1 引言
目前，企業(yè)的信息化在中國的受重視程度達到了空前的水平。一方面，黨的十七大提出了我國的工業(yè)體系要走新型工業(yè)化道路、走“兩化”融合的道路。“兩化”融合就是指信息化和工業(yè)化相融合。另一方面，全球性金融危機的爆發(fā)，迫使中國的企業(yè)、尤其是出口依賴性極強的生產(chǎn)制造型企業(yè)。相比以往更加關(guān)注于企業(yè)管理內(nèi)功的修煉和基礎(chǔ)管理的提升，而信息化技術(shù)是支持企業(yè)進行精細化管理和量化管理、支撐企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時期戰(zhàn)略的中堅力量。金融危機帶來了全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機會，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中企業(yè)管理信息化必將和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整同時進行。管理信息化的提前布局和有效使用，有利于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中占領(lǐng)先機。
自20世紀90年代初ERP來到中國后，很多嘗試ERP的企業(yè)都曾經(jīng)經(jīng)歷過信息化實施失敗的痛苦。如北京市工廠、河南許繼集團、哈藥集團、福建鳳竹紡織科技股份有限公司等。甚至有資料顯示．70％信息化工程都是失敗的．所以才有了“上ERP找死．不上ERP等死”這駭人之說。不過據(jù)最近的文獻報道，ERP實施成功者也不在少數(shù)，如中國石油、一汽大眾、海爾集團等。筆者曾經(jīng)走訪數(shù)百家實施ERP的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不論是成功的企業(yè)，還是失敗的企業(yè)，實施過程對企業(yè)來說都是非常閑難的。分析其原因，主要有以下兩點：
(1)缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)思想。不論是實施信息化的企業(yè)還是ERP供應(yīng)商，在實施的過程中缺乏以客戶為中心的指導(dǎo)思想，難以就企業(yè)價值、企業(yè)所想、企業(yè)所需、供方所能等方面達成共識．從而造成過程推進難、項目驗收難等比較普遍的現(xiàn)象。
(2)實施過程中不可控因素多。ERP供應(yīng)商雖然都有自己的一套實施過程．但基本上只包括安裝、客戶化配置(含客戶化開發(fā))、試運行、用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)正式切換、交付驗收等內(nèi)容。而ERP系統(tǒng)不同于一般的業(yè)務(wù)軟件．不是說企業(yè)的員工會業(yè)務(wù)操作便可發(fā)揮其真正的效用。ERP供應(yīng)商不僅是提供一套軟件．更重要的是向企業(yè)進行知識轉(zhuǎn)移。但是在這個轉(zhuǎn)移的過程中由于存在許多不可控因素．造成轉(zhuǎn)移進度和結(jié)果的高度不確定性。針對第一個原因．筆者提出一種“三論一體”的ERP實施指導(dǎo)思想，即企業(yè)價值論、管理狀態(tài)層次論和ERP產(chǎn)品匹配論．這種指導(dǎo)思想應(yīng)當貫穿于整個信息化過程：針對第二個原因。筆者通過分析實施過程中的不可控因素．認為其中大多數(shù)因素都可歸結(jié)為企業(yè)缺乏管理信息化專業(yè)人才。本文的最后，提出了一個以企業(yè)為核心的ERP實施新模式。
2 三論一體的指導(dǎo)思想
2.l 企業(yè)價值論
企業(yè)實施ERP的目的．是為了達成自己價值的最大化實現(xiàn)。實施過程中的任何決策和選擇。都應(yīng)當用“以最小成本達成企業(yè)最大價值”為指導(dǎo)思想。在文施過程中．對于任何不能直接給企業(yè)帶來價值的行為。按照精益思想。均可視作浪費。應(yīng)當被減少甚至消除。
