案例背景
2005年5月，北京某著名酒店的雅間。滿屋子的人正在一起唱“祝你生日快樂”，“壽星”肖林被大家圍在中間，滿面春風、笑意盈盈。
這天是肖林35歲生日，也是他升職的大喜之日。肖林在世紀集團的信息中心已經(jīng)工作三年了，一直勤勤懇懇，工作成績可圈可點。這次被提拔為信息中心的主任是大家意料之中的事。盡管如此，“雙喜臨門”還是讓肖林樂得合不攏嘴……
突如其來的挑戰(zhàn)
肖林的好心情僅僅保持了一天。第二天，他一上班就被老總召見。“咱們公司的信息化一直搞得不錯，這和信息中心的努力工作是分不開的……”老總上來先是一通表揚，這讓肖林“丈二和尚摸不著頭腦”。老總接著往下說：“但是那些老對頭們進步更快!好多都用上了ERP、CRM。我問了問，效果都還不錯。咱們也不能落后啊！”肖林這才明白了老總的意思。
集團要上大型信息化項目，肖林興奮又忐忑——興奮的是，信息中心終于要干“大事”了，忐忑則是因為肖林心里沒底。在同行里，世紀集團是名副其實的老資歷，成立最早、盤子最大、腰板最硬，雖然近幾年受到晚輩后生的沖擊，業(yè)績有所下降，但“老大”的地位并沒動搖。不過，世紀集團的信息化工作一直搞得不好，信息中心就像“勤雜工”一樣，每天的工作無非是修電腦、裝軟件。零零碎碎的事情干了一籮筐，根本談不上什么“信息化規(guī)劃”。
上ERP、CRM應該算是好事，只是信息中心的人能勝任嗎？這就像讓一群沒拉過槍栓的人上陣打仗一樣，能行嗎？肖林越想越覺得不妥，興奮的感覺在一點點減退，心里只剩下忐忑。
備戰(zhàn)細致入微
沒過幾天，老總做了明確指示：世紀集團ERP項目由肖林負責。肖林盡管心里直打鼓，但他還是暗暗給自己下了命令：“無論如何，一定要成功�！�
肖林是個謹慎的人，他申請要用幾個月的時間來搞調(diào)研，老總同意了。從那天開始，肖林就撒開網(wǎng)搜羅與企業(yè)信息化有關的資料、案例。幾個與此相關的BBS也成了他經(jīng)常去的地方。不僅如此，他還走訪了很多已經(jīng)上了ERP的企業(yè)（包括世紀集團的幾個競爭對手），結(jié)果卻是越來越心慌：ERP的成功率太低，項目延期、費用超標、漏洞百出甚至成為“半截項目”，這些現(xiàn)象比比皆是；有些軟件開發(fā)商在簽定合同之后，實施時百般搪塞，以至于項目完全變形；被老總豎為榜樣的幾個同行也各有各的問題，難以稱得上成功。
肖林不由得感慨：“我縱有三頭六臂、火眼金睛，估計也很難把項目中的所有細節(jié)都顧及到。而一旦漏掉，肯定就給了軟件商偷奸�；臋C會。項目最后還不知道會變成什么樣子�！彼紒硐肴ィち钟X得只有兩條路，自己的把握還大一些：一是外包；一是請專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護航。
買保險
肖林向老總匯報了自己的“成果”，老總立刻把第一條路堵死了，原因很簡單：老總有兩個當老板的朋友，他們的公司在進行信息化時，都選擇了外包，因為種種原因，效果都不理想。對于肖林指出的第二條路，老板也很懷疑：“我只聽說過，電子政務有用IT監(jiān)理的，企業(yè)信息化有這個必要嗎？”肖林把自己的擔心講了一遍，然后勸老總：“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項目買份保險呢？多花點錢，落個心里塌實�！崩峡傁肓讼耄瑢⑿艑⒁傻攸c了點頭。
