“精益生產(chǎn)”、全球采購(gòu)、業(yè)務(wù)外包、集中化等策略，使供應(yīng)鏈比以往更容易遭受風(fēng)險(xiǎn)的影響。增強(qiáng)供應(yīng)鏈的彈性迫在眉睫。
一、供應(yīng)鏈彈性
組織彈性不是什么新概念，一個(gè)組織成功應(yīng)對(duì)不可預(yù)見事件的能力一直就是取得成功的核心要素。在今天的商業(yè)環(huán)境中，“彈性”這一術(shù)語被廣泛用來描述組織對(duì)意外中斷的反應(yīng)并恢復(fù)其正常功能的能力。由于現(xiàn)代供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)組織，可能遭遇風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量與種類比以往任何時(shí)候都要多，所以彈性在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理中就顯得尤其重要。
基于上述對(duì)彈性的認(rèn)識(shí)，可將供應(yīng)鏈彈性定義為：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在中斷風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后恢復(fù)到初始狀態(tài)或理想狀態(tài)的能力，包括回到正常績(jī)效水平(生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)比率等) 的速度。新世紀(jì)以來，供應(yīng)鏈面臨著比過去更多的風(fēng)險(xiǎn)，一條僅具“魯棒性”的供應(yīng)鏈已無法經(jīng)受信息時(shí)代復(fù)雜多變環(huán)境的考驗(yàn)，只有那些蘊(yùn)含足夠彈性的供應(yīng)鏈才有可能真正抵御各種不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。
二、供應(yīng)鏈彈性創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)屬性，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了在市場(chǎng)中生存和發(fā)展，企業(yè)必須取得超過對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有很多。邁克爾·波特從戰(zhàn)略的視角認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值，并界定了成本領(lǐng)先和差異化兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形式及實(shí)現(xiàn)它們的三大戰(zhàn)略，從而奠定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的基本框架。
然而，人類進(jìn)入21 世紀(jì)后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步全球化，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)空前發(fā)展，上下游企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密，許多企業(yè)在尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中驚訝地發(fā)現(xiàn)，僅僅運(yùn)用傳統(tǒng)理論與方法已經(jīng)難以獲取或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是應(yīng)將目光轉(zhuǎn)向包含物流這一“第三利潤(rùn)源”在內(nèi)的供應(yīng)鏈上。面對(duì)無情的成本壓力，為了適時(shí)、適地和適量地將產(chǎn)品送到越來越變化無常的市場(chǎng)中，許多企業(yè)已經(jīng)建立起了跨越全球的復(fù)雜供應(yīng)鏈，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。
彈性作為供應(yīng)鏈的一項(xiàng)核心要素，不只意味著管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，更意味著比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于更好的態(tài)勢(shì)，甚至從中斷中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么，供應(yīng)鏈彈性是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？由于供應(yīng)鏈中斷是供應(yīng)鏈的一項(xiàng)固有特性，所以，要想完全避免是不現(xiàn)實(shí)、不可能的。明智的做法是在增強(qiáng)供應(yīng)鏈“魯棒性”的前提下增強(qiáng)其彈性。在同樣受到中斷風(fēng)險(xiǎn)影響時(shí)，一個(gè)擁有彈性供應(yīng)鏈的企業(yè)，除可使之維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，能比沒有彈性的或彈性更弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅捷、更有利地作出反應(yīng)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)手由于經(jīng)受不住考驗(yàn)而危機(jī)四伏，或經(jīng)此打擊而一蹶不振，或不能為客戶提供你能提供的服務(wù)而丟城失地，最終結(jié)果是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失甚至被淘汰出局。
