春節(jié)剛剛過(guò)去，天維公司的IT主管郭唯卻覺得很郁悶，公司最近正在上ERP，因?yàn)樾畔⒒A(chǔ)差，數(shù)據(jù)初始化和測(cè)試階段工作量特別大，工作壓力壓的信息中心的人都快喘不過(guò)氣來(lái)了。前幾天，郭唯回家的時(shí)間已經(jīng)是凌晨3點(diǎn)鐘了。幾天沒(méi)怎么睡覺的他，由于太過(guò)疲勞竟然把車開入了逆行道，就這樣迷迷糊糊地把車開回了家。
壓力是大，可壓力再大這ERP還是得上啊，郭唯咬咬牙，接著繼續(xù)系統(tǒng)上線前的準(zhǔn)備工作。
不能帶著“管理黑洞”起飛
天維公司是一家生產(chǎn)食品香料的小型企業(yè)，1992年一大批民營(yíng)企業(yè)在全國(guó)像雨后春筍一樣發(fā)展起來(lái)，天維公司就是這股創(chuàng)業(yè)潮中的一員，當(dāng)年用幾千塊錢創(chuàng)辦起來(lái)的小工廠經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，現(xiàn)在已成為了在當(dāng)?shù)乇拘袠I(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。
由于天維掌握了核心技術(shù)，一直以來(lái)保持著較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。不過(guò)隱藏在產(chǎn)、購(gòu)、銷各個(gè)流程里的管理黑洞卻仍然蠶食著天維的經(jīng)濟(jì)效益。雖然今天的天維活得很好，但如果帶著這些“管理黑洞”起飛，后果是令人堪憂的。
比如說(shuō)天維對(duì)客戶的信用控制力度還不到位，應(yīng)收款項(xiàng)目資金占?jí)旱念~度過(guò)于龐大，以及欠款催收不及時(shí)造成了大量呆壞賬；對(duì)外分銷貨物監(jiān)控的力度也不夠，無(wú)法對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)先的保值期預(yù)警，造成外放產(chǎn)品過(guò)期退貨、庫(kù)存物料報(bào)廢損失；在采購(gòu)方面，對(duì)供應(yīng)商、自制半成品生產(chǎn)的物料需求和計(jì)劃控制的信息不夠準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)過(guò)程中庫(kù)存儲(chǔ)備的不均衡、采購(gòu)批量不合理、浪費(fèi)和占用流動(dòng)資金較多。
種種跡象都表明，ERP實(shí)施到了不能再拖延的時(shí)候了。民營(yíng)企業(yè)信息化選型有其特有的爽快勁頭，經(jīng)過(guò)1個(gè)月的溝通，一家供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)就打動(dòng)了天維的心，K/3 ERP的實(shí)施就緊鑼密鼓地操練開了。
信息化暴露管理漏洞
由于信息化底子差和管理基礎(chǔ)薄弱，ERP實(shí)施對(duì)于天維這樣的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)不亞于一次“大型戰(zhàn)役”，150人的天維減去技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員和工人，真正的管理人員只有20多人，這20多個(gè)人本身就兼著多個(gè)崗位，像陀螺一樣停不下來(lái)。
在項(xiàng)目初期，每次廠商的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)時(shí)都“拉不住人”，郭唯急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)也沒(méi)有辦法，只好去找楊總。幸好楊總對(duì)信息化一直都很支持，特地為此制定了硬性規(guī)定，優(yōu)先考慮ERP上線的事情，其他業(yè)務(wù)暫時(shí)讓位，事情才得以解決。
接下來(lái)的事情也不輕松，由于信息化打亂了各部門之間的權(quán)、責(zé)、利，帶來(lái)了不少的矛盾，需求調(diào)研就是最明顯的一個(gè)例子。
最初在做需求報(bào)告時(shí)，郭唯和廠商的ERP項(xiàng)目調(diào)研員一個(gè)部門挨一個(gè)部門去跑，去問(wèn)。由于各個(gè)業(yè)務(wù)部門平常都有大量報(bào)表、事務(wù)等著處理，根本抽不出時(shí)間靜下心來(lái)好好談，業(yè)務(wù)人員就匆忙把當(dāng)前手頭上需要處理的瑣碎事情提出來(lái)，當(dāng)成項(xiàng)目需求，交給項(xiàng)目調(diào)研員。項(xiàng)目調(diào)研人員在收取資料時(shí)，也沒(méi)考慮太多，就把“這些需求”誤認(rèn)為這是真正的需求，寫下來(lái)，并按照他的想法，制定一個(gè)大概流程。
