豐田美國公司的信息化建設(shè)所取得的成就是非常讓人興奮的，其軟件甚至實(shí)現(xiàn)了506%的投資回報(bào)率。在過去的8年中，信息化幫助豐田美國的銷售量提高40%，而人員卻只增加了3%。這一切幫助豐田母公司得以成為世界上利潤率最高的企業(yè)，其股票也在股市保持著良好的表現(xiàn)。
誰也不會想到，10年前，豐田美國還在飽受落后的IT架構(gòu)的折磨。讓我們來看看豐田美國公司在信息化建設(shè)過程中是如何結(jié)束信息化所帶來的痛苦，并取得現(xiàn)在的輝煌。希望這能給那些正在走向國際化的眾多中國企業(yè)帶來一些啟示。
戴利的煩惱
10年前，曾經(jīng)以效率和科技創(chuàng)新而著稱的豐田汽車公司，其在美國的公司被無序的數(shù)據(jù)困擾著。
由于豐田美國公司的大部分部門都幾乎沒有分布式的計(jì)算，雖然豐田公司在美國銷售隊(duì)伍創(chuàng)造出令人震驚的銷售和市場數(shù)據(jù)，公司卻不能合理地把這些數(shù)據(jù)應(yīng)用在戰(zhàn)略上。在這種情況下，豐田美國公司的各部門之間也不可能很好地共享這些數(shù)據(jù)。當(dāng)他們制作完成了所謂“可用”的報(bào)表時(shí)，往往都已經(jīng)為期已晚。
這不是一個(gè)好現(xiàn)象。1996年，豐田公司決定在這方面要有所作為。公司所做的第一步，就是聘用了芭芭拉.庫博作為公司的CIO。庫博的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，曾經(jīng)在兩家頂級公司擔(dān)任信息部門主管。此后，豐田美國開始了由庫博指導(dǎo)、業(yè)務(wù)驅(qū)動的信息化建設(shè)旅程。
事實(shí)上，在庫博之前，就已經(jīng)有人在信息化方面有所嘗試。這個(gè)人就是鮑勃.戴利。戴利已經(jīng)在豐田美國公司工作了19年，資格非常老。
1996年，戴利剛剛就任豐田物流服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)就任。該部門是豐田的一個(gè)全資子公司，掌管豐田工廠和北美銷售商之間的交通運(yùn)輸。就任以后，戴利發(fā)現(xiàn)，這里的工作有如一團(tuán)亂麻。
戴利很快總結(jié)出，他們不可能通過當(dāng)時(shí)使用的Quicken系統(tǒng)獲取所需的信息。系統(tǒng)總是重疊報(bào)告，他們無法確定哪些信息是準(zhǔn)確的，也無從知道什么地方發(fā)生什么事情。在進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的時(shí)候，他們得不到可用的信息。
而豐田物流服務(wù)部門的工作在其美國公司中是最重要的，要求他們準(zhǔn)確地跟蹤貨物并進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，以確保車輛能夠按時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)送到經(jīng)銷商處。
在車輛出廠到運(yùn)送到經(jīng)銷商的過程中，豐田美國享有對這些車輛的擁有權(quán)。也就是說，豐田美國先從集團(tuán)購買這些車輛，然后再銷售給美國的經(jīng)銷商。這意味著，車輛在交付給經(jīng)銷商之前，豐田美國每天必須承擔(dān)8美元的費(fèi)用。考慮到豐田美國每年200萬輛的銷售量和平均9天的運(yùn)輸時(shí)間，以手工為主的Quicken報(bào)表系統(tǒng)和數(shù)據(jù)整合的缺乏，每年都可能給豐田帶來上百萬美元的浪費(fèi)。
而且，如果工作人員在貨輪靠岸時(shí)錯(cuò)誤地輸入某個(gè)數(shù)據(jù)，整個(gè)供應(yīng)鏈都會受到影響。有一次，戴利根據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)判斷，他們的一個(gè)貨輪已經(jīng)離港，但是卻始終沒能看到這個(gè)貨輪靠港，也查不出其中的原因。
戴利不知道這些問題該如何解決，但是他意識到，這必須得到解決。于是，他和同樣也是剛剛來到豐田公司的庫博進(jìn)行了交流。此時(shí)庫博還在了解豐田企業(yè)文化的過程中。戴利的主動溝通以及對物流部門所提出的明確需求，使她很快就行動起來。
