無論有多少失敗的案例，信息化仍然是企業(yè)必須重視的管理平臺，高昂的成本和低下的管理效率困擾著企業(yè)負(fù)責(zé)人，內(nèi)外環(huán)境的變化都對信息化提出急迫的需求，問題的關(guān)鍵不是需不需要信息化，而是在信息化過程中所暴露出來的種種深層次矛盾成為需要尋找解決方案的方向，完善流程管理與急迫的信息化需求之間的矛盾是眾多企業(yè)遇到的現(xiàn)實(shí)問題，制約了信息化的步伐。
汪牧青這樣分析流程管理與信息化的關(guān)系，引發(fā)了大家就這一深層次展開對話。為什么IT人員更關(guān)心流程管理，因?yàn)檫@個群體更容易理解流程的概念，經(jīng)常講信息流、資金流、物流。圍繞流程管理應(yīng)該分幾個層次來理解，一是流程、二是流程優(yōu)化、三是流程管理。流程是指企業(yè)運(yùn)作過程中，各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系問題，包括輸入輸出、信息源、工作作業(yè)等因素；流程優(yōu)化要圍繞提高效率、降低成本等幾個目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)；流程管理就是要用一套規(guī)范的體系去為企業(yè)建立流程，和決定流程的改變，決定用什么樣的流程去管控企業(yè)，在需要調(diào)整流程時，需要一個管理部門去決定。
流程和流程管理并不是信息化進(jìn)行之后才提出來，現(xiàn)在之所以比以前更受重視，原因就是信息化進(jìn)程揭示出企業(yè)在流程管理上存在問題，影響了信息化進(jìn)程。大家開始重視流程管理了，在國外更全面提出企業(yè)流程再造(BPR)，將期望寄托在全面的流程改造來適應(yīng)激烈的競爭。但將BPR放在首位，并以此為基礎(chǔ)推進(jìn)信息化同樣有很多失敗的案例，因?yàn)锽PR把優(yōu)化放在第一位，理想化地要求用最高標(biāo)準(zhǔn)來要求需要信息化的企業(yè)，不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)無法適應(yīng)的混亂。實(shí)際上不可能追求完全優(yōu)化，做不到的，這是流程管理與信息化所表現(xiàn)出的第一個矛盾。
一些企業(yè)比較重視流程管理，開展了細(xì)致的工作，也進(jìn)行了流程優(yōu)化，但在購買商品化軟件時，矛盾又出來了，出現(xiàn)選型方面的困惑。許多商品化的軟件支持的流程并不夠靈活，難于支持企業(yè)的流程，到底讓軟件來適應(yīng)流程，還是流程來適應(yīng)軟件，互相適應(yīng)的過程太長，對企業(yè)和軟件公司都是沉重的負(fù)擔(dān)。矛盾突出表現(xiàn)在急于推進(jìn)信息化，信息化時又發(fā)現(xiàn)商品化的軟件缺乏個性的支持，但是信息化的壓力又特別大，整個外部環(huán)境推動著大家進(jìn)行信息化，不知道怎么辦好了，企業(yè)有一種被洪水沖走了的感覺，站到海邊，一個浪來了就被沖走了，還沒來得及想清楚就去啟動ERP、CRM、SCM等項(xiàng)目了。
魏治也表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，流程優(yōu)化和ERP的矛盾還存在執(zhí)行力的問題，IT部門作為應(yīng)用部門的平級部門很難推動流程優(yōu)化或調(diào)整。IT部門或者不了解流程，或是沒有權(quán)利讓其他部門按調(diào)整的流程去走。現(xiàn)在搞流程管理還有想得大而全，大而全的流程觀念期望將企業(yè)各方面的流程都梳理清楚，但整理的同時變化可能就發(fā)生了，啟動中的項(xiàng)目便出現(xiàn)需求不斷變化的現(xiàn)象，軟件公司經(jīng)常抱怨企業(yè)的流程變化太快，跟不上。
流程變化的確給許多企業(yè)帶來困惑，零售業(yè)尤其突出，在擴(kuò)張過程中公司架構(gòu)變化非常大。華潤萬佳的李劍輝這樣介紹他們的情況，公司在流程這一塊比較重視，公司做系統(tǒng)是先定好流程，IT部門自己做概要設(shè)計(jì)，功能設(shè)計(jì)之后的部分都包給第三方。但零售這一塊流程本身很復(fù)雜和混亂，公司也在不停的發(fā)展，不多在擴(kuò)展、收購，華東、華北、華南，市場不一樣流程也不一樣。2002年想用一套系統(tǒng)把三塊市場統(tǒng)一起來，做了半年，行不通，每個地方趨勢不一樣，流程不一樣，很頭痛。應(yīng)該是由于可行的方法沒找到，我們的困惑就是管是一定要管的，該怎么管、但誰來管、管到什么程度，這是我們感覺比較大的困惑。