當(dāng)所有的流程出來(lái)以后，郭唯跟各個(gè)部門單獨(dú)開會(huì)探討時(shí)又發(fā)現(xiàn)了新問(wèn)題。這些需求中有些需求是沒(méi)有意義的，有些需求甚至還影響到了其他部門。比如，有些報(bào)表應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門做，現(xiàn)在銷售部門做了；有些數(shù)據(jù)應(yīng)該由倉(cāng)儲(chǔ)部門去輸入，銷售部門也做了。
銷售部門提出的好多需求都應(yīng)該是別的業(yè)務(wù)部門的需求，而其他業(yè)務(wù)部門由于平常沒(méi)有做一些具體工作，現(xiàn)在就提不出需求來(lái)。
無(wú)奈的信息主管
郭唯只好把所有部門的業(yè)務(wù)人員和業(yè)務(wù)骨干，以及經(jīng)理都組織起來(lái)開會(huì)，可每次會(huì)上大家都不停地吵，這個(gè)說(shuō)“這個(gè)單子不應(yīng)該由我錄”，那個(gè)說(shuō)：“這些數(shù)據(jù)不應(yīng)該由我出”。
大家都是公司的元老，誰(shuí)也不肯聽誰(shuí)的。郭唯又是最近幾年才加盟天維公司的，這些管理人員個(gè)個(gè)都比他資格老，郭唯既沒(méi)有足夠的權(quán)力，對(duì)公司的情況也沒(méi)有人家熟悉。
同時(shí)，項(xiàng)目組的人員也開始緊張起來(lái)，先是信息部門的小王生病告假，再來(lái)業(yè)務(wù)部的小李要求退出項(xiàng)目組，郭唯一下成了光桿司令。要求支援吧，本來(lái)公司就小，別的部門一時(shí)抽不出人手，信息中心剛建立不久，大家都不愿意來(lái)。
面對(duì)空蕩蕩的辦公室，郭唯的心里充滿了疑問(wèn)，中小企業(yè)的信息化之路，就這樣難么？
“中國(guó)價(jià)值”取代“中國(guó)價(jià)格”
對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單地靠“推”是不夠的，還必須要“拉”ERP，也就是發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的能動(dòng)性�！巴啤薄袄苯Y(jié)合，是中小企業(yè)與大企業(yè)相比不太一樣的實(shí)施策略，也是快速實(shí)施的必然產(chǎn)物。
《商務(wù)周刊》（Business Week）上有一篇封面文章“the China price”很值得所有中小企業(yè)思考：我國(guó)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力除了價(jià)格，還有什么？剛剛召開的全國(guó)科技大會(huì)提出了我國(guó)要建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家的戰(zhàn)略，并指出創(chuàng)新的主體是企業(yè)。創(chuàng)新也許是我國(guó)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在未來(lái)生存的基本保證。所以也許從創(chuàng)新的角度來(lái)理解天維公司遇到的ERP問(wèn)題，我們會(huì)更容易看清中小企業(yè)信息化的本質(zhì)，進(jìn)而讓中小企業(yè)從戰(zhàn)略上就能夠占據(jù)制高點(diǎn)，而不是糾纏于表面紅火的ERP市場(chǎng)。
就像是案例中提到的，我國(guó)不同的中小企業(yè)在享受著“普及的ERP”的同時(shí)，也在忍受著“ERP之痛”。案例中涉及的問(wèn)題，比如管理基礎(chǔ)、人員配合等，在我國(guó)中小企業(yè)信息化實(shí)施過(guò)程中具有一定的普遍性。我們隨便在網(wǎng)上搜索一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)中小企業(yè)在ERP上遇到的問(wèn)題都是那么的相似。產(chǎn)生這些問(wèn)題的本質(zhì)，往往都是因?yàn)槲覀儧](méi)有認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的本質(zhì)，把管理創(chuàng)新簡(jiǎn)單等同于技術(shù)創(chuàng)新的一部分，沒(méi)有結(jié)合我國(guó)中小企業(yè)的實(shí)際來(lái)有針對(duì)性地、系統(tǒng)地創(chuàng)新。
正確認(rèn)識(shí)ERP
僅就對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)來(lái)說(shuō)，由于這樣那樣的原因，像天維公司一樣對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊不清的企業(yè)比比皆是。ERP的思想是什么，也是所謂的學(xué)者們爭(zhēng)論不休的概念，但至今還似乎難以有一個(gè)定論。可以這樣講，ERP思想是整個(gè)基于ERP的管理創(chuàng)新的靈魂，如果丟掉了這個(gè)靈魂，ERP項(xiàng)目對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)必然是盲目的。
