前言
“企業(yè)呼喚PLM”，企業(yè)競爭的焦點已從早期的降低產(chǎn)品成本、提高效率、追求質(zhì)量的競爭，發(fā)展為在交貨期、質(zhì)量、價格和服務(wù)等方面全面滿足顧客需求的競爭，并進而發(fā)展到企業(yè)原始創(chuàng)新能力的競爭。從知識到技術(shù)、從技術(shù)到產(chǎn)品的更新周期越來越短，界限越來越模糊，科技發(fā)明轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的速度大大加快。產(chǎn)品趨向個性化和多樣化，批量越來越小，品種越來越多，顧客對產(chǎn)品功能、性能和質(zhì)量的要求也越來越高。我國制造業(yè)目前技術(shù)創(chuàng)新對工業(yè)增長的貢獻率在30%左右，而發(fā)達國家為70%，由此導(dǎo)致我國企業(yè)在該市場領(lǐng)域的反應(yīng)能力差，新產(chǎn)品少，交貨期長，由此帶來的企業(yè)對PLM系統(tǒng)的需求不斷增加，但PLM系統(tǒng)實施卻需要做好充足的準(zhǔn)備，認(rèn)識實施過程中存在的一些問題，下面就一些共性問題進行闡述，以供參考。
PLM規(guī)劃—不謀全局，難謀一域
據(jù)英國經(jīng)濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯(lián)合調(diào)查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業(yè)都制定了自己的信息化規(guī)劃，這也從一個側(cè)面反映了中國企業(yè)信息化應(yīng)用的水平與西方國家相比還有很大的差距。這種差距絕對不是技術(shù)上的差距，而是意識和管理上的差距。
PLM作為信息化的產(chǎn)品數(shù)字創(chuàng)新的核心系統(tǒng)，又是產(chǎn)品數(shù)據(jù)的產(chǎn)生源頭，為上下游系統(tǒng)提供產(chǎn)品數(shù)據(jù)，是企業(yè)信息化的重要組成部分，因此需要認(rèn)真對待，企業(yè)如果上PLM前如果沒有做好規(guī)劃，很可能出現(xiàn)如下問題：
1）PLM系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配問題
如果沒有良好的規(guī)劃，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展系統(tǒng)很可能會被顛覆或者淘汰，比如某企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)用3年，但隨著企業(yè)產(chǎn)值的不斷增長和業(yè)務(wù)的不斷擴充，企業(yè)3年內(nèi)建立了2個生產(chǎn)分公司、1個異地研發(fā)中心，同時開始逐步應(yīng)用三維軟件，這對PLM帶來了一系列的挑戰(zhàn)：異地協(xié)同研發(fā)、異地數(shù)據(jù)發(fā)放、三維軟件集成、產(chǎn)品數(shù)據(jù)量飛速增長，系統(tǒng)立刻爆發(fā)出了異地協(xié)同功能薄弱、系統(tǒng)應(yīng)用緩慢、三維集成支持問題等一系列問題，雖然系統(tǒng)歷經(jīng)長時間的更改勉強可以使用，但對企業(yè)信息化應(yīng)用起到了一定的制約作用。
2）PLM系統(tǒng)與ERP、CRM、SCM等系統(tǒng)集成問題
PLM系統(tǒng)作為產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)銷售、市場、研發(fā)、工藝、制造、采購、備件服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，而在這些部門同樣有其他系統(tǒng)覆蓋，包括ERP、CRM、SCM、HR、PM、BI等系統(tǒng)，企業(yè)對信息化的最終目標(biāo)是建立協(xié)同管理的信息化平臺，將各個系統(tǒng)緊密集成起來，保證數(shù)據(jù)的順暢傳遞和充分共享，這就需要企業(yè)對信息化做全面的規(guī)劃，保證PLM系統(tǒng)與其他系統(tǒng)緊密的集成。比如某企業(yè)先后上了PLM、CRM，希望實現(xiàn)CRM自動選配產(chǎn)品，這需要PLM向CRM傳遞產(chǎn)品系列、產(chǎn)品參數(shù)、選配信息，但由于銷售和研發(fā)的參數(shù)沒有統(tǒng)一規(guī)劃，配置的定義也不相同，導(dǎo)致PLM與CRM對接難以實現(xiàn)，最終集成沒有實現(xiàn)。