2．1．1 價值的定義
邁克爾．波特給出了價值的定義：“價值是客戶對企業(yè)提供給它們的產(chǎn)品或服務(wù)所愿意支付的價格，價值由總收入來度量。”
亞德里安．斯萊沃斯基給出了隱性資產(chǎn)的定義：
從創(chuàng)造價值的角度出發(fā)．所有能夠給企業(yè)創(chuàng)造更多客戶價值的要素都是隱性資產(chǎn)的范疇．它們包括：客戶接觸途徑、專業(yè)技能、已有的設(shè)備規(guī)模、深厚的市場渠道、廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、豐富的相關(guān)產(chǎn)品信息、忠實的用戶群。這些要素在追求新增長途徑方面非常重要．如果能夠創(chuàng)造性地利用這些要素．就能夠滿足消費者新的需求．就意味著公司將擁有更多的發(fā)展機會。
結(jié)合波特的價值定義和斯萊沃斯基的隱性資產(chǎn)定義，并參照文獻對企業(yè)價值的定義，本文認為通過ERP或其他管理信息化可能給企業(yè)帶來的價值至少包括以下幾個方面：
增加收入
降低成本
強化競爭戰(zhàn)略．如采用木桶原理的企業(yè)提升其短板．或者采用手指原理的企業(yè)增強其長指
樹立品牌
增強客戶忠誠度
滿足外部強制性要求(如國家法律等)
進行創(chuàng)造性研究
強化信息化戰(zhàn)略
2．1．2 企業(yè)價值最大化是ERP實施的唯一依據(jù)
波特在文獻中同時提出了價值鏈的概念：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明�！睂τ谄髽I(yè)價值鏈進行分析，就可以分析企業(yè)在哪個運行環(huán)節(jié)能夠提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本．從而提升企業(yè)的價值。企業(yè)實施ERP的目的，就是為了增強價值鏈中增值的環(huán)節(jié)．減少和消除價值鏈中不產(chǎn)生增值的環(huán)節(jié)。對價值鏈的分析、追求企業(yè)價值最大化．是ERP實施以及為ERP實施而進行企業(yè)流程優(yōu)化與重組時要時刻遵循的指導(dǎo)原則．即判定是否能夠達成以下幾項效果：①是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變；②是否可以在提高價值的同時保持成本不變：③是否可以在降低T序投入的同時保持本收入不變。
從實際操作的角度．可以采用如下方法：在企業(yè)實施ERP的過程中．每當企業(yè)提出新的管理信息化需求時．應(yīng)當首先分析潑需求所引發(fā)的流程變化是否增強了某個價值鏈中的增值環(huán)節(jié)(工序)，或者有助于企業(yè)隱性資產(chǎn)的增長，并以一種相對價值大小(如l～10)來表示，數(shù)字越大表示相對價值越高。然后還要和ERP供應(yīng)商一起．分析該需求的實施成本，包括信息化成本、管理成本、承擔風險等．在此基礎(chǔ)再決策是否用ERP實現(xiàn)該需求。類似地．實施成本也可以用相對大小(如l～10)來表示．數(shù)字越大表示相對成奉越高。
圖1 企業(yè)ERP信息化需求到價值一成本坐標系的映射
如果企業(yè)有很多需求．可以按照圖l的方式對其價值和成本排序，圖1中的一個圓圈表示一項需求，則靠近左上角的需求是對企業(yè)價值較大的，應(yīng)當優(yōu)先滿足。
2．2 管理狀態(tài)層次論
管理的狀態(tài)，從低到高可以分為5層：隱性、顯性、量化、優(yōu)化和提升，如圖2所示。一般來說企業(yè)的管理呈金字塔刑分布，即隱性管理所占比例最大，層次越高，所占比例越小。
隱性：忽視／沒有意識／人性相關(guān)／如同空氣存在的管理層級。
顯性：看得見、但無法度最衡的管理。
量化：可以度量衡的管理。
優(yōu)化：在度量衡管理層級之上對業(yè)務(wù)線或者是具備的持續(xù)不問斷提升管理．每次優(yōu)化度量衡高于前次優(yōu)化度量衡。
提升：企業(yè)整體優(yōu)化管理。
圖2 管理狀態(tài)的5個層次