一般意義上講，ERP思想至少包括三個(gè)層面的含義：集成、流程、分析�！凹伞笔钦麄�(gè)ERP的基礎(chǔ)，它可以分為數(shù)據(jù)集成、功能集成、范圍集成三個(gè)階段。其中數(shù)據(jù)集成是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，而這一部分工作得到的重視程度往往是不夠的；功能集成實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部一定程度的資源共享；范圍集成把資源共享擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈上。“集成”所完成的是企業(yè)的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工作，在集成的基礎(chǔ)上流程的優(yōu)化是ERP的另外一層含義。在這一層面，企業(yè)可以借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，吸收先進(jìn)的管理理論，把企業(yè)橫向的流程、縱向的流程綜合在一起進(jìn)行優(yōu)化，從而形成自己的獨(dú)特流程。這是ERP最難解決的部分，但也是ERP思想中最有意義的一部分。ERP思想的第三個(gè)層面“分析”是指ERP的獨(dú)立思考功能，它能夠幫助管理者解決一些原來(lái)不能解決的問(wèn)題，比如應(yīng)用數(shù)據(jù)挖掘等方法進(jìn)行銷售數(shù)據(jù)的深入分析等，它是現(xiàn)代管理方法在ERP平臺(tái)上的集中體現(xiàn)。
快速實(shí)施，應(yīng)對(duì)管理創(chuàng)新
大企業(yè)在面臨IT吸收問(wèn)題時(shí)，往往可以四平八穩(wěn)地做IT規(guī)劃，但中小企業(yè)往往無(wú)法做到，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)就是它的市場(chǎng)敏捷性，它對(duì)IT的吸收也必須同樣的敏捷，所以快速實(shí)施就顯得非常必要了。但是，快速并不等于隨意，快速的一個(gè)前提是企業(yè)對(duì)IT的吸收要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如參照ITIL（Information Technology Infrastructure Library）體系的標(biāo)準(zhǔn)；另一個(gè)前提就是針對(duì)問(wèn)題，也就是以解決問(wèn)題為主。
快速實(shí)施事實(shí)上對(duì)信息主管提出了更高的要求，中小企業(yè)的CIO不是軟件工程師，而是企業(yè)管理創(chuàng)新的規(guī)劃師；不是ERP的咨詢顧問(wèn)，而是企業(yè)全局的掌控者。CIO的作用是要去建立一個(gè)技術(shù)、信息標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)對(duì)不斷的管理創(chuàng)新。
此外，快速實(shí)施也對(duì)需求主體提出了新要求。中小企業(yè)的管理創(chuàng)新不應(yīng)該只是來(lái)自于信息部門，而是應(yīng)該來(lái)自高層管理者和業(yè)務(wù)部門。變化需求主體是解決天維公司遇到的ERP實(shí)施人員問(wèn)題的重要方法。在企業(yè)信息化過(guò)程中，我們習(xí)慣于“推”行ERP，所以人人都講ERP是“一把手工程”，但對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單地靠“推”是不夠的，還必須要“拉”ERP，也就是發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的能動(dòng)性�！巴啤薄袄苯Y(jié)合，是中小企業(yè)與大企業(yè)相比不太一樣的實(shí)施策略，也是快速實(shí)施的必然產(chǎn)物。
我國(guó)中小企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)壓力，這種壓力隨著我國(guó)市場(chǎng)機(jī)制的完善和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只可能越來(lái)越大。衷心希望我國(guó)的中小企業(yè)能夠避開ERP市場(chǎng)上的種種急流險(xiǎn)灘，從而在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用“中國(guó)價(jià)值”來(lái)取代現(xiàn)在的“中國(guó)價(jià)格”！