建議企業(yè)提前做IT規(guī)劃，可以找知名的第三方咨詢公司或者借助其他力量進行規(guī)劃，規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略進行，不建議企業(yè)找軟件廠商規(guī)劃，因為利益驅(qū)使經(jīng)常有失偏頗。
PLM選型—不一定最好，但要最適合
PLM系統(tǒng)國內(nèi)外供貨商很多，行業(yè)三巨頭依然是“達索、PTC、西門子”，SAP、Oracle也已經(jīng)進入PLM領(lǐng)域多年，國內(nèi)的用友、金蝶、英泰、CAXA等眾多廠家，在這眼花繚亂的供應(yīng)商中，對于企業(yè)來說，選擇PLM系統(tǒng)的關(guān)鍵就是要明確自己要解決什么問題，從企業(yè)的長遠出發(fā)，選擇合適的系統(tǒng)，選擇時可以重點關(guān)注以下幾點：
1）選擇PLM系統(tǒng)時不能只從價格出發(fā)，要從架構(gòu)、擴展、服務(wù)全面衡量；
2）每個PLM廠商的產(chǎn)品定位和行業(yè)經(jīng)驗上有些不同，應(yīng)優(yōu)先選擇行業(yè)經(jīng)驗豐富的廠商，更容易成功；
3） PLM系統(tǒng)是三分軟件七分實施，實施是非常重要的，因此需要選擇實施能力強、信譽好的廠商，并參觀廠商的一些成功案例；
4）要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求選擇合適的PLM廠商，包括CAD集成、配置管理等，還要考慮軟件是否能適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展，包括流程調(diào)整、異地協(xié)同等；
5）PLM是需要長期支持和服務(wù)的，因此需要選擇市場存活時間長的廠商，不必擔(dān)心服務(wù)中斷。
PLM項目啟動—充分準(zhǔn)備，積極動員
PLM項目啟動之前，甲乙雙方需要做充分的溝通，需要統(tǒng)一目標(biāo)、圈定范圍、明確組織、制定計劃、說明考核，充分的項目準(zhǔn)備可以為項目實施打下堅實的基礎(chǔ)，項目啟動需要注意以下幾點：
1）建立合理的組織機構(gòu)和溝通機制
項目的組織機構(gòu)一般建立如下：
圖1 項目的組織機構(gòu)
項目組織機構(gòu)的建立需要注意：
●項目委員會成員要對項目充分重視，信息化項目稱為“一把手工程”；
●乙方的項目經(jīng)理需要有豐富的項目實施經(jīng)驗，最好是同行業(yè)同規(guī)模項目的實施經(jīng)驗，要有良好的溝通、控制、風(fēng)險預(yù)測能力；
●甲方的項目經(jīng)理應(yīng)具備一定的權(quán)利、責(zé)任心和溝通管理能力，甲方得項目經(jīng)理要有“主人翁”的心態(tài)，而不要完全寄托乙方。甲方的項目經(jīng)理建議選擇信息化部門成員擔(dān)任，這樣可以更加全面地考慮企業(yè)的整體需求，但對于信息化部門對于業(yè)務(wù)不太了解的企業(yè)，有些企業(yè)也會選擇業(yè)務(wù)部門成員擔(dān)任項目經(jīng)理，這樣便于PLM在業(yè)務(wù)部門的推進，但存在部門利益導(dǎo)向的問題，具體情況需企業(yè)根據(jù)實際情況決策；
●甲乙雙方的貼心合作甲乙雙方要從“我的問題”、“你的問題”中脫離出來，要轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我們的問題”，即“我們是一個團隊”，內(nèi)部可以爭執(zhí)，外部要統(tǒng)一意見，雙方本著互利合作的態(tài)度實施項目；
●項目組要明確溝通反饋機制，甲乙雙方要明確溝通、匯報的流程和方式，保證溝通反饋的順暢性。
2）制定切實可行的PLM項目計劃和監(jiān)督機制
信息化項目的實施牽扯的部門很多，實施的問題也很多，項目計劃常常失控，因此保障項目計劃需要注意：
●總體計劃需要拆分成階段計劃、月計劃、周計劃，計劃中應(yīng)明確關(guān)鍵點和里程碑，要明確各各點的目標(biāo)和驗收標(biāo)準(zhǔn)；