肖林回去開始琢磨IT監(jiān)理的事。是把項目分階段，進行“里程碑式”監(jiān)理，還是全程式監(jiān)理？肖林認為公司底子薄，最好能全程式監(jiān)理，但這樣費用又太高了，老總不一定能同意。如果必須選擇“里程碑式”監(jiān)理，那么對于世紀來說，哪個階段最需要監(jiān)理呢？是規(guī)劃、實施還是評測？這些問題，肖林根本找不到可以咨詢的人——周圍實施過IT監(jiān)理的企業(yè)實在是太少了！
如何對待“第三者”？
肖林先后接觸了幾個專門做IT監(jiān)理的公司，感覺這個行業(yè)水平良莠不齊，他暗自提醒自己：“一定要睜大眼睛，挑個負責任、有能力的‘第三者’！”
最近，肖林已經(jīng)習慣了把IT監(jiān)理公司簡稱為“第三者”——夾在用戶方和軟件商之間的“丙方”。對于找到一個合格的“第三者”，肖林還是有信心的。但是，在以后的相處中，能否達到初衷、合作愉快，他就有點吃不準了。幾個IT監(jiān)理公司都說，他們是獨立的第三方，雖然拿的是用戶方的錢，但如果用戶提出不合理的要求，他們會“胳膊肘往外拐”。這一點，恐怕老總很難接受。如何協(xié)調(diào)這種矛盾？世紀集團ERP項目組應該如何對待與IT監(jiān)理公司的關系？
自從老總點頭同意請IT監(jiān)理之后，肖林肩上的擔子更重了。他一遍遍地發(fā)誓：“只許成功，不能失��！”IT監(jiān)理被肖林當作手中最重要的法寶。但是，這份保險買得到底值不值呢？
對信息化監(jiān)理說“不”
文/江蘇威特集團有限公司 滕海蘭
對于監(jiān)理，我們通常是把它作為在供方和需方之間的第三方，他們擁有專業(yè)知識，按照行業(yè)通則是為甲方把關和服務的。在一些基礎工程建設、建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈里面，監(jiān)理是很成熟的一環(huán)，甚至是政府強制的一環(huán)，在信息化領域中又如何呢？
世紀集團的情況很普遍：工作有一定基礎，也有一定資源，迫切期望企業(yè)通過比較全面的信息化來提升競爭力。同時由于信息化項目有一定的技術含量和強烈的系統(tǒng)特性，只依靠自己的力量是難以完成的，尋求外援是當然之選，信息中心主任肖林提出兩條“可靠”的路子，一是外包，一是請專業(yè)的IT監(jiān)理公司為自己保駕護航。這還是比較務實的，對企業(yè)領導來說，對第一條的否決是有當前的時代階段的局限，但也是很現(xiàn)實的，這里面存在領導人心理安全感的問題。
今天我們討論如何幫世紀集團做監(jiān)理的決策，根據(jù)以往的經(jīng)驗，我對這樣的企業(yè)引入監(jiān)理機制持保留態(tài)度，先說說理由。
標準缺失是信息化監(jiān)理的致命傷
肖林勸老總：“既然您已經(jīng)下決心，要花幾百萬上ERP，為什么不給咱們的ERP項目買份保險呢？多花點錢，落個心里塌實�！睆倪@個角度考慮，推薦用監(jiān)理的方式來規(guī)避項目的風險，確實有道理。
但我們非常清楚大型的ERP項目本質(zhì)上是管理項目，而不是技術工程項目，它面臨復雜需求界定問題、系統(tǒng)遷移問題、系統(tǒng)自成長問題以及大量的內(nèi)部溝通和外部溝通工作，對于游離于科學與藝術之間的企業(yè)管理工作來說，現(xiàn)在還很難形成一套標準提供給監(jiān)理來檢驗項目雙方的工作，尤其在我們當前企業(yè)界處于劇烈的變革時期，許多不確定因素此消彼漲的時候，把企業(yè)的管理信息化工作做出標準化的東西來，是異常困難的。