三、打造彈性供應(yīng)鏈
(一) 保持適當(dāng)冗余
從理論上說，打造彈性供應(yīng)鏈最簡(jiǎn)單的方法就是在供應(yīng)鏈上保持超出正常需要的庫(kù)存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫(kù)存和能力可以用來臨時(shí)滿足對(duì)物料或最終產(chǎn)品的緊急需要或替代供應(yīng)鏈中斷而導(dǎo)致失去的能力。實(shí)現(xiàn)冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產(chǎn)品的安全儲(chǔ)備。這是一種應(yīng)對(duì)不確定性的傳統(tǒng)方式。一旦中斷發(fā)生，安全儲(chǔ)備便可作為一種緩沖，使企業(yè)有時(shí)間作出恢復(fù)計(jì)劃和采取行動(dòng)。許多企業(yè)已經(jīng)增加了安全儲(chǔ)備量，做好了應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈中斷的準(zhǔn)備。二是保持額外能力(或多點(diǎn)設(shè)廠) 和作業(yè)人員。由于需求有高峰和低谷、市場(chǎng)有旺季和淡季，保持額外能力和作業(yè)人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足，減少缺貨損失。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)在多個(gè)地方建有工廠時(shí)，某一個(gè)廠生產(chǎn)中斷不致使整個(gè)企業(yè)遭受災(zāi)難性損失，因?yàn)槠渌S可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補(bǔ)生產(chǎn)之不足。基于上述認(rèn)識(shí)，它容許工廠生產(chǎn)能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個(gè)較低的水平，這樣在旺季或突發(fā)性的需求來臨時(shí)，就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出更快的反應(yīng)。然而，必須指出的是，雖然保持冗余有利于中斷發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，但一般來說這是一種昂貴的臨時(shí)性措施，特別是應(yīng)對(duì)規(guī)模大而概率小的中斷風(fēng)險(xiǎn)時(shí)。為了保持冗余，企業(yè)必須事先在倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、機(jī)械設(shè)備、生產(chǎn)能力等方面進(jìn)行投資，必須為多余的庫(kù)存、能力、人員付出代價(jià)。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的松松垮垮以及成本的增加和質(zhì)量的降低。因此，運(yùn)用這種“以防萬一”的方法提高供應(yīng)鏈彈性時(shí)應(yīng)把握一個(gè)適當(dāng)?shù)亩�，除非確有需要，否則不值得過度提倡。在對(duì)待庫(kù)存方面，一條可供參考的建議是企業(yè)保持一個(gè)“戰(zhàn)略性的應(yīng)急儲(chǔ)備”。然而，如何確定一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略儲(chǔ)備水平是一件非常棘手的事。隨著產(chǎn)品壽命周期縮短，庫(kù)存成本和存貨過時(shí)成本都非常高昂，所以確定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備水平使之既能應(yīng)對(duì)中斷風(fēng)險(xiǎn)又不造成過多浪費(fèi)就顯得尤為重要。
(二) 增強(qiáng)供應(yīng)鏈柔性
供應(yīng)鏈柔性(flexibility) 可定義為供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境變化和不確定性事件作出反應(yīng)的能力。相對(duì)于保持冗余而言，柔性具有不同的成本和服務(wù)特征，不需要進(jìn)行資源重復(fù)配置。增強(qiáng)供應(yīng)鏈柔性是一種成本低、效率高、與“精益”思想相一致的方式，不僅有助于企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)日常需求的波動(dòng)，而且在中斷發(fā)生后能夠使企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈現(xiàn)有能力進(jìn)行重新部署從而使意外中斷造成的影響減到最小。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，在供應(yīng)鏈柔性上大做文章。