●計劃要結(jié)合企業(yè)的實際執(zhí)行情況制定，雙方要商議制定統(tǒng)一的考核制度；
●計劃中的各項工作要有明確的責(zé)任人，并且各項工作經(jīng)過責(zé)任人的確認(rèn)；
●項目要有月例會、周例會及臨時會議，雙方時刻掌握項目的動向和風(fēng)險；
●項目計劃調(diào)整，必須征得雙方項目組的意見，雙方客觀的認(rèn)識項目調(diào)整的必然性，共同考慮項目計劃調(diào)整后的影響和解決辦法。
3）明確PLM項目考核制度
在項目啟動前，要明確項目的考核制度。信息化項目很多企業(yè)重視考核不重視激勵，很多企業(yè)認(rèn)為“信息化部門是花錢的部門，而不是賺錢的部門”，信息化部門經(jīng)常遇到“辛苦半天，卻落得埋怨”，建議企業(yè)對信息化項目按照企業(yè)的重點項目考核，重視信息化人才的培養(yǎng)和鼓勵，培養(yǎng)一支強有力的信息化隊伍，對企業(yè)未來信息化發(fā)展至關(guān)重要。
4）項目啟動會要積極動員，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工充分重視
項目啟動會要強調(diào)項目的目標(biāo)、范圍、重要性、價值，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工充分重視，以后開展工作才能更加積極的支持和配合。
PLM需求調(diào)研和方案—統(tǒng)一幅面，抓住關(guān)鍵
1）PLM項目要調(diào)研充分、抓住關(guān)鍵需求
PLM項目的需求分析是制定方案的基礎(chǔ)，關(guān)系到是否貼近企業(yè)的實際情況，是否抓住的企業(yè)的關(guān)鍵問題，需求調(diào)研分析不到位會導(dǎo)致PLM系統(tǒng)偏離業(yè)務(wù)，做好PLM需求分析需要注意以下幾點：
●需求調(diào)研之前乙方需要做導(dǎo)航培訓(xùn)，讓企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)及核心骨干了解系統(tǒng)的概念、功能、目標(biāo)、價值；
●需求調(diào)研之前乙方需要準(zhǔn)備好需求調(diào)研提綱，并提前提交給用戶準(zhǔn)備；
●需求調(diào)研之前乙方需要對企業(yè)概況了解，調(diào)研過程中盡量用甲方的業(yè)務(wù)語言進行溝通，需要深層次的挖掘用戶的需求；
●需求調(diào)研后需要將問題按照必要性、急迫度進行分析，篩選出核心的關(guān)鍵問題，著重解決；
●需求調(diào)研分析報告需要雙方評審，甲方需要慎重確認(rèn)是否有問題遺漏；
●需求調(diào)研分析報告中超出項目合同范圍的需求，雙方要客觀地溝通給出解決辦法。
2）PLM項目方案需統(tǒng)一幅面、業(yè)務(wù)清晰
方案評審要達到的最重要的目的是：統(tǒng)一幅面，包括統(tǒng)一需求、統(tǒng)一解決辦法、統(tǒng)一目標(biāo)、減少項目后續(xù)風(fēng)險，是項目實施的重要依據(jù)。方案要重點關(guān)注業(yè)務(wù)藍圖的架構(gòu)，功能與業(yè)務(wù)的契合，避免功能的堆砌。
PLM項目需求變更—客觀分析、謹(jǐn)慎對待
需求變更是導(dǎo)致PLM項目延期和失敗的重要原因之一，雙方要客觀的認(rèn)識需求變更再所難免，需求變更出現(xiàn)后要認(rèn)真的分析必要性和風(fēng)險，避免隨意性變更，頻繁的需求變更會導(dǎo)致如下問題：
●系統(tǒng)的穩(wěn)定性下降，甚至影響系統(tǒng)的底層架構(gòu)，系統(tǒng)隱患頻發(fā)；
●導(dǎo)致項目遲遲不能上線，降低用戶的積極性，項目推動越來越困難；
●導(dǎo)致甲乙雙方合作欲望下降，相互抱怨，導(dǎo)致合作危機。
因此需求變更需要進行嚴(yán)格控制，提供如下方法參考：
●變更的需求不能以個別人的意志為轉(zhuǎn)移，要站在項目全局分析和討論；
●對于提出的變更的需求要分級確認(rèn)，對于緊急的、重要的優(yōu)先處理；
●雙方共同建立規(guī)范的需求變更審批流程進行控制；
●對于變更的需求要充分分析，評估代價、風(fēng)險，由雙方確認(rèn)后再處理；
●定期統(tǒng)計變更的需求，如果變更頻繁，應(yīng)考慮控制措施，防止隨意性變更。
PLM項目數(shù)據(jù)整理—三分軟件、七分實施、十二分?jǐn)?shù)據(jù)