前兩年有個機構牽頭做了《ERP標準》的草案，引起了很大的爭議，應該說如果有一個企業(yè)和軟件公司都認可的標準，引進監(jiān)理機制還是有一定現(xiàn)實意義的，事實上，我認為那個標準是永遠不可能出臺的，它不能規(guī)定到企業(yè)運營中的細節(jié)，而恰恰是許多細節(jié)才代表了企業(yè)的資源與市場的匹配水平，構成了企業(yè)的競爭力的重要部分。那些“共性”的東西在企業(yè)中實現(xiàn)對他們的控制并不是特別困難的事情，而且一般的軟件都能滿足，恰恰是10～30%“個性”的東西才是信息化工作的重點，但是它卻不是標準能體現(xiàn)的，也是廣大咨詢公司有飯吃的地方。管理信息化項目監(jiān)理難的地方是標準不好建立，是技術路線？是業(yè)務流程？是二次開發(fā)？是項目效果的考核？還是其他什么？
這顯然不是一般的監(jiān)理公司所能操作的。監(jiān)理失去了公共的標準，在項目中的實際作用只能是做聯(lián)絡員以及“和稀泥”。話又說回來，信息化項目中硬件與網(wǎng)絡的項目可能還有監(jiān)理的工作空間，這些工作都有非常豐富的標準可以參照，結(jié)果也很直觀，容易表達。
上面的意思是說，在信息化項目中，大部分情況下企業(yè)引進監(jiān)理機制是不合適的，具體到世紀集團來說更不合適。除了上面分析的原因外，目前的監(jiān)理資源稀缺也是很嚴重的問題，且不說在企業(yè)與軟件公司、監(jiān)理公司信息不對稱情況下，可能存在的道德風險，單是長期依賴他人，不停的向外求援和輸出服務費就很讓企業(yè)頭疼了。
牢牢把握主動權
所以我認為對于世紀集團，除了軟件公司之外，最需要的是咨詢顧問，而不是監(jiān)理。
現(xiàn)在的情況下，世紀集團必須在考慮先要企業(yè)信息化的主動權牢牢把握在自己手里，在這個前提下，再考慮與軟件公司、咨詢公司甚至是監(jiān)理公司的合作問題，離開這個前提考慮項目是很危險的。
務實的選擇是世紀集團需要進一步了解自己的目標和需求，把ERP分為幾個階段來進行。配合信息化基礎設施的建設來確保自己的主動權，對整個項目能有絕對的控制，在這個前提下再配置資源。
如果一定要引進監(jiān)理，那只能是把咨詢公司的一部分功能分出來外包給它。最后說個我身邊的一個監(jiān)理參與的項目的情況，那是我的一個朋友在的公司，監(jiān)理在項目方案起草階段派了5、6個人蹲在企業(yè)里面1個多月，企業(yè)基本上是委托他們與軟件公司談，項目實施的時候，監(jiān)理公司派了1人負責聯(lián)絡，結(jié)果是企業(yè)的人聽不明白監(jiān)理公司和軟件公司的人說什么，也不很清楚做了什么。結(jié)果項目拖了兩年多還沒有結(jié)束，監(jiān)理公司的人早就撤了。
自己的事情，還得自己辦。
建議“三人同行”
文/北京萬博智業(yè)信息技術有限公司 副總經(jīng)理 齊愛新
本案例在企業(yè)的信息化工程建設中是非常典型的。正如世紀集團的老板、信息主管一樣，幾乎所有企業(yè)都在問同樣的問題：企業(yè)需要選擇IT監(jiān)理嗎？企業(yè)應該選擇什么模式的監(jiān)理？應當在什么項目階段選擇什么樣的監(jiān)理模式？企業(yè)應該如何對待和IT監(jiān)理公司的關系，以便達到好的監(jiān)理效果？是不是有了IT監(jiān)理，企業(yè)信息化項目就一定能成功？還要采取哪些措施減少風險？
選擇IT監(jiān)理的必要性
我本人在IT行業(yè)工作了15年，曾經(jīng)充當過甲方和乙方，目前充當丙方�；仡櫺畔⒒こ痰陌l(fā)展歷史，特別是對于那些“資歷老、成立早、盤子大、腰板硬”的企業(yè)而言，在信息化建設的道路上，經(jīng)歷過三個階段：從最早的“孤家寡人”，發(fā)展到“二人世界”，再到“三人同行”。