“度量衡”在工具書中的解釋：測定物體的長度叫做度；測定物體的體積(容積)叫做量；測定物體的重量叫做衡。因此．測定物體的長度、體積和重量，統(tǒng)稱度量衡。
“度量衡”在學(xué)術(shù)文獻中的解釋：企業(yè)計量管理的發(fā)展。計量過去在我國稱為“度量衡”，20世紀50年代起逐步被“計量”所取代．成為對量的定性分析和定量確定過程，具有準確性(精確性)、一致性、溯源性和法制性的特點。
不同層次的管理手段．有時在一個企業(yè)中會同時存在，也就是說有些方面的管理可能已經(jīng)處于量化層次。而另一些方面的管理可能尚處于隱性管理層次。文獻中生動地體現(xiàn)了一汽大眾在引進和生產(chǎn)奧迪汽車的過程中存在不同層次的管理。如一汽和大眾管理層的相互信任，就屬于隱性層次：日常的溝通管理。屬于顯性層次：奧迪生產(chǎn)線主管在辦公室內(nèi)就能夠了解每個工位上的生產(chǎn)狀態(tài)，屬于量化層次：奧迪A6產(chǎn)品最初只用2個電腦控制板，后來的A6L中用到了16、17個電腦控制板，屬于優(yōu)化層次：一汽根據(jù)中國人喜好乘坐后排的習(xí)慣和審美需求。將奧迪A6二度研發(fā)、加長車身，則屬于提升層次。
只有量化管理層次可實現(xiàn)信息化管理。信息化管理的基礎(chǔ)是利用計算機進行管理．而計算機僅僅是對0／1的采集和運算。當然，也可以通過模糊數(shù)學(xué)的方式進行企業(yè)管理，但還是缺乏準確性．而企業(yè)精細化管理的核心是數(shù)字化管理．度量衡是數(shù)字化的表現(xiàn)。企業(yè)要實現(xiàn)信息化管理．首先要考慮在信息化之前是否已經(jīng)達到餐化管理層次。若還沒有達到，必須通過流程優(yōu)化甚至流程再造的手段將其提高到量化管理層次，然后才用ERP去實現(xiàn)這些流程。而這種流程變革可能會帶來昂貴的管理成本．如克服對變革的抵制所付出的努力和代價、員工適應(yīng)新流程所付出的學(xué)習(xí)成本．等等。
從ERP支持企業(yè)管理能力提高的角度來看．企業(yè)實施ERP的目標．是首先實現(xiàn)量化管理流程的固化。進而在持續(xù)的改進過程中將關(guān)鍵管理內(nèi)容逐步上升到優(yōu)化和提升的層次。
2．3 ERP產(chǎn)品匹配論
ERP產(chǎn)品匹配．就是在企業(yè)借助ERP想達到的管理層次提升目標和所采購的ERP標準軟件系統(tǒng)之間進行匹配，如圖3所示。而管理軟件實施就是將軟件作為工具，把管理現(xiàn)狀和管理變革目標相匹配。ERP產(chǎn)品匹配論的基礎(chǔ)，是需要有既熟悉ERP產(chǎn)品、又熟悉企業(yè)管理模式的人才。
圖3 管理層次提升目標和ERP產(chǎn)品的匹配
ERP產(chǎn)品匹配的過程就是要協(xié)調(diào)和解決很多矛盾的過程：
2．3．1 普遍性與特殊性的矛盾
普遍性與特殊性的矛盾．是支撐共性問題個性化、個性問題共性化的理論。所謂共性問題個性化．就是說一個行業(yè)的共性問題往往會在一個企業(yè)體現(xiàn)。如果該企業(yè)不存在此問題．那么該企業(yè)一定要研究為什么問題不存在．不存在到底是好事情還是壞事情：如果該企業(yè)有效地解決了該問題．那么要研究能否提煉出解決行業(yè)該問題的共性方法．這種研究就是個性問題的共性化。矛盾的普遍性和特殊性的辯證關(guān)系：矛盾的普遍性和特殊性即一般和個別、共性和個性、絕對和相對的關(guān)系。它們既有區(qū)別．又有聯(lián)系。
區(qū)別：任何一般(普遍)只是大致包括個別(特殊)，只是包括了個別的某一部分屬性、某一方面特征或共同本質(zhì)：任何個別都不能完全地被包括在一般之中。聯(lián)系：一般存在于個別之中。只能通過個別而存在；任何個別都是一般，都具有一般的本質(zhì)或?qū)傩�。任何事物都是矛盾的普遍性和特殊性、共性和個性的有機統(tǒng)一。普遍和特殊的區(qū)分是相對的．在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。