基礎(chǔ)工作不可忘，流程管理是關(guān)鍵
流程管理方面的安排在信息化過程的早期并沒有現(xiàn)在這樣受重視，許多企業(yè)曾經(jīng)把上ERP與信息化相提并論，并且期望通過信息化來提高企業(yè)的效率，其實(shí)我們很清楚企業(yè)的效率是在其作業(yè)流程得到優(yōu)化，信息更加暢通的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，但是許多企業(yè)都在信息化方面吃盡苦頭，總結(jié)這些經(jīng)驗(yàn)來看，流程管理方面的基礎(chǔ)工作做的不好是關(guān)鍵因素之一。
現(xiàn)在許多企業(yè)都比較重視流程管理了，廣東億龍集團(tuán)的在推進(jìn)信息化過程中，已經(jīng)將流程管理放在優(yōu)先處理的位置。柏林原介紹說，現(xiàn)在我們設(shè)立了信息中心和企業(yè)管理中心，目前也在做流程管理，剛剛開始。從現(xiàn)在做的過程和反饋的信息來看，大部分人都不會做。我們現(xiàn)在考慮的先不急著選型、上線，而是先把管理的趨勢、走向搞清楚。我們的流程管理做得并不規(guī)范，并沒有正式建立流程管理運(yùn)作部門，企業(yè)部門很多，作為民企來講，各部門人員素質(zhì)不統(tǒng)一，做流程有時會給他們太大壓力。從現(xiàn)在的反饋來看七成左右基本配合，一成的人根本不想做，還有兩三成不是說不想做，是根本就不會做。
在聽了大家介紹做流程管理的體會之后，為企業(yè)提供流程管理咨詢的專家吳華男就流程管理談出了比較清晰的思路。她說，剛剛提了一個問題說流程管理究竟誰來做，華為的做法非常值得參考，他們最優(yōu)秀的地方是設(shè)立了專門的部門來負(fù)責(zé)流程管理，管理工程部對公司所有運(yùn)作的流程作分析，認(rèn)為已經(jīng)做好了的流程才著手IT化。在最早的時候IBM給華為做過整個的流程管理系統(tǒng)，但是這個系統(tǒng)是不斷在優(yōu)化的，這些年也在不斷調(diào)整，因?yàn)橛袑ｉT的部門來負(fù)責(zé)和管理，流程也就變而不亂了。很多公司認(rèn)為上了一個IT系統(tǒng)就已經(jīng)是流程化了，其實(shí)不完全是這樣，許多公司的流程管理和IT系統(tǒng)并沒有有機(jī)地結(jié)合起來。
實(shí)際上如果想做某一個流程的IT化時，首先要問管理流程是什么？在好的企業(yè)里就有專門的部門在考慮流程管理，提出需求后，如果大家認(rèn)為是可行的就會有一個項(xiàng)目組，項(xiàng)目組里會包括電腦和IT人員，大家一起來確定這個項(xiàng)目可不可以繼續(xù)優(yōu)化，如果不可以的話這個項(xiàng)目就結(jié)束。
大家的一致認(rèn)識是，要做IT系統(tǒng)，前期寧愿多花一點(diǎn)時間去分析流程，描述出來，然后再去做優(yōu)化，然后再去做IT�？赡苓@樣做在前期會花半年到八個月的時間，但是比你三個月做完了但最后不好用會更好。
牽一發(fā)而動全身，專業(yè)技術(shù)不可輕視
許多企業(yè)都在信息化建設(shè)過程中重視流程管理，把流程管理做為信息化的基礎(chǔ)來抓，因?yàn)镮T技術(shù)人員比較容易理解流程，掌握畫流程圖也比較快，而且因?yàn)樾畔⒒耐苿�，流程管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作便落到了信息部門的頭上，實(shí)際上流程管理所涉及的部門甚至比引進(jìn)ERP系統(tǒng)更多，而且需要從業(yè)務(wù)上進(jìn)行協(xié)調(diào)，遠(yuǎn)非IT部門所能獨(dú)力完成。
為了推動信息化，IT部門勉為其難地承擔(dān)了確定流程的任務(wù)，但流程更多需要業(yè)務(wù)部門才能確定，結(jié)果IT部門并不能插手過多，實(shí)際上只是把畫流程的任務(wù)分配給業(yè)務(wù)部門，然后告訴他們怎么畫，這種沒有統(tǒng)一指導(dǎo)的做法基本上來講是無勝算可言的，由于各部門的素質(zhì)不一樣，所以交上來流程圖五花八門。
吳華男為大家說明了編制流程圖的基本原理，我們做任何一個事情如果沒有人，這個流程是流不起來的，通常情況下是需要把人的工作和機(jī)的動作聯(lián)在一起才叫一個流程管理，比如采購流程，一定會去畫角色是誰，是誰在做，做到哪一個動作之后需要進(jìn)到IT系統(tǒng)里面去。