從我做起，全員一把手
企業(yè)信息化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化，企業(yè)信息化的實(shí)施過(guò)程也就是企業(yè)管理層和操作層傳統(tǒng)管理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變過(guò)程。
這里提的“一把手”并非以前我們常說(shuō)的 “一把手工程”，而是指建立一種全體員工的“一把手工程”的氛圍。
培訓(xùn)是一切工作的基礎(chǔ)
企業(yè)實(shí)施ERP必須堅(jiān)持全員培訓(xùn)的原則，全員培訓(xùn)是企業(yè)實(shí)施ERP最有力的保障。
在系統(tǒng)尚未立項(xiàng)前，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，主要講述：ERP系統(tǒng)的原理、現(xiàn)代化管理思想、信息化建設(shè)的必要性等。使他們理解什么是ERP；了解系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制和應(yīng)用規(guī)律；認(rèn)識(shí)項(xiàng)目實(shí)施的必要性和艱巨性，從而取得了企業(yè)的中、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，為成功實(shí)施ERP系統(tǒng)奠定良好的思想基礎(chǔ)。
在項(xiàng)目的實(shí)施工程中，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。全員培訓(xùn)的目的就是讓員工理解ERP運(yùn)作體系，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理習(xí)慣，規(guī)范員工的業(yè)務(wù)行為。是否重視培訓(xùn)工作是ERP項(xiàng)目能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。
階段目標(biāo)，分段實(shí)施
另外，企業(yè)信息化建設(shè)是在滿足企業(yè)發(fā)展的前提下進(jìn)行的，也就是說(shuō)，企業(yè)策略本身是帶有一定的階段性和條件限制的，當(dāng)這些條件發(fā)生變化時(shí)，如企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整、人員變動(dòng)、組織調(diào)整等，就意味著可能對(duì)實(shí)施目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
因此，企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候除了要提出總體宏觀的目標(biāo)以外，還必須把這個(gè)目標(biāo)劃分為具體的目標(biāo)控制體系，也就是各種微觀的目標(biāo)指標(biāo)，進(jìn)而為各個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提出控制的過(guò)程和執(zhí)行的手段。通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施的不同階段進(jìn)行考核和檢查，判斷階段性的目標(biāo)是否達(dá)到，為總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度和水平提供有力的支持和依據(jù)。同時(shí)也是判斷目標(biāo)和實(shí)施工作是否需要調(diào)整的一種切實(shí)有效的方法。
盡管不少企業(yè)在實(shí)施ERP之前都會(huì)提出項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)、范圍和方法，從而希望為實(shí)施提供一套指南，有章可循。但是在實(shí)際操作過(guò)程中，關(guān)注的重點(diǎn)往往會(huì)偏移到實(shí)施的方法上，對(duì)實(shí)施的策略有所忽視，造成實(shí)施的失敗。
企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略相融合
“企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略相融合”是企業(yè)在考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候就要注意與IT戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，保持兩者良好的互動(dòng)關(guān)系，互相促進(jìn)和發(fā)展。