矛盾普遍性和特殊性的辯證關(guān)系原理的方法論意義：矛盾的共性和個性、一般和個別的辯證關(guān)系原理，是關(guān)于矛盾問題的精髓．它是客觀事物固有的辯證法，義是科學(xué)的認識方法．對于ERP的實施來說。企業(yè)具體情況的個性問題和ERP產(chǎn)品所解決的共性問題之間就是普遍性和特殊性問題。
2．3．2 同化管理現(xiàn)狀與動態(tài)變革目標矛盾
變革與改革有很多的相同之處．但變革比改革要重要，變革是有法度的改變．所以說．企業(yè)上ERP是管理變革。不是管理改革。
每一個成熟的企業(yè)。均有固化的工作流程。但企業(yè)上ERP的時候，既要保留相應(yīng)的固化流程，還要改革、創(chuàng)新、優(yōu)化原有已經(jīng)同化的工作流程。如何解決這一對矛盾。是風險很大的事情。如果是不改革原有同化的工作流程。上ERP僅僅是將手工作業(yè)變?yōu)橛嬎銠C作業(yè)；但是如果變革原有同化工作流程．將會對企業(yè)的正常運營帶來極大的風險。如何解決這個矛盾．有一個參考值，就是變革的工作流程不超過30％。
ERP系統(tǒng)的一大好處．是可以將企業(yè)的管理和流程進行同化。但是企業(yè)的戰(zhàn)略具有動態(tài)性，相應(yīng)地。企業(yè)的管理改革也是一項持續(xù)的工作。ERP系統(tǒng)實施過程中也需要將ERP產(chǎn)品和動態(tài)改革目標進行匹配。
3 ERP實施的不可控因素
筆者從1994年至今，就ERP在企業(yè)的有效應(yīng)用進行了15年的跟蹤和研究．對于各種不成功的ERP實施進行了總結(jié)提煉，認為ERP實施的過程中存在以下5大不可控因素：
(1)企業(yè)一把手工程不可控。這是企業(yè)的認識問題。很多企業(yè)地一把手認為上ERP是技改項目．不是管理變革；認為ERP技術(shù)含量很高．自己不懂，從而讓總工程師負責。
(2)應(yīng)用目標不可控。思維無限，應(yīng)用無限。企業(yè)不熟悉所購買的ERP產(chǎn)品能干什么．不知道哪螳問題應(yīng)該或能夠由ERP解決．哪些問題不能。往往會期望實現(xiàn)不切實際的目標。
(3)需求和驗收標準非唯一性所造成的不可控。企業(yè)的管理目標與管理現(xiàn)狀和ERP對企業(yè)管理層次的要求不匹配。造成對于需求和驗收標準沒有統(tǒng)一的認識。主要原因也是企業(yè)對ERP產(chǎn)品不熟悉。
(4)ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不可控。企業(yè)缺乏懂ERP產(chǎn)品的技術(shù)人員．不知如何準備業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而造成實施準備丁作的不足、實施周期的延遲。
(5)實施質(zhì)量不可控。ERP供應(yīng)商進駐企業(yè)的實施工程師中懂軟件技術(shù)的多．但大多不懂管理，不能有效解決企業(yè)管理流程現(xiàn)狀梳理和優(yōu)化提升問題。
5個不可控因素造成了實施進度不可控，企業(yè)隱性實施成本不可控。從上面5個不可控閡素來看．前面4條都是企業(yè)的問題。而(2)到(4)這3條義都是岡為企業(yè)缺乏懂得ERP產(chǎn)品的人才。因此以企業(yè)為核心。是成功實施ERP項目的關(guān)鍵。
4 以企業(yè)為核心的ERP實施新模式
4．1 ERP實施的本質(zhì)是知識轉(zhuǎn)移
ERP系統(tǒng)不同于普通的應(yīng)用軟件，蘊含著大量的行業(yè)標桿企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)和管理實踐。根據(jù)ERP產(chǎn)品匹配論。ERP實施的過程不僅僅是一個軟件產(chǎn)品部署和交付的過程．更是一個向購買ERP系統(tǒng)的企業(yè)進行知識轉(zhuǎn)移的過程要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的知識包括以下幾方面：
(1)熟悉操作所購買ERP軟件的知識。
(2)行業(yè)標桿企業(yè)管理知識的轉(zhuǎn)移。