畫流程如果局限于讓部門把內(nèi)部作業(yè)流程畫出來，結(jié)果是不會理想的，任何一個公司的管理不是從部門看的，而是從公司整個管理來看的。畫流程也不是從部門來畫的，而且從整個流程來畫的。畫流程主要的目的就是把部門拉到后面去，使部門在這個公司里面隱形。要把流程推到前面來，告訴所有的人做事情不是一個人做的，而是大家一起做的。所謂的流程管理中最精粹的東西就是把部門放到后面去，把流程拉到前面來。以往很多人寫文件都是按部門來寫東西，到了大家接頭的時候就不知道怎么做了。流程管理的思想一定要先從公司總的構(gòu)架來看，公司是由哪幾塊業(yè)務(wù)來組成的，每塊業(yè)務(wù)是怎么來完成的，每塊業(yè)務(wù)里又分多少個活動才能把它做完，每一個活動是怎么完成的，牽涉到多少個部門，是這樣來看的。不是去強(qiáng)調(diào)部門而是強(qiáng)調(diào)整體。
首先要理解，流程管理的第一個目標(biāo)是從客戶的角度看，提升客戶的滿意度；第二個是降低成本；第三個是時間周期，縮短時間。通常就是關(guān)注這幾個目的，每一個流程分解之后或多或少會有其中的一兩個。比如付款，對于一個付款流程別人會關(guān)注時間周期，怎么樣把時間周期縮短。第二個會關(guān)注最后的有效性問題，怎么樣才能正確，別把款送錯了。流程必須保障這兩個東西，這個動作需不需要，那個動作需不需要。
做流程管理和畫流程都是有方法論的，最基本的是從總體的角度來看，第二個確定流程的時候要識別流程，從兩個角度來看，一個是客戶生命周期，還有產(chǎn)品生命周期�？蛻羯芷诰褪且粋�企業(yè)為什么能夠運(yùn)作，是因?yàn)橐欢ㄓ锌蛻�，沒有客戶一定運(yùn)作不起來。為了把企業(yè)做起來，首先的推動點(diǎn)是在客戶那里。首先從客戶角度來看，為什么客戶會買產(chǎn)品呢？一定是他知道產(chǎn)品的信息；企業(yè)怎么讓客戶知道自己呢？就需要通過營銷流程來實(shí)現(xiàn)，通過營銷客戶才會知道公司和產(chǎn)品。第二個動作是，促使客戶下決心買自己的東西，必須要愿意才會買；怎么讓他愿意呢？就需要依靠銷售流程來實(shí)現(xiàn)。第三個到訂單，客戶購買了企業(yè)便啟動訂單過程來與客戶建立供應(yīng)關(guān)系。訂單有了，就必須安排采購、組織生產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部的流程也就啟動了。最后交付給客戶時，就會有付款流程。
這些都是企業(yè)的核心流程，先從這個角度把企業(yè)大的核心流程定下來，核心流程是為客戶創(chuàng)造價值的主要過程，但一個組織里面只有這一部分流程是不夠的，還必須有一些支持性的，比如人力資源、行政后勤等等。所謂支持性流程和核心流程之間并不存在哪個重要的問題，只是說如果沒有核心流程就不可能給客戶創(chuàng)造價值，沒有支持性的流程核心的流程就運(yùn)作不起來。所以我們先把它分成核心幾大塊，再分成其他支持性的流程幾大塊，然后再把核心流程里的東西分解。
關(guān)鍵的流程是從客戶點(diǎn)開始的，也就是流程的輸入，每個流程一定有一個起始的事情才會啟動，沒有起始的事情是不會有流程的。每一個流程也一定有輸出，沒有輸出這個流程是不會存在的。把一個一個小的流程用各種方法畫出來，清楚表達(dá)起始事件是什么，輸出是什么，中間有哪些輸出等等。最后要分析這些流程存在的目的究竟是為了什么？可不可以優(yōu)化來降低成本，讓客戶更滿意，使時間周期更短。
如果是已經(jīng)有IT系統(tǒng)的公司，流程圖中一定要把屬于IT的工作標(biāo)出來。比如銀行的流程管理系統(tǒng)，有很多動作是和IT系統(tǒng)結(jié)合在一起的，在流程圖里就用特別的圖形表示出來，大家一看就知道這個動作是要在電腦中操作的。包括電腦產(chǎn)生的輸出是怎樣的，一看就知道哪些是人的動作，哪些是系統(tǒng)的動作。
馬德良非常贊同，他說：吳總說得非常好，部門不重要，流程最重要。IT的人過于強(qiáng)調(diào)IT，他站不到公司的戰(zhàn)略層上來。
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本文標(biāo)題：流程管理與信息化
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