根據(jù)戴利所指定的7個(gè)需要跟蹤的關(guān)鍵領(lǐng)域，庫博為物流部門建立Red Brcik數(shù)據(jù)庫，并用BRIO工具進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。并在1997年1月開始錄入第一個(gè)數(shù)據(jù)。
這時(shí)，戴利以為他的問題輕松得到解決了。事實(shí)上，事情卻證明戴利實(shí)在是過于樂觀。戴利很快就發(fā)現(xiàn)，所有返回的信息要么被丟失，要么被破壞了。
后來，戴利又發(fā)現(xiàn)，過去幾年的人為錯(cuò)誤已經(jīng)無從查證;過去重復(fù)錄入或者沒有錄入的數(shù)據(jù)，使得系統(tǒng)所分析出來的結(jié)果不符合邏輯。新的Red Brick數(shù)據(jù)庫并非毫無幫助，但是新舊系統(tǒng)之間的轉(zhuǎn)換確實(shí)帶來非常嚴(yán)重的問題。
此后的應(yīng)用證明，數(shù)據(jù)倉庫并沒有完全按照戴利設(shè)想的那樣工作。后來，戴利得到升遷，調(diào)離了物流服務(wù)部門。
庫博的行動
2000年，庫博意識到，戴利的想法是正確的，但是他們沒有采用正確的技術(shù)。
Red Brick數(shù)據(jù)倉庫可以幫助儲存和整合數(shù)據(jù)，但對業(yè)務(wù)部門來說卻似乎沒有產(chǎn)生太大的影響。IT部門的員工或者分析員還得替業(yè)務(wù)人員做相應(yīng)的報(bào)表，而不是業(yè)務(wù)人員自己來做。這使得整個(gè)過程需要耗費(fèi)幾天甚至幾個(gè)月的時(shí)間。
戴利離開以后，沒有人給庫博連續(xù)地提出需求。庫博開始按照常規(guī)的程序工作。她主動去找各個(gè)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行交流。期間，庫博碰到了兩個(gè)業(yè)務(wù)用戶的爭執(zhí)。
這兩個(gè)用戶來自財(cái)務(wù)部門，其中一人是海波龍商業(yè)智能平臺Essbase擁護(hù)者，另一人則擁護(hù)Red Brick。后來，庫博將Oracle的數(shù)據(jù)庫和Essbase軟件整合到海波龍商務(wù)智能平臺。這很快就取得了成效。
有一天，豐田的一名分析員發(fā)現(xiàn)，公司在運(yùn)輸過程中被重復(fù)記價(jià)，造成這個(gè)結(jié)果的原因是列車車廂被錯(cuò)誤地掃描了兩次。這個(gè)信息使得豐田公司在當(dāng)天挽回了80萬美元的損失。
2001年，一直是豐田的外部咨詢顧問的麥克.波克斯加入豐田，成為豐田的數(shù)據(jù)技術(shù)管理者。他曾稱贊戴利是豐田商務(wù)智能系統(tǒng)的“暢想者”。但不能不否認(rèn)，直到2000年實(shí)現(xiàn)Oracle和海波龍的轉(zhuǎn)換以后，戴利的暢想才得以成為現(xiàn)實(shí)。
波克斯認(rèn)為，新的海波龍系統(tǒng)與舊系統(tǒng)相比，其不同之處在于，海波龍系統(tǒng)能提供一個(gè)類似儀表盤的功能，使業(yè)務(wù)主管能實(shí)時(shí)監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)部門的情況，并進(jìn)一步甄別其中的問題。
這個(gè)儀表盤工作起來就像交通紅綠燈：綠色表示“好”，黃色表示“可以接受”，紅色則表示“危險(xiǎn)”。例如，如果一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理看到運(yùn)送時(shí)間達(dá)到不可接受的水平，他就可以迅速找到問題的根本所在。衡量的標(biāo)尺可預(yù)先設(shè)置，包括附加收入、訂單管理和開支等。
效果真是令人振奮。IDC對Oracle/海波龍?jiān)谪S田物流部門運(yùn)行情況進(jìn)行獨(dú)立的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)豐田實(shí)現(xiàn)了506%的軟件投資回報(bào)率。而《財(cái)富》雜志對財(cái)富500強(qiáng)所做的類似調(diào)查顯示，平均水平只有112％。