一些企業(yè)在早期的信息化建設中，常常采用自主研發(fā)的方式，但是由此帶來的問題也十分突出。為了降低企業(yè)信息化系統(tǒng)建設的風險，許多企業(yè)開始尋找IT集成商和開發(fā)商，逐漸采用合作開發(fā)或者外包的方式。但是二人世界的問題也隨之出現(xiàn)。由于承建方自身的素質(zhì)良莠不齊，承建方片面地為了追求利潤的最大化，造成“承諾”無法兌現(xiàn)。IT監(jiān)理的引入，正是為了解決上述問題。
三方的共同目標就是：項目的成功。為了保證項目的成功，業(yè)主方委托監(jiān)理方對承建方進行監(jiān)督和管理，促使承建方兌現(xiàn)對業(yè)主方的承諾。如果說“二人世界”，是IT技術成熟的標志；則三人同行，則是IT管理成熟的標志。
選擇什么模式的監(jiān)理
IT監(jiān)理可分為：里程碑式監(jiān)理、全過程監(jiān)理和旁站式監(jiān)理等多種模式。選擇什么模式的監(jiān)理，要根據(jù)項目的特點、項目階段的需求而定。例如：如果是網(wǎng)絡綜合布線工程，由于存在隱蔽工程，一般在施工階段，需要IT監(jiān)理公司進行旁站式監(jiān)理。2005年2月18日，中華人民共和國國家標準《GB/T 19668.1-2005 信息化工程監(jiān)理規(guī)范 第1部分：總則》正式頒布（以下簡稱監(jiān)理國標）。依據(jù)IT監(jiān)理國標，監(jiān)理工作可分為：工程招標、工程設計、工程實施和工程驗收四個階段，宜采用全過程監(jiān)理。
對于ERP、CRM等以應用軟件集成、開發(fā)和實施為主的項目而言，一般不需要旁站式監(jiān)理，而需要里程碑和全過程相結(jié)合的監(jiān)理模式。如果業(yè)主方請招標公司負責具體的招投標工作，則IT監(jiān)理公司在招標階段就可以采用里程碑式的監(jiān)理�？傊�，筆者認為凡是非主體、非關鍵的項目內(nèi)容和項目階段，均可酌情采用里程碑式的監(jiān)理；但是對于那些決定項目成敗的核心內(nèi)容和重點階段，宜采用全過程的監(jiān)理。
監(jiān)理公司不是“狗腿子”
有人說，監(jiān)理公司就是業(yè)主方的“狗腿子”。的確，業(yè)主方是監(jiān)理合同的甲方，是出錢的；監(jiān)理公司是監(jiān)理合同的乙方，是干活的。但是，這并不意味著業(yè)主方說什么，監(jiān)理公司就必須干什么。
首先，業(yè)主方應正確認識監(jiān)理方在信息化工程中的地位和作用。如果業(yè)主方不尊重監(jiān)理工作的獨立性，那么監(jiān)理方也就無法做出客觀、科學、準確的判斷和處理，這就最終必然會影響項目的成功，從而影響業(yè)主方的利益。所以，監(jiān)理公司應當充當業(yè)主方的“一雙慧眼”。業(yè)主方是借監(jiān)理公司的“火眼金睛”，及時洞察項目建設中存在的問題（這當然既包括承建方的問題，也包括業(yè)主方的問題），及時與項目各方進行溝通和協(xié)調(diào)，及時督促項目各方解決問題，及時檢查問題的整改情況。
其次，業(yè)主方應加強和監(jiān)理方的溝通，充分發(fā)揮監(jiān)理方的監(jiān)督、管理職能。在項目建設的過程中，業(yè)主方和監(jiān)理方極有可能在一些問題上存在分歧，雙方應加強溝通和理解，宜達成共識。特別是企業(yè)的信息中心領導，常常是信息化工程的直接責任人。監(jiān)理方的職責就是“受人之托終人之事”，就是分擔業(yè)主方責任的，就是保證項目的過程受控。許多項目經(jīng)驗證明，只要雙方認識到一這點，許多問題都可以求同存異，許多矛盾都可以化解。