企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)的時(shí)候都會(huì)談到IT戰(zhàn)略規(guī)劃要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展同步，要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的定位與要求，為企業(yè)發(fā)展提供信息化手段。
但是，在實(shí)踐過(guò)程中， IT戰(zhàn)略發(fā)展的時(shí)機(jī)往往是要滯后于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，一般情況是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定以后，IT部門才介入和提出與之相適應(yīng)的IT建設(shè)策略。也就是說(shuō)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略是彼此分離的，是企業(yè)發(fā)展的兩套不同戰(zhàn)略，而不是一個(gè)整體。這種情況往往會(huì)給企業(yè)實(shí)施信息化建設(shè)的時(shí)候帶來(lái)一些本質(zhì)上的差別，無(wú)法把信息化建設(shè)擺到一個(gè)與企業(yè)發(fā)展相提并論的一個(gè)高度上，使得高層管理者和各級(jí)員工認(rèn)為信息化建設(shè)是一種附加工程，而并非一種為解決企業(yè)發(fā)展中“提升管理效率和帶來(lái)生產(chǎn)效益”的必要途徑。
因此，如果企業(yè)能夠在制定和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候就把信息化建設(shè)作為其中一個(gè)內(nèi)容來(lái)考慮，并且在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略宣傳和培訓(xùn)的時(shí)候就結(jié)合企業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略一起進(jìn)行，那么就能較好把兩者融為一體，而不需要另外進(jìn)行信息化的培訓(xùn)，一舉兩得，相得益彰。
沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上
中小企業(yè)的特點(diǎn)決定在做信息化實(shí)施中要有相應(yīng)的策略和技巧。
隨著社會(huì)的進(jìn)步和中國(guó)企業(yè)國(guó)際化，以不合理方式降低勞力成本，以低品質(zhì)、低價(jià)格取勝的企業(yè)未來(lái)的生存空間將越來(lái)越小，而通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的管理工具來(lái)降低管理成本，提高產(chǎn)品檔次才能使企業(yè)有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
兩道難關(guān)
中小企業(yè)相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多，生存的壓力更大，對(duì)信息化也有強(qiáng)烈的需求，但中小企業(yè)的信息化實(shí)施方法和實(shí)施策略和大企業(yè)都有很大的不同。
首先是人才資源缺乏，我原先所在的國(guó)有大企業(yè)在做ERP實(shí)施時(shí)項(xiàng)目組有四五十人，組成不同的小組負(fù)責(zé)各模塊的實(shí)施與推進(jìn)。而我目前的公司就要一個(gè)人承擔(dān)實(shí)施顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理、軟件二次開發(fā)、部門主管四種角色，所以在中小企業(yè)信息化項(xiàng)目成敗中項(xiàng)目經(jīng)理的能力水平占有相當(dāng)大的比重。
其次是中小企業(yè)對(duì)軟件實(shí)施服務(wù)方面的資金投入不重視，大企業(yè)一般業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)都由專業(yè)的咨詢公司來(lái)做，即使由軟件公司來(lái)做也是具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問(wèn)，而中小企業(yè)大多由當(dāng)?shù)氐姆止净蜣k事處做實(shí)施服務(wù)，做管理流程還是有些力不從心。
流程規(guī)范，避免失誤
流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理制度是ERP成功實(shí)施的核心，缺一不可，實(shí)施中的技巧、方法、策略有多種多樣，但不要偏離目標(biāo)，原則性的問(wèn)題一定要堅(jiān)持，不要妥協(xié)，信息化的最終目的是為決策支持提供服務(wù)，在系統(tǒng)實(shí)施走上正軌后一切工作重點(diǎn)都要圍繞此目標(biāo)進(jìn)行。