PLM項目想正常運轉(zhuǎn)，發(fā)揮真正的作用，是需要大量數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)的，因此企業(yè)歷史數(shù)據(jù)整理工作是PLM實施的重點工作，但歷史數(shù)據(jù)整理需要耗費大量的人力，因此歷史數(shù)據(jù)整理需要謹(jǐn)慎對待。一般知識重用性較高的企業(yè)需要整理歷史數(shù)據(jù)，但可以分布整理，將當(dāng)前重用性強的產(chǎn)品數(shù)據(jù)先整理到PLM中，不著急的以后整理或者不整理。而對于個性化定制的企業(yè)知識重用比較低，歷史數(shù)據(jù)一般整理較少，甚至不整理。如果需要整理歷史數(shù)據(jù)，需要做如下準(zhǔn)備：
●對歷史數(shù)據(jù)進行分析，提出需要做哪些整理規(guī)范；
●對歷史數(shù)據(jù)數(shù)量進行統(tǒng)計，確定歷史數(shù)據(jù)的整理工作量；
●根據(jù)企業(yè)配備人員情況，制定合理的歷史數(shù)據(jù)整理計劃；
●選擇典型的產(chǎn)品對歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入功能進行充分的測試；
●關(guān)鍵的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)入PLM系統(tǒng)需要進行審核檢查。
PLM系統(tǒng)上線應(yīng)用—充分準(zhǔn)備，快速響應(yīng)
PLM系統(tǒng)上線需要日常的業(yè)務(wù)在PLM系統(tǒng)中運轉(zhuǎn)，驗證系統(tǒng)的整體運行情況，因此PLM系統(tǒng)上線需要充分的準(zhǔn)備，并且快速的響應(yīng)。經(jīng)常遇到一些企業(yè)上線前沒有問題，上線后問題一大堆，導(dǎo)致上線一波三折，最后用戶喪失信心，上線推進舉步維艱，這都是沒有準(zhǔn)備充分或這響應(yīng)不夠及時造成的，因此PLM系統(tǒng)上線需要注意以下幾點：
●不能因為項目進度的壓力，就匆忙上線；
●系統(tǒng)經(jīng)過嚴(yán)格的功能測試，確保各項功能沒有影響系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的問題；
●系統(tǒng)經(jīng)過嚴(yán)格的場景測試，模擬用戶的日常業(yè)務(wù)過程并且沒有遺漏的進行測試，場景測試對系統(tǒng)上線是至關(guān)重要的；
●上線前要充分評估風(fēng)險，并且形成對應(yīng)的預(yù)案；
●應(yīng)對上線雙方人員配置是否充足，不充足應(yīng)及時采取措施；
●制定上線策劃，包括系統(tǒng)安裝、人員培訓(xùn)，驗證數(shù)據(jù)、推進計劃等。
●要有強有力的推進組織保障，防止配合不積極導(dǎo)致的推進延期或應(yīng)用不充分等問題。
●用戶出現(xiàn)消極情緒時，項目組要積極做思想工作。
PLM知識轉(zhuǎn)移—嚴(yán)格考評，確保交接
知識轉(zhuǎn)移就是將PLM廠商的知識傳遞給企業(yè)，PLM廠商有責(zé)任幫助企業(yè)培養(yǎng)信息化人才，知識轉(zhuǎn)移包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、核心用戶的培訓(xùn)、最終用戶的培訓(xùn)，其中系統(tǒng)管理員的培養(yǎng)尤為重要，因為PLM系統(tǒng)需要長期維護，企業(yè)需要具備獨立維護的能力，否則系統(tǒng)維護投入的費用就是無底洞。PLM知識轉(zhuǎn)移好的企業(yè)系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理員不但可以獨立維護系統(tǒng)，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)對系統(tǒng)進行調(diào)整和二次開發(fā)，PLM知識轉(zhuǎn)移不好的企業(yè)，就像“斷不了奶的孩子”，企業(yè)不愿投入，軟件廠商也不愿維護，久而久之系統(tǒng)甚至停用。可見知識傳遞在PLM實施過程的重要性，因此知識轉(zhuǎn)移時需要重視以下幾點：
●項目啟動后，系統(tǒng)管理員、核心用戶就及早參與，并對其強調(diào)責(zé)任。
