每年的收入在40萬左右，而魯花這個項目整體在投資的時候軟件加硬件總費用也是上百萬，大概是200萬一個項目，再加上其他的收益我們初步估計了一下魯花這個定量數(shù)據(jù)中間，按照最保守的評估效果，IT投資應(yīng)該有至少是六倍回報率，當(dāng)時就是六倍回報率本身我們做了些分析，然后我有一個問題可以供大家回去思考。
如果你買一個分銷系統(tǒng)他們能夠解決你的全國各地庫存，給你六倍的回報率，如果在加上一個模塊就能解決你的市場管理問題，有四倍回報率，然后再買一個財務(wù)系統(tǒng)給你兩倍回報率，還有一個系統(tǒng)給有0.5倍的回報率。從一個企業(yè)角度上體現(xiàn)幾個點子，第一個系統(tǒng)花你100萬，第二個花你100，第三個也花你100萬，第四個也花你100萬，你是投資回報率的系統(tǒng)，還是花600萬去把所有的回報率都拿回來，這是大家可以思考的，所以我覺得魯花的項目評估完以后我們有一個非常大的啟示，第一個啟示是什么呢？客戶取得了巨大的收益。第二個啟示是什么？其實客戶還可以取得的更多。但是再往后運用系統(tǒng)的問題，這個就是總體規(guī)劃分布實施，有沒有一個總的規(guī)劃，有沒有分布的實施過程，每一部這種收益是如何產(chǎn)生的，這個是非常非常重要的事情。
從定量角度來講，魯花實施過程中間，經(jīng)歷這么個階段，對企業(yè)視覺、通過試點運行、系統(tǒng)測試范圍、控制效果等等一系列的過程應(yīng)該來講魯花的人我覺得他們現(xiàn)在對信息系統(tǒng)本身這種理解，特別是魯花中層管理者對分銷系統(tǒng)本身能夠解決企業(yè)管理問題的掌控能力，我覺得這個跟沒有實施企業(yè)是有很大區(qū)別的，而這種感覺就是以促使一個企業(yè)以更快速度對付IT系統(tǒng)取得它應(yīng)有的收益，如果說是我們講你的系統(tǒng)實施過程中到底獲得什么東西？應(yīng)該來講是兩類東西，一個是可以運行的系統(tǒng)，一個是掌握這個系統(tǒng)，包括整個管理層、操作層，這是我們對魯花評估的時候強調(diào)的兩點感受。具體來說魯花一開始有這樣一個結(jié)論，魯花集團(tuán)分銷及系列應(yīng)用結(jié)合了行業(yè)的背景和企業(yè)的實際，在七個領(lǐng)域表現(xiàn)出來對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)支持的作用，企業(yè)各級人員積累了IT應(yīng)用的經(jīng)驗，以及與軟件合作伙伴長期合作的經(jīng)驗，數(shù)據(jù)顯示能夠支持企業(yè)整體的經(jīng)營狀況、良好的發(fā)展和增長，為魯花集團(tuán)近期、中期、遠(yuǎn)期進(jìn)一步的拓展，在管理IT的程度上面打下了良好的基礎(chǔ)，這個是兩個項目經(jīng)過多年的努力得出的結(jié)果。如果再說一下這個會場告訴大家事情，我想應(yīng)該有三件事，那我說兩件，第一個是一個企業(yè)信息化集團(tuán)的路是什么走的，當(dāng)你了解未來的信息，幫你做好自己的規(guī)劃，當(dāng)你做好自己的規(guī)劃，當(dāng)你選擇具體的系統(tǒng)，幫你評估改進(jìn)能夠逐漸看到效益，不斷地重復(fù)整個過程，獲得完整的收益，這是企業(yè)信息化的基本框架，這是我們能夠解釋的第一個問題。
上面我向大家介紹了一下評估基本方法，評估目的不是為了揭開歷史，雖然這很重要，更多的是為了獲得評估與改進(jìn)的方法。在評估的方法里面，我們前面簡單介紹了關(guān)于評估的方法，最后我們給大家介紹一個魯花評估的案例，我想今天介紹就到這，謝謝大家。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：信息化價值評估體系及萊陽魯花信息化評估案例
相關(guān)文章
