原因一:美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候,是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性,它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng),肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的,因?yàn)閺S商或者顧問(wèn)咨詢(xún)公司有責(zé)任來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程。
原因二:企業(yè)上ERP是“一把手工程”,是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程。許繼的決策層在1998年將花500萬(wàn)元上ERP,決心不可謂不大。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。
原因三:許繼集團(tuán)盡管在上ERP之前有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí),或者提前進(jìn)行,或者同時(shí)進(jìn)行。不過(guò),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行;蛟S選用SAP的ERP軟件是個(gè)正確的選擇。
現(xiàn)在許繼集團(tuán)仍然在依靠自己開(kāi)發(fā)的程序來(lái)支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬(wàn)買(mǎi)來(lái)的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行,雖然現(xiàn)在不用,但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。
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本文標(biāo)題:ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗案例:許繼集團(tuán)