信息中心的同志幾乎都是技術人員出身，更習慣站在技術的角度想問題，他們自身的困惑常常是如何協(xié)調(diào)技術實現(xiàn)和業(yè)務需求之間的矛盾，在這方面監(jiān)理公司恰恰是信息中心最好的幫手，信息中心應充分用好監(jiān)理方的“眼睛”、“喉舌”和“頭腦”；減少企業(yè)內(nèi)部溝通的阻力，使得項目既能覆蓋業(yè)務需求又能避免不合理的需求，從而保證項目的進度和投資受控。
總之，選擇IT監(jiān)理，可以提高信息化工程的成功率，但是IT監(jiān)理不是萬能保險。首先，選擇優(yōu)秀的承建方是招標階段的主要目標，是保證項目成功的基本要素。其次，信息化工程也常常被稱為一把手工程，業(yè)主方高層領導的重視也至關重要。如ERP這樣的大型工程涉及到企業(yè)的方方面面，需要調(diào)動大量的企業(yè)資源，業(yè)主方的項目組織架構合理與否，將對項目的建設造成直接的影響。最后，企業(yè)自身管理水平的提高、業(yè)務流程的優(yōu)化也是至關重要的。信息化工程建設的目的，不是為了簡單地模仿落后的生產(chǎn)工具下的運作模式，而是為企業(yè)提升經(jīng)營和管理水平搭建的平臺。因此，全方位的技術咨詢和管理咨詢，也是降低IT項目風險的措施之一。
請監(jiān)理公司就是花錢買批評
文/北京首鋼計量自動化系統(tǒng)工程公司總工程師 郭雨春
首先肯定地講，世紀集團準備在實施ERP過程中，信息中心主任肖林力主請IT監(jiān)理公司參加ERP建設，是明智之舉。但是，肖林應當清楚，不是請了監(jiān)理公司ERP建設就能百分之百的成功，自己還要做出巨大的努力，選擇合適的監(jiān)理公司至關重要。
如何挑選合適的監(jiān)理公司？
根據(jù)我自己的經(jīng)驗，有以下五點：
1、IT監(jiān)理公司必須要有行業(yè)實施經(jīng)驗，作為甲方來講，都是企業(yè)，但化工企業(yè)和紡織企業(yè)的差異還是相當大的。特別是ERP實施，行業(yè)特點還是相當突出的。
2、 衡量一個監(jiān)理公司，不光是看它有多少博士，而更要看的是監(jiān)理公司成員的實踐經(jīng)驗。
3、監(jiān)理費用不是越低越好，也不是越高越好，而是適中，給監(jiān)理方合理的利潤空間。
4、肖林選擇的監(jiān)理公司一定要和自己“投緣”，這樣才可以溝通。
另外，我認為監(jiān)理過程最好是全程監(jiān)理，這種勝算的把握性會更大一些，而且更具有可操作性。如果一定要選擇里程碑式的監(jiān)理，可以重點考慮在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)流程重組、投資管理以及服務管理等方面實施管理。
花錢買批評
要正確領會監(jiān)理公司的“胳膊肘往外拐”的問題，IT監(jiān)理，是在IT實施進行中的獨立的第三方機構，請IT監(jiān)理的目的是保證和支持IT工程的成功，簡要地講，請監(jiān)理公司就是花錢買批評，作為甲方，一定要明白，花錢買批評比花錢買教訓值得多得多。
肖林所領導的信息中心是ERP建設的參與方，也是被監(jiān)理對象，那麼監(jiān)理公司指導被監(jiān)理對象工作，應當認為是“忠言逆耳”而不是“胳膊肘往外拐”，