1、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程使之更加標(biāo)準(zhǔn)化。擁有更多通用、可在多種產(chǎn)品中互換的標(biāo)準(zhǔn)部件將使企業(yè)能從多個(gè)供應(yīng)源獲得供應(yīng)，并提高與其它地點(diǎn)分擔(dān)庫(kù)存的水平，而企業(yè)內(nèi)相似甚至相同的工廠設(shè)計(jì)和流程有利于企業(yè)容易地從一個(gè)工廠轉(zhuǎn)向另一工廠或從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一供應(yīng)商。在這方面英特爾公司堪稱楷模。在上世紀(jì)80 年代中期，英特爾開始采用“完全復(fù)制”策略，用相同的機(jī)械和生產(chǎn)流程布局在世界上許多地方建立了眾多整齊劃一、均能生產(chǎn)晶片的工廠。由于標(biāo)準(zhǔn)化的裝配設(shè)計(jì)，如有需要，因特爾就能在多個(gè)工廠間進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換。2003 年SARS 橫行之時(shí)，英特爾被迫關(guān)閉一家在印尼的工廠，但該公司有能力把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了其它公司。根據(jù)英特爾提供的數(shù)據(jù)顯示，“完全復(fù)制”模式使其產(chǎn)值從1985 年到1995年增長(zhǎng)了300 %，而工人人數(shù)銳減了30 %。
2、采用并行而非序貫流程。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)、分銷等關(guān)鍵領(lǐng)域使用同時(shí)進(jìn)行的而非先后進(jìn)行的流程可加快供應(yīng)鏈中斷后的恢復(fù)速度，并且有利于提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。如為了實(shí)現(xiàn)并行目標(biāo)，朗訊公司建立了一個(gè)跨職能部門(包括工程和銷售) 的集中化供應(yīng)鏈組織。通過將職能部門的活動(dòng)與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)起來，公司能同時(shí)觀察到每個(gè)操作領(lǐng)域。如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，它能很快評(píng)估出每個(gè)領(lǐng)域活動(dòng)的狀態(tài)并作出反應(yīng)。
3、減少零部件種類。這不僅可以簡(jiǎn)化操作過程和集中采購(gòu)費(fèi)用，而且，如果一個(gè)供應(yīng)商供應(yīng)不上，還可將供應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。當(dāng)英特爾的系統(tǒng)小組將其電阻、電容和二極管的種類數(shù)從2000 種降到35 種時(shí)，大大簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，降低了成本，提高了公司對(duì)需求變化和供應(yīng)中斷的反應(yīng)能力。
4、訂立柔性合同。柔性合同在內(nèi)容上提供了許多根據(jù)市場(chǎng)變化情況和合同進(jìn)展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統(tǒng)的確定性合同有很大不同。合同的執(zhí)行是分階段進(jìn)行的，根據(jù)前一階段的執(zhí)行情況確定下一階段執(zhí)行的條款，一般不采取一次性合同。
5、根據(jù)具體情況靈活運(yùn)用各種策略。如臺(tái)灣地震之后，半導(dǎo)體發(fā)生短缺，Dell 通過折扣和刺激性價(jià)格影響客戶，使之轉(zhuǎn)向?qū)ζ渌娲a(chǎn)品的需求，避免了一場(chǎng)危機(jī)。再如，過去聯(lián)想生產(chǎn)10 臺(tái)電腦，為了預(yù)留彈性，可能需要生產(chǎn)13 臺(tái)做準(zhǔn)備。但研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)沒必要把錢花在整臺(tái)電腦上，而是可以將制造3 臺(tái)額外電腦的錢買很多的特別是交付時(shí)間長(zhǎng)的物料。而硬盤和內(nèi)存等交付時(shí)間很短的部件，除非在特別短缺時(shí)期，否則不需要預(yù)留彈性。此外，企業(yè)還可以交叉培訓(xùn)員工，培養(yǎng)一支具有多種技能的勞動(dòng)大軍，并提高一線雇員應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力；可以將一個(gè)組件的生產(chǎn)分散在幾個(gè)地方，設(shè)計(jì)能夠適應(yīng)多種產(chǎn)品和實(shí)時(shí)變化的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。