中小企業(yè)的特點(diǎn)決定在做信息化實(shí)施中要有相應(yīng)的策略和技巧，信息化實(shí)施首先要做流程優(yōu)化和規(guī)范，沒(méi)有流程優(yōu)化和規(guī)范的信息化實(shí)施只是手工方式的電子化，沒(méi)有任何實(shí)際意義。很多情況下業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確都是流程不規(guī)范造成的，在做流程優(yōu)化時(shí)中小企業(yè)不可能像大企業(yè)一樣做到面面俱到，可以選擇一個(gè)核心應(yīng)用作為突破點(diǎn)。如ERP系統(tǒng)實(shí)施時(shí)先規(guī)范倉(cāng)庫(kù)的出入庫(kù)管理，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)與銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)有密切關(guān)系，能快捷準(zhǔn)確的查詢到庫(kù)存數(shù)據(jù)，可以大大提高業(yè)務(wù)部門對(duì)系統(tǒng)的依賴程度，同時(shí)也能逐漸提高信息部門在公司的重要地位，倉(cāng)庫(kù)的業(yè)務(wù)規(guī)范及流程做好后再延伸推廣到銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)模塊，形成完整的公司業(yè)務(wù)流程體系。
靈活機(jī)動(dòng)，獲取支持
取得基層操作人員的支持，系統(tǒng)的實(shí)施肯定會(huì)對(duì)原有的操作習(xí)慣有大的改變，有時(shí)會(huì)成倍增加基層操作人員數(shù)據(jù)錄入工作量，在實(shí)施過(guò)程中要充分評(píng)估操作習(xí)慣改變對(duì)基層操作人員帶來(lái)的影響，避免基層操作人員產(chǎn)生抵觸情緒。當(dāng)初我們?cè)趯?shí)施生產(chǎn)計(jì)劃和車間管理模塊時(shí)經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果直接在ERP系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)工作量將是現(xiàn)有的十幾倍，強(qiáng)行推行失敗的機(jī)率很高。
于是我們對(duì)系統(tǒng)做了二次開發(fā)，基層操作人員繼續(xù)按原有方式在電子表格中編輯數(shù)據(jù)，只是要按我們提供的標(biāo)準(zhǔn)格式操作，然后導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)，按這種方式實(shí)施后基層操作人員非常樂(lè)于接受，因?yàn)樵瓉?lái)需手工制作的報(bào)表可由系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生，反而減少了很多工作量，以后凡是實(shí)施中遇到有大量數(shù)據(jù)錄入工作時(shí)都按以上方式操作，為我們很多模塊的順利推進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
一般公司的業(yè)務(wù)部門每月都要作大量的報(bào)表，這時(shí)信息部門可以充分發(fā)揮信息系統(tǒng)在作報(bào)表統(tǒng)計(jì)功能方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，逐步把公司的業(yè)務(wù)信息統(tǒng)計(jì)方面的工作納入到信息部門。要去主動(dòng)挖掘業(yè)務(wù)部門的需求，逐步把業(yè)務(wù)部門的被動(dòng)配合變?yōu)橹鲃?dòng)向信息部門提出業(yè)務(wù)需求，同時(shí)這也是取得中層管理支持的有效方法，可以先從銷售統(tǒng)計(jì)分析開始，因?yàn)橐话愎句N售部門的地位都很高，定期把統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果發(fā)送給公司老板和銷售主管，取得他們的信賴對(duì)掃除系統(tǒng)實(shí)施中的障礙有很大幫助。
用心打贏這場(chǎng)仗
任何事情和工作都不可能一帆風(fēng)順。管理變革與提升如此，ERP實(shí)施更是如此，信心是ERP項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。
用心實(shí)施，用心推廣�！斑@是一句廢話！”相信這是案例中的主人公郭唯聽到這句話的第一反應(yīng)。的確，這句話太過(guò)于官方了。但是，這又的確不是一句空話。
信心是基礎(chǔ)