在ERP進程發(fā)展中，監(jiān)理的作用是不可替代的。這是因為：
1、 外來的和尚會念經(jīng) ，特別是在流程重組進程中，監(jiān)理的話往往會被重視，ERP項目不僅是一個IT項目，而更是一個企業(yè)內(nèi)部的管理項目。
2、 監(jiān)理的過程實際是許多成功的經(jīng)驗和失敗的教訓在本次項目中的體現(xiàn)。
3、 肖林所領導的信息中心一般說來，只有軟、硬件技術人員，在軟件維護和硬件維護方面有一定的經(jīng)驗。在ERP實施過程中，需要正確處理和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務部門的關系 ，正確處理與乙方的關系，這可能就是信息中心的薄弱環(huán)節(jié)，請監(jiān)理在某種意義上就是請導師，特別是在內(nèi)部需求調(diào)研時，監(jiān)理的作用會更明顯。
最后，還有兩點經(jīng)驗之談。一是要學會和監(jiān)理方的溝通，要盡可能的把監(jiān)理公司的知識學到手；二是要保證世紀集團實施ERP成功的保險系數(shù)更大，在邀請監(jiān)理公司的同時，別忘了再請一個“第四方”即“顧問公司”。
應采用全程式監(jiān)理
文/北京賽迪信息工程監(jiān)理有限公司 項目總監(jiān)、高級工程師 王浙君
“只許成功，不能失��！”是肖林的決心也是每一個決定上ERP企業(yè)的美好愿景，遺憾的是大多數(shù)企業(yè)都沒能美夢成真。為什么愿望與結(jié)果相距甚遠?理清了這個問題，肖林自然就知道需不需要請監(jiān)理、哪個階段請、請監(jiān)理來做什么了。
為什么失敗案例如此之多？
首先需要理清的問題是：如何評價一個信息化項目實施成功還是失敗，成功的標準該由誰來定，怎么衡量。大多數(shù)企業(yè)的信息化啟蒙培訓基本都是由軟件廠商來完成的，出于商業(yè)目的廠商前期宣傳有些是注了水的，客觀上造成企業(yè)領導特別是“一把手”對項目實施的效果產(chǎn)生過高期望。不切實際的目標，再加上不是所有信息化成效都能被量化，衡量ERP實施是否成功就沒了各方都信服的依據(jù)和標準。
其次、目前絕大多數(shù)企業(yè)的老總將ERP定位為信息技術工作，直接交企業(yè)的信息中心負責，而沒有完全意識到此項工作是一項綜合協(xié)調(diào)、涉及企業(yè)管理各個層面的管理行為，需要有懂業(yè)務、會管理，又懂技術的復合型人才，技術只是其中很小的一部分。企業(yè)復合型人才的缺乏使得企業(yè)有成功的決心、缺乏達到成功的能力。
第三、ERP、CRM 是企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，而不是一個簡單的企業(yè)管理信息的集成和處理過程。企業(yè)的執(zhí)行力、ERP產(chǎn)品、承建單位的實施能力缺一不可，少了誰成功都是奢望。另一方面，由于企業(yè)受自身認識、能力、經(jīng)驗及在項目應用中所處位置的影響，難以對整個項目建設過程實行有效的規(guī)劃和控制，協(xié)調(diào)各方關系起到監(jiān)督保障作用。
因此，為了實現(xiàn)“只許成功，不能失敗！”的良好愿望，有必要在ERP項目建設過程中引入監(jiān)理機制。通過監(jiān)理單位對項目質(zhì)量、進度、投資的控制解決企業(yè)信息化建設過程中目標不明確、方法不科學、質(zhì)量不保證、進度不控制和監(jiān)督保障不到位問題。監(jiān)理方通過對合同和信息的管理以及作為第三方的協(xié)調(diào)能力，避免遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。