(三) 在設(shè)計(jì)時(shí)“預(yù)嵌”彈性
傳統(tǒng)上，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)往往考慮的是如何優(yōu)化成本和客戶服務(wù)，很少以彈性為優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù)。然而，隨著環(huán)境的變化，現(xiàn)代供應(yīng)鏈暴露在眾多風(fēng)險(xiǎn)之中，面向成本與服務(wù)的設(shè)計(jì)思想已經(jīng)不能適應(yīng)新型供應(yīng)鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設(shè)計(jì)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)時(shí)就充分考慮未來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)而將彈性作為一項(xiàng)設(shè)計(jì)性能預(yù)先嵌入其中。
在“瓶頸點(diǎn)”和“關(guān)鍵路線”上“預(yù)嵌”彈性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。設(shè)計(jì)人員必須在仔細(xì)研究供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上識(shí)別出“瓶頸點(diǎn)”和“關(guān)鍵路線”�！捌款i點(diǎn)”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點(diǎn)。如，大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設(shè)施一旦不能工作，就會(huì)給系統(tǒng)的其余部分帶來無法忍受的壓力，所以，它們就很可能是“瓶頸點(diǎn)”。具有下面一個(gè)或多個(gè)特征的路線則可能就是“關(guān)鍵路線”：提前期長(zhǎng)，單一供應(yīng)源，節(jié)點(diǎn)間的可視性差，可以確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)水平高。
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的另一關(guān)鍵原則是要從戰(zhàn)略高度在成本、效率與風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。一個(gè)成本最低的方案可能恰恰是風(fēng)險(xiǎn)最大的方案。風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將直接危及企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，而企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)比取得低成本重要。有的方案由于“預(yù)嵌”了彈性以至于提高了短期成本，但從長(zhǎng)期看，則可以實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)。如能力和庫(kù)存的富余曾一度只被認(rèn)為是一種浪費(fèi)，這在JIT 及后來的“精益生產(chǎn)”思想中得到了充分體現(xiàn)。然而，在潛在的“瓶頸點(diǎn)”上從戰(zhàn)略高度部署額外的能力和庫(kù)存，對(duì)于抵御供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對(duì)“預(yù)嵌”彈性帶來的成本問題與風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率及可能影響進(jìn)行權(quán)衡。
(四) 提高供應(yīng)鏈敏捷性
供應(yīng)鏈敏捷性是指供應(yīng)鏈對(duì)需求或供應(yīng)不可預(yù)知的變化作出迅速反應(yīng)的能力及在反應(yīng)過程中迅速變換行動(dòng)方向或調(diào)整行動(dòng)策略的能力。許多供應(yīng)鏈之所以處于風(fēng)險(xiǎn)之中，是因?yàn)樗鼈儗?duì)需求變化或供應(yīng)中斷作出反應(yīng)的時(shí)間太長(zhǎng)。因此，壓縮反應(yīng)時(shí)間在提高供應(yīng)鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。
在其它條件一定的情況下，時(shí)間的壓縮意味著速度與加速度的提高，而縮短產(chǎn)品和物料從供應(yīng)鏈的一端移動(dòng)到另一端的總時(shí)間是核心所在。為了壓縮總時(shí)間，公司必須致力于縮短物料或產(chǎn)品在內(nèi)部流程和供應(yīng)鏈某些階段停留的時(shí)間。具體來說，一是優(yōu)化流程。即減少所涉及的活動(dòng)或階段的數(shù)量，平行執(zhí)行活動(dòng)而非順序執(zhí)行，基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價(jià)值增值時(shí)間。從客戶角度看，花在供應(yīng)鏈中的大多數(shù)時(shí)間都不會(huì)增加價(jià)值。三是對(duì)重要物料或產(chǎn)品采用快速的直達(dá)運(yùn)送方式。