從案例中的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)，天維公司之所以選擇實(shí)施ERP是為了發(fā)展，是管理提升的需求所迫�？梢哉f(shuō)出發(fā)點(diǎn)是好的，但是，隨著實(shí)施的進(jìn)展，越來(lái)越多的管理問(wèn)題也會(huì)隨之暴露出來(lái)，例如，人員投入時(shí)間無(wú)法得到保證；真正的業(yè)務(wù)需求沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)；等等一系列問(wèn)題都使得ERP的實(shí)施是那么的痛苦，就猶如西天取經(jīng)一般，窮途險(xiǎn)惡，妖魔不斷。
事實(shí)上，很多企業(yè)在實(shí)施ERP之初，期望之高，信心之大是不可估量的，然而隨著實(shí)施過(guò)程的漸進(jìn)，管理基礎(chǔ)的薄弱，與ERP嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊螽a(chǎn)生了格格不入的沖突，于是，懷疑與猜測(cè)之情便會(huì)在企業(yè)中不斷的蔓延與擴(kuò)散，直至ERP項(xiàng)目進(jìn)入“半死不活”的境地。
其實(shí)，任何事情和工作都不可能一帆風(fēng)順。管理變革與提升如此，ERP實(shí)施更是如此，信心是ERP項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。
耐心是前提
所謂耐心，是根據(jù)國(guó)外相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)ERP實(shí)施過(guò)程員工心理變化曲線分析而得出的結(jié)論。
實(shí)施ERP企業(yè)的員工心理狀態(tài)通常會(huì)經(jīng)歷“項(xiàng)目之初的樂(lè)觀，項(xiàng)目之中的絕望，項(xiàng)目深入的主動(dòng)”。天維公司ERP項(xiàng)目組成員的心理狀態(tài)正好處于絕望階段。
在這個(gè)時(shí)候，最重要的是要有耐心，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更要明確ERP實(shí)施不是一蹴而就的事情，不可能出現(xiàn)“今天投資，明天收益”的奇跡，要做好“打攻堅(jiān)戰(zhàn)，打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。
盡心是保證
說(shuō)到盡心，并不是說(shuō)天維公司員工工作不夠努力，不夠投入，而是說(shuō)要對(duì)ERP項(xiàng)目盡心。盡管，每一個(gè)項(xiàng)目都在講ERP實(shí)施是企業(yè)第一重要的項(xiàng)目，但是，坦率地講，這樣的話語(yǔ)并沒(méi)有落到實(shí)處，道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)不可能因?yàn)橐粋�(gè)ERP項(xiàng)目而影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，畢竟“吃飯”的事情什么時(shí)候都是排在第一位的，但是，雖然我們不期望ERP實(shí)施成為企業(yè)的頭等要事，也最起碼要成為第二等要事。
舒心是調(diào)劑
“一張一弛，文武之道”，ERP實(shí)施是一個(gè)痛苦的過(guò)程，是一個(gè)“脫二層皮、掉三斤肉”的過(guò)程，必要的放松也是必要的。但是這里所強(qiáng)調(diào)的并不是這些。
其實(shí)，企業(yè)的ERP實(shí)施過(guò)程往往伴隨著大量的工作，而很多工作又純粹屬于體力勞動(dòng)大于腦力勞動(dòng)，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性就成為了一個(gè)比較有意思的課題？例如，可以開展流程競(jìng)賽、征文、上線競(jìng)賽，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性競(jìng)賽等帶有一定“群眾趣味運(yùn)動(dòng)”味道的技巧，再配合一定的正向激勵(lì)措施，以更好的調(diào)動(dòng)員工積極性，使得員工在ERP實(shí)施過(guò)程中干得開心，干得舒心。
最后，“信心、耐心、盡心、舒心”這四心雖然可以在一定程度上保證企業(yè)ERP實(shí)施的成功。如果企業(yè)能夠在軟件產(chǎn)品選型以及實(shí)施服務(wù)商的選擇上下足工夫，做到“工欲善其事必先利其器”，那么相信黎明前的黑暗將不再漫長(zhǎng)!
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本文標(biāo)題：杜絕管理漏洞 打響信息化之戰(zhàn)
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