如何實施全程式監(jiān)理？
針對世紀集團要上大型信息化項目而又信息化工作底子薄的實際情況，建議企業(yè)用全程式監(jiān)理。監(jiān)理按過程主要分四個階段，分別達到不同的監(jiān)理目標。
項目招標階段的監(jiān)理
本階段監(jiān)理方協(xié)助業(yè)主通過開展需求調(diào)研、組織潛在的集成商開展技術交流、編制“項目研究報告”、 “項目建議書”等一系列工作幫助企業(yè)明確總需求、總目標和建設原則。通過招標尋求滿足需求的方案，為用戶把好第一關：選擇合格的產(chǎn)品和集成商。
確定了中標單位監(jiān)理還要嚴把合同簽訂關。一些IT公司在招標中，拼命壓低價格贏得標書，然后再堤內(nèi)損失堤外補，實際建設中以各種借口要用戶追加投資否則就減少服務，讓用戶進退兩難。為了避免用戶蒙受不必要損失，減少甲乙雙方的糾紛，監(jiān)理方要協(xié)助業(yè)主與承建單位之間就合同進行分析、談判、協(xié)商、擬定、簽署，嚴格做好合同的簽訂管理。
項目設計階段的監(jiān)理
本階段監(jiān)理方的主要任務協(xié)助業(yè)主對需求分析和設計進行質(zhì)量控制，協(xié)調(diào)業(yè)主和承建單位在目標系統(tǒng)“做什么”的大是大非問題上達成一致，并且通過“需求規(guī)格說明書”清晰無二義性地描述下來備查。審定承建單位的項目開發(fā)計劃、質(zhì)量保證計劃和驗收計劃，將這些計劃作為合同的附件。做好這一切也就定好了評價“實施成功與失敗”的標準。
項目實施階段的監(jiān)理
由于信息應用系統(tǒng)建設的特殊性，本階段監(jiān)理單位的重點不再放在具體工作的檢查、測試上，而是放在對承建單位的宏觀監(jiān)督方面。監(jiān)理單位通過有效的措施監(jiān)督承建單位嚴格按照設計階段制定的各項計劃，按時保質(zhì)保量的開發(fā)。
項目試運行、驗收階段監(jiān)理
本階段監(jiān)理方要把好最終驗收關、做好項目的完整移交。監(jiān)理單位要審查承建單位的軟件配置，內(nèi)容包括軟件產(chǎn)品、主要的開發(fā)類文檔、主要的管理類文檔；通過評審和測試的定量監(jiān)理手段檢驗軟件產(chǎn)品是否符合“合同”及“合同附件”規(guī)定的全部功能和質(zhì)量要求。負責協(xié)調(diào)雙方對驗收通過的項目進行系統(tǒng)移交，確保移交內(nèi)容的完整和版本一致，同時還要監(jiān)督承建單位及時提供系統(tǒng)保障服務，做到系統(tǒng)建好了還能用好了。
全程監(jiān)理當然好，如果考慮到企業(yè)的承受能力和實際情況，在實施階段可以選擇里程碑式的監(jiān)理。相比其它三個階段，實施階段時間最長，投入最大，產(chǎn)生的作用卻沒有成比例增加，如果在此階段能夠抓住關鍵點，采取適當?shù)牟呗砸?guī)范承建單位的實施，同樣可以達到比較好的效果。
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本文標題：信息化監(jiān)理是請來的第三者？
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