一、傳統(tǒng)的科層組織
(一)科層組織的起源
企業(yè)在發(fā)展的過程中也必然形成分工和專業(yè)化。而分工和專業(yè)化的提高則形成個人或者部門的談判能力。COAse在其經典著作(1960)中指出。理性的個人總是討價還價，而討價還份的成本相對于有效的結果過高時，就需要科層的介入了�？茖拥臋嗤x為：科層即為某一決策者擁有非對稱性和不完全界定的權威，這種權威能在一定范圍內指揮其他人的各種活動。而科層組織則是基于這種權威形成的一層一層的行政隸屬關系。
(二)科層組織的弊端
隨著企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)規(guī)模的擴大，科層組織形成了金字塔形的組織結構。臃腫的組織結構中潛藏的諸多弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。從縱向分析，組織層級過多增加了溝通成本。從橫向分析，橫向各拿部門間合作困難。特別是在按專業(yè)分工的部門之間，將會出現(xiàn)多種價值偏好，各個部門追求自己的利益，造成組織效率低下。然而這種橫向和縱向的難題幾乎存在于大多數(shù)的科層組織中。企業(yè)內部組織的低效率將直接導致企業(yè)無法快速反應并進行決策，使企業(yè)在競爭中失敗。
二、引入流程管理的原因
由于傳統(tǒng)的科層組織在運行中出現(xiàn)了種種弊端，專家們探尋了各種方法去解決或者緩解這些問題。Gary J.MiIler的觀點主要是通過制度、領導能力和科層權威來應對科層問題。但是，制度的約束有限，領導能力因人而異，該種措施在實踐中的效果也有較大的差異。另外一些專家主張采用扁平化的組織結構來解決傳統(tǒng)金字塔結構中的部分問題。因為扁平化的組織在縱向溝通上更有效率。降低了上下級重復溝通造成信息失真的比例和時間成本。但是，僅僅依靠減少科層組織的層級。增加直線領導的管理幅度這種方式卻不能解決科層組織的橫向問題。
基于以上原因，筆者考慮引入一種管理模式，它既能改善科層組織中橫向、縱向的管理難題，又能繼續(xù)讓科層結構固有的優(yōu)點(諸如分工和專業(yè)化對效率的提高作用)得以發(fā)揮。經研究，流程管理既保留了原來科層組織中的職能部門(專業(yè)分工)，又減少了層級太多帶來的弊端(如縱向重復溝通)，有助于提高企業(yè)的效率。
三、企業(yè)流程管理
(一)企業(yè)業(yè)務流程化
企業(yè)業(yè)務流程化是指為了達到企業(yè)的目標，企業(yè)的全部或者部分工作的開展要依據(jù)流程規(guī)范進行。如今。企業(yè)大多數(shù)業(yè)務流程化打破了原有職能部門的限制，其高效率的工作方式增加了企業(yè)的整體效益。各個部門的固有組織構架保持不變，在總經理的支持和職能領導的授權下，橫向各部門根據(jù)業(yè)務流程的先后順序將每個部門備個崗位進行臨時組合，實現(xiàn)業(yè)務流程化。
(二)企業(yè)流程管理
企業(yè)流程管理根據(jù)業(yè)務流程進行管理，不再有上下級的等級強權控制，而是根據(jù)流程的要求對每個人進行管理。為完成設定的工作目標，四個部門中不同崗位的專業(yè)人員需要與其他部門的員工進行溝通和合作，而在日常工作中他們被授權可以直接溝通。這種管理方式弱化了等級觀念，減少了敵對情緒。提高了員工的主人翁意識。另一方面，該管理模式關注客戶價值，以滿足客戶要求為目標。工作簡單化的特點使企業(yè)縮短了響應客戶的時聞，增加了組織的柔性。企業(yè)業(yè)務幾乎可以看成大大小小且相互交叉的流程。
四、科層組織中流程管理責任的落實
把流程管理思想引入科層組織后，引入后的組織怎樣開展業(yè)務?怎樣管理員工的工作?怎樣控制業(yè)務的進程?要回答這樣的問題，需要從以下幾個方面著手。
(一)思想和知識儲備
這是引入流程管理后能否順利執(zhí)行的關鍵和基礎。首先，全體人員要重視和支持流程管理系統(tǒng)的運行。第二。流程管理專家要對全員進行全方位的系統(tǒng)培訓，形成新的理念，基層員工、中高層管理者都要明白自己工作角色的轉變。
(二)流程描繪階段
經過第一階段的工作后，企業(yè)應制定出流程描述階段的工作計劃、工作目標和工作規(guī)劃，并將涉及的主要業(yè)務流程進行細化，描繪出各種業(yè)務的流程圖。
(三)崗位與流程的有效結合
流程圖在流程描繪階段形成以后，下一步應以流程圖為中心制作出相應的表格(如表1)口主要業(yè)務流程A的流程步驟整合了4個部門所有崗位，打破了傳統(tǒng)科層組織的限制。該表格需要流程圖相關部門的主管、員工共同參與并完成制作。
表1：業(yè)務流程“A”的流程表(整合4個部門所有崗位)
該表格在流程管理中具有重要作用。第一。以形象、清晰的方式將流程的全部過程展示給負責該流程工作的人員；第二，該表格將流程圖與崗位、職責和具體員工聯(lián)系起來。表格制作人可以在相應位置標出每個步驟涉及的崗位以及具體負責人的姓名．同時根據(jù)需要還可以標注出每一步驟中涉及崗位對應的工作目標。利于員工比對；第三，該表格可以突出流程中的重點，每一步可以找出負責的崗位。例如，表1的步驟l，由不同部門的三名員工完成，分別是員工a、b、c．其中a為該步驟的負責人，對該步驟起到組織和協(xié)調作用，其他步驟可以此類推；第四，根據(jù)流程的長短和規(guī)�？梢哉页隹傌撠熑耍绻鞒瘫容^簡單，則可由某部門的主管人員負責整個流程的控制和管理；如果流程較復雜，則可以由幾個主管分工管理。
五、結論
將流程管理理念與傳統(tǒng)科層管理模式整合后，新的運營模式緩解了傳統(tǒng)科層組織中橫向和縱向的管理難題，實現(xiàn)了橫向的有效合作，由原來的競爭關系轉換為團隊互助關系，提高了響應外界變化的速度。它不僅降低了上下級反復溝通的成本，緩解了部門中上下級之間的敵對情緒，而且通過向下級授權，減輕了部門主管的工作負擔。擁有扁平化組織的特點。
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