(3)結(jié)合購買ERP企業(yè)的管理現(xiàn)狀與管理目標。進行匹配和ERP產(chǎn)品具體應(yīng)用的知識。
(4)ERP在企業(yè)具體使用的知識。
知識轉(zhuǎn)移的對象主要是企業(yè)的兩類角色：計算機人員，即熟練掌握ERP產(chǎn)品的人員：核心崗位管理人員。即依據(jù)對ERP產(chǎn)品理解．梳理和提升企業(yè)管理流程的業(yè)務(wù)人員。這兩類接受知識轉(zhuǎn)移的角色人員缺失．正是造成知識轉(zhuǎn)移閑難、ERP實施過程不控的核心問題。
同時ERP實施過程的本質(zhì)也決定了ERP實施應(yīng)當以
購買ERP產(chǎn)品的企業(yè)為核心進行實施。
4．2 以企業(yè)為核心的ERP實施新模式
4．2．1 轉(zhuǎn)變觀念
將傳統(tǒng)的、通過客戶企業(yè)現(xiàn)有人員接受“知識轉(zhuǎn)移”的實施過程．調(diào)整為實施準備階段便“向企業(yè)提供專業(yè)人才”的交付。這些人才同時具備熟悉所購買的ERP產(chǎn)品和企業(yè)管理現(xiàn)狀梳理與優(yōu)化的技能。在向企業(yè)提供了專業(yè)人才之后．以企業(yè)和這些輸入人才為核心進行后續(xù)ERP實施即全面知識轉(zhuǎn)移的過程。不論是客戶企業(yè)還是ERP供應(yīng)商．都需要進行觀念轉(zhuǎn)變。
采用新的實施流程
新的實施流程如圖4所示。從該流程圖不難看出。ERP供應(yīng)商已經(jīng)從傳統(tǒng)意義上的ERP實施過程主控者變成了專業(yè)人才的輸送者與實施過程的協(xié)調(diào)者．而實施過程的主控者變成了企業(yè)及其所引進的專業(yè)人才團隊。
4．2．3 ERP生態(tài)鏈
根據(jù)ERP產(chǎn)品匹配論中的共性問題個性化和個性問題共性化的對立統(tǒng)一原則．在ERP實施和企業(yè)后續(xù)的管理持續(xù)性改進過程中．ERP的供應(yīng)商和客戶企業(yè)形成了一個不斷進化的生態(tài)鏈．這個生態(tài)鏈可以用“三師”進行概括．即前期ERP供應(yīng)商是客戶企業(yè)之師、中期客戶企業(yè)是ERP供應(yīng)商之師、后期客戶企業(yè)是ERP供應(yīng)商導(dǎo)師。
(1)供應(yīng)商是企業(yè)之師。從教育企業(yè)、合同簽署到仿真運行階段．供應(yīng)商是用戶之師。這是因為供應(yīng)商比用戶更懂ERP產(chǎn)品．更懂企業(yè)所處行業(yè)對ERP應(yīng)用的理解。這一階段主要是共性問題個性化處理的過程。
(2)企業(yè)是供應(yīng)商之師。從仿真運行到系統(tǒng)驗收階段．由于企業(yè)清楚了ERP產(chǎn)品并試圖與企業(yè)實際相結(jié)合．會提出大量的問題需要供應(yīng)商解決，因此企業(yè)是供應(yīng)商之師。
(3)企業(yè)是供應(yīng)商導(dǎo)師。從用戶驗收獨立使用開始．軟件經(jīng)過2~3年的運行。用戶會提出大量的提升和優(yōu)化的問題需要供應(yīng)商解決。這樣的問題視同導(dǎo)師作業(yè)．企業(yè)是供應(yīng)商的導(dǎo)師；當供應(yīng)商在后續(xù)版本中解決了導(dǎo)師的作業(yè)．會指導(dǎo)企業(yè)進行產(chǎn)品升級。此時供應(yīng)商又成為用戶之師。這個生態(tài)鏈循序往復(fù)、周而復(fù)始，可以提升ERP供應(yīng)商的ERP軟件成熟度。(2)和(3)兩個階段主要是個性問題共性化處理的過程。
4．3 ERP實施新模式對企業(yè)的價值
4．3．1 知識轉(zhuǎn)移的過程更加順利
因為企業(yè)引進了專業(yè)人才團隊．能夠解決第3節(jié)中5個不可控岡素中的(2)～(4)條，從而使得知識轉(zhuǎn)移的過程會更加順利。另外．由于這個團隊受雇于企業(yè)且主導(dǎo)
圖4 管理層次提升目標和ERP產(chǎn)品的匹配
實施過程使得實施過程巾項目組與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及最終用戶的溝通成本和管理風險都大大降低。