●項目實施過程中，系統(tǒng)管理員要積極參與系統(tǒng)定制工作，不要認(rèn)為幫助軟件商多做了工作而不情愿，要參與實踐才能真正掌握，一定要確保項目驗收后，系統(tǒng)管理員有獨立維護系統(tǒng)的能力。
●項目實施過程中，要重視核心用戶的培養(yǎng)，上線時核心用戶需要輻射培養(yǎng)最終用戶，核心用戶是項目上線推廣應(yīng)用的核心資源。
●培訓(xùn)需要考評，乙方有責(zé)任幫助甲方制定考題，對系統(tǒng)管理員、核心用戶、最終用戶的考評最好結(jié)合考核制度，甚至作為上崗的條件之一。
PLM項目驗收—全面思考，謹(jǐn)慎對待
PLM項目驗收企業(yè)需要進行全面的思考，將各項工作做完整，確保驗收后系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)和獨立的維護，主要包括以下幾方面的驗收：
●PLM系統(tǒng)各項功能是否具備，是否可以正常上線運轉(zhuǎn)；
●企業(yè)是否具備獨立維護和調(diào)整PLM系統(tǒng)的能力，是否有明確的負責(zé)人；
●是否具備可以獨立進行應(yīng)用配訓(xùn)和輔導(dǎo)的隊伍；
●企業(yè)歷史數(shù)據(jù)是否整理完善，暫時沒有整理的數(shù)據(jù)是否有整理計劃；
●PLM系統(tǒng)管理和運維制度是否建立和運行；
●PLM項目相關(guān)的交付文檔是否完整，內(nèi)容是否與最終驗收狀態(tài)同步一致；
●PLM系統(tǒng)的遺留問題和售后服務(wù)是否給出明確的方案；
PLM系統(tǒng)驗收時很多都不順利，很多問題都積累到驗收時集中爆露，究其原因一般有以下幾點：
●PLM項目前期沒有統(tǒng)一幅面，沒有統(tǒng)一目標(biāo)、方案評審不到位、沒有統(tǒng)一驗收指標(biāo)，導(dǎo)致驗收沒有依據(jù)或存在疑慮；
●PLM項目組織發(fā)生變化，人員頻繁更換，項目交接不順暢；
●PLM項目組成員只關(guān)注結(jié)果，沒關(guān)注過程或過程中參與的不夠；
●PLM項目溝通機制沒有制定或執(zhí)行，溝通、匯報、決策混亂，導(dǎo)致驗收時認(rèn)識不統(tǒng)一，沒人敢決策；
●PLM系統(tǒng)運行不穩(wěn)定、存在重大缺陷；
●PLM項目組成員不敢承擔(dān)責(zé)任，找各種借口拖延驗收；
因此PLM系統(tǒng)驗收如果想順利驗收，需要將項目實施工作做扎實，溝通要到位，實施過程要注意以下幾點：
●PLM項目前期要統(tǒng)一幅面，沒有統(tǒng)一目標(biāo)、認(rèn)真評審方案、統(tǒng)一驗收指標(biāo)，并且在實施過程中圍繞統(tǒng)一的幅面，發(fā)現(xiàn)偏離要及時溝通矯正；
●PLM項目組織盡量保持穩(wěn)定，如果出現(xiàn)人員更換，項目交接要到位；
●PLM項目組成員要緊密關(guān)注實施過程，保證過程才能保證結(jié)果；
●PLM項目溝通機制要嚴(yán)格保障，出現(xiàn)問題要及時統(tǒng)一意見；
●PLM系統(tǒng)運行不穩(wěn)定、存在重大缺陷，廠商要加大資源投入盡快解決，為企業(yè)樹立信心，減少負面影響，以便推進驗收；
●PLM項目組成員不敢承擔(dān)責(zé)任，找各種借口拖延驗收，要了解背后的真正原因，積極解決樹立信心，當(dāng)然更重要的是在實施過程中要建立相互的信任；
PLM持續(xù)改進—結(jié)束意味開始
項目驗收只是項目的結(jié)束，知識軟件具備運行的條件，對于PLM系統(tǒng)的應(yīng)用才剛剛開始，后續(xù)還有持續(xù)的推廣和完善工作，因此企業(yè)不能放松，要把PLM系統(tǒng)真正融合到業(yè)務(wù)中去，要持續(xù)改進不斷提升PLM系統(tǒng)的價值，對于PLM系統(tǒng)的支撐要設(shè)立相應(yīng)的組織和崗位，與軟件廠商保持密切的聯(lián)系和合作，以便需要的時候可以獲得及時支持和穩(wěn)固的擴展，因此PLM項目“結(jié)束意味著開始”！
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本文標(biāo)題：PLM實施和應(yīng)用的共性問題
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