提高供應(yīng)鏈的可視性也是提高敏捷性的關(guān)鍵要素�？梢曅允侵笍墓⿷�(yīng)鏈的一端看到另一端的能力，即能夠看到上下游庫(kù)存、供需和實(shí)物運(yùn)動(dòng)狀態(tài)以及生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃等。企業(yè)只有增強(qiáng)可視性，才能及時(shí)、充分地掌握供應(yīng)鏈上的相關(guān)信息，為敏捷反應(yīng)提供依據(jù)和方向。然而，可視性可能會(huì)因?yàn)楹诵钠髽I(yè)上下游彼此獨(dú)立的中間庫(kù)存的存在而變得模糊，也可能因?yàn)檠毓⿷?yīng)鏈向上逐漸放大的“牛鞭效應(yīng)”的存在而被嚴(yán)重扭曲。因此，要消除供應(yīng)鏈“盲區(qū)”，一是要與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行密切合作，擁有供應(yīng)鏈其它部分的信息，及時(shí)把握供需變化和不確定性。例如，如果企業(yè)清楚地知道儲(chǔ)備品和貨流的性質(zhì)與位置以及供應(yīng)商和物流提供商的能力，它就可以在供應(yīng)鏈中斷發(fā)生后重新調(diào)整線路以及重新部署資源。二是要進(jìn)行內(nèi)部整合。影響可視性的一個(gè)重要障礙通常是在核心企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)之中�！奥毮軣焽琛钡拇嬖谝种屏诵畔⒌淖杂闪鲃�(dòng)，導(dǎo)致彼此不信任和缺乏溝通。當(dāng)公司存在沒有完全整合的內(nèi)部供應(yīng)商或客戶時(shí)，這種情況就更加嚴(yán)重。挑戰(zhàn)是拆除這些煙囪，建立多學(xué)科、跨職能流程的團(tuán)隊(duì)。三是要建立綜合跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)。這有助于快速查明供應(yīng)鏈中斷的位置和性質(zhì)，區(qū)分優(yōu)先順序，然后確定最先采取的行動(dòng)。
(五) 建立全縱深、多層次的彈性防御體系
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以企業(yè)保持安全庫(kù)存和備用能力作為緩沖，目的是應(yīng)對(duì)供應(yīng)與需求的波動(dòng)。但是，如果輸入發(fā)生突然的意外變化或者變率大大增加，那么，這些一線防御能力就會(huì)被很快消耗掉，而且隨著內(nèi)部流程不能處理所需產(chǎn)量的變化，供應(yīng)鏈也就不能正常運(yùn)作。所以，只有一道防御線是不夠的，還應(yīng)沿供應(yīng)鏈建立第二道、第三道甚至更多道的防御線。即縱向上，在核心企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃下，供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和路線都要保持一定的彈性。借用一個(gè)軍事術(shù)語，這其實(shí)是一種“全縱深整體防御”思想。當(dāng)然，樹立“全縱深整體防御”思想并不是讓供應(yīng)鏈回到在各環(huán)節(jié)都建立安全儲(chǔ)備的老路上，而是要求企業(yè)運(yùn)用創(chuàng)新的辦法，既不產(chǎn)生過多浪費(fèi)，又能增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的彈性。
層次性是系統(tǒng)的一個(gè)基本特性。一個(gè)多層次的系統(tǒng)即使某一個(gè)層次被突破，它仍然可能是安全和彈性的。在“全縱深整體防御”的前提下，企業(yè)還應(yīng)樹立“多層次防御”思想。這要求供應(yīng)鏈上的參與者采取包括低層次、中層次和高層次的行動(dòng)措施或方法增強(qiáng)供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的彈性。其中高層次措施可能包括：建立應(yīng)急行動(dòng)中心和制定應(yīng)急計(jì)劃、與客戶和供應(yīng)商合作等。如在某些環(huán)節(jié)或流程中，可以通過訂立前已提及的柔性合同從外界獲得平時(shí)不常用的人力資源、倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、大型機(jī)械設(shè)備等備用能力。在緊急時(shí)期，依據(jù)合同的規(guī)定，以有償?shù)男问絼?dòng)員使用這些能力。這與企業(yè)花費(fèi)巨資去購(gòu)置、維持它們相比，其成本效益是顯而易見的。此外，企業(yè)還可以與供應(yīng)商和客戶一道制訂聯(lián)合永續(xù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(Joint Business Continuity Planning) ，使企業(yè)與其合作伙伴成為一個(gè)彼此相互依存的共生體。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：彈性在供應(yīng)鏈SCM風(fēng)險(xiǎn)管理中重要性
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