具備了持續(xù)管理改進的潛能
企業(yè)的管理改進是一種持續(xù)的改進過程．而這種改進又必須通過ERP進行同化。南于所引進的專業(yè)人才團隊既懂得ERP產(chǎn)品、又懂得企業(yè)管理．因而在3個理論(即企業(yè)價值論、管理層次論和ERP產(chǎn)品匹配論)的指導(dǎo)下．他能夠在企業(yè)中長期作為3個中心、完成兩項任務(wù)。
(1)3個中心：內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題中心、外部標桿對比中心、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中心。
(2)兩項業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)線優(yōu)化、ERP模塊化實施。
4．3．3 保護了核心商業(yè)機密
企業(yè)的管理現(xiàn)狀和優(yōu)化目標．涉及企業(yè)的核心技術(shù)和管理體系。對企業(yè)而言是高度商業(yè)機密。這些機密一旦泄露給競爭對手．會給企業(yè)帶來難以估量的損失。傳統(tǒng)的、以ERP供應(yīng)商為核心的實施過程中。很多商業(yè)機密無法對ERP供應(yīng)商過濾．一定程度上存在泄密的風險。采用實施新模式后．進行管理現(xiàn)狀梳理、優(yōu)化和ERP產(chǎn)品匹配的團隊隸屬于企業(yè)．從而更好地幫助企業(yè)保護其核心商業(yè)秘密。
管理軟件的雙面性
事物均有兩分法．管理軟件既有提升、優(yōu)化企業(yè)管理的能力．也可能給企業(yè)帶來災(zāi)難。管理會帶來效益．但管理也是有成本的。無視成本的管理具有反向效益。許多企業(yè)由于不清楚上ERP的隱性成本，故無法達成正向效益；也有部分企業(yè)迷失管理目標．從而增大了ERP實施與維護成本。
5 結(jié)論
ERP實施困難甚至失敗的原因，一是缺乏貫穿于整個過程的指導(dǎo)思想。二是實施過程中存在眾多的不可控因素。本文所提出的企業(yè)價值論、管理層次論和ERP產(chǎn)品匹配論．可以作為系統(tǒng)的指導(dǎo)思想。對于實施過程中的不可控因素．由于ERP的實施過程本質(zhì)上是一種知識轉(zhuǎn)移的過程．而知識轉(zhuǎn)移的對象是企業(yè)中既懂得所購買的ERP產(chǎn)品、又懂得企業(yè)管理流程現(xiàn)狀梳理和持續(xù)改進的人員。從中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看。這些人員非常缺乏．因此引發(fā)了實施過程中的大部分不可控因素。筆者所建議的、以企業(yè)為核心的ERP實施新模式．以解決企業(yè)人才匱乏為首要工作．在此基礎(chǔ)上可以大大降低甚至消除知識轉(zhuǎn)移過程中的不可控因素．同時能夠給企業(yè)帶來管理體系持續(xù)改進、核心商業(yè)機密保護等方面的能力，為企業(yè)通過信息化不斷強化和提升其競爭戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
企業(yè)所缺乏的信息化專業(yè)人才，其定位與傳統(tǒng)企業(yè)對IT中心的運維人員定位有本質(zhì)差別。企業(yè)的IT中心要在掌握企業(yè)價值論、管理層次論、ERP產(chǎn)品肛配論這3種指導(dǎo)思想的前提下。作為3個中心、完成兩項任務(wù)。這類人才是國內(nèi)普通高校的培養(yǎng)體制所無法培養(yǎng)的，因為普通高校的相關(guān)專業(yè)既缺乏與企業(yè)實際管理環(huán)境的掛鉤，也缺乏與國內(nèi)市場主流ERP產(chǎn)品及其供應(yīng)商的掛鉤。如何培養(yǎng)適應(yīng)ERP實施新模式所需的企業(yè)管理信息化專業(yè)人才是中國企業(yè)管理信息化的核心問題和瓶頸問題，也將是筆者后續(xù)研究的主要方向。
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