當(dāng)然，達(dá)到這樣的回報(bào)，可能還跟先前遇到的業(yè)務(wù)問題太嚴(yán)重相關(guān)�！氨砻嫔峡磥砦覀冇悬c(diǎn)投資過度”，波克斯補(bǔ)充說，現(xiàn)在數(shù)據(jù)的透明使得物流部門消除了低效率。
系統(tǒng)在物流部門的成功應(yīng)用很快就傳到豐田美國的各個(gè)部門。不久后，已經(jīng)成為豐田客服部門一把手的戴利就回來找波克斯，要求演示其新系統(tǒng)和新技術(shù)。戴利非常想知道，數(shù)據(jù)完全不一樣，當(dāng)年他所暢想的新物流系統(tǒng)能否在他所掌管的新部門中有所作為。
波克斯在戴利的辦公室為其建立了幾個(gè)儀表盤。兩分鐘后，戴利就高興地跳起來了。過去要兩個(gè)禮拜才能獲取的信息，現(xiàn)在戴利只需六秒鐘就能得到了。
儀表盤能夠給出非常詳細(xì)的數(shù)據(jù)，甚至使得管理者們沉迷于某些細(xì)節(jié)的管理。庫博本身就有這樣的經(jīng)歷。庫博曾經(jīng)為自己設(shè)計(jì)了一個(gè)儀表盤以幫助自己更好地管理IT部門的開支。設(shè)計(jì)好后的第一天，庫博就仔細(xì)地查看每個(gè)員工購買文具的細(xì)節(jié)，甚至開始審議某臺她認(rèn)為價(jià)格偏高的咖啡機(jī)。
波克斯還積極地給公司的CFO做一個(gè)儀表盤。但是，對于一個(gè)新的技術(shù)，總會有某些部門不愿意接受。
但是，在庫博的推動下，目前豐田美國公司的2500多名員工，包括中層領(lǐng)導(dǎo)到高管，都已經(jīng)使用了儀表盤。
在信息技術(shù)的幫助下，豐田的利潤水平大大提高。2003年，豐田的收入為1320億美元，通用汽車為1840億美元。但是，豐田的利潤已經(jīng)達(dá)到136億美元，而通用汽車只有28億美元。
當(dāng)然，技術(shù)所能起到的作用在豐田已經(jīng)發(fā)揮到了極致。雖然績效管理軟件可能還能幫助豐田更好地了解客戶的需求，但這也不能幫助豐田車跑得更快。除了信息化，豐田要做的事情還很多�！�
豐田的啟示
看完這個(gè)案例，很多CIO也許會嘆一大口氣：真沒想到，豐田的CIO庫博所碰到的問題跟我們也差不多呀！
之前可能很多人都認(rèn)為，中國企業(yè)信息化經(jīng)常推廣不力，是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的管理不夠規(guī)范，而認(rèn)為那些國際型的大公司的信息化建設(shè)肯定非常順利。事實(shí)上，即使是財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，他們的信息化建設(shè)也不是一帆風(fēng)順的。
龐大的國際分支網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜的管理流程、錯(cuò)綜的人際關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，以及參差不齊的國際分支機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)，給國際性大公司的信息化建設(shè)提出了非常高的要求，同時(shí)也很大程度上增加了信息化的難度。而且，國際化公司同樣要面對舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換、業(yè)務(wù)部門的溝通等問題。
因此，我們的CIO在進(jìn)行信息化建設(shè)的過程中，不能再去埋怨企業(yè)的管理有多么不規(guī)范、業(yè)務(wù)部門的需求有多么復(fù)雜，而是要和庫博一樣，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行積極的交流，耐心傾聽他們的需求，同時(shí)還要注意觀察，并行動起來。
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本文標(biāo)題：豐田：追求別樣速度
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