流程管理作為一種全新的管理理念，已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)，并開(kāi)始逐步的應(yīng)用，然而很多企業(yè)認(rèn)為流程管理只有能借助強(qiáng)大的財(cái)力、人力，系統(tǒng)地實(shí)施，中小企業(yè)則沒(méi)有實(shí)力實(shí)施。但情況并不是這樣，一些中小企業(yè)也成功地實(shí)施了流程管理。
小企業(yè)的變革
D公司是一家中方控股的中德合資的小型制造企業(yè)，公司成立于1994年，注冊(cè)資本320萬(wàn)馬克。D公司以鐵路、城市軌道交通車載電子電器通信設(shè)備為主要產(chǎn)品，包括：機(jī)車測(cè)速測(cè)距傳感器、多功能機(jī)車指示儀表、機(jī)車運(yùn)行監(jiān)控及記錄設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等，產(chǎn)品以其優(yōu)異的性能占據(jù)國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的半壁江山。D公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采取按訂單生產(chǎn)的生產(chǎn)方式，采購(gòu)?fù)ㄓ闷骷鶕?jù)自行研發(fā)、設(shè)計(jì)的圖紙加工。全廠在職員工32人，其中大學(xué)本科以上學(xué)歷占70%。2002年產(chǎn)值2800萬(wàn)，2003年由于市場(chǎng)原因產(chǎn)值下降至2300萬(wàn)。D公司為迎接更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，決定引進(jìn)德國(guó)的DEUTA系列所有產(chǎn)品，并希望屆時(shí)公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力能有一個(gè)大跨度的躍進(jìn)。
同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、變化和顧客的壓力也迫使企業(yè)必須要在管理上進(jìn)行改革，實(shí)施流程管理就是一個(gè)選擇。D公司在實(shí)施流程管理前主要存在問(wèn)題如下：
*部門經(jīng)理各有分工和目標(biāo)，員工只對(duì)直接上司負(fù)責(zé)；
*跨部門流程效率低下，存在大量不必要的人工；
*績(jī)效考核難以奏效，難以準(zhǔn)確監(jiān)控工作進(jìn)程；
*員工工作負(fù)荷不均衡，工作中存在等待；
*成長(zhǎng)空間狹窄，員工能力難以充分發(fā)揮。
關(guān)于企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，在管理層中有50%的人認(rèn)為主要問(wèn)題在于難以及時(shí)準(zhǔn)確地監(jiān)控工作進(jìn)展，而員工有84.6%的人認(rèn)為問(wèn)題主要在于不平衡的工作導(dǎo)致的等待。并且分別有16.7%的管理者和15.4%的員工認(rèn)為企業(yè)存在不必要的人工，而這些都是流程管理所要解決的問(wèn)題。應(yīng)該說(shuō)，D公司實(shí)施流程管理前全體員工充分認(rèn)識(shí)到了實(shí)施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的員工都認(rèn)為企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。
D公司正是在這樣一個(gè)背景下引入流程管理的管理理念，確立流程管理的企業(yè)文化，來(lái)解決企業(yè)存在的問(wèn)題。實(shí)施流程管理要求改變職能部門的工作方式，并按流程重組企業(yè)內(nèi)的部門，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，建立適應(yīng)流程管理的績(jī)效考核制度，并將變革固定成制度。
變革內(nèi)容：流程管理
D公司實(shí)施流程管理采取了整體有計(jì)劃的逐步推進(jìn)，公司主要在戰(zhàn)略目標(biāo)、流程、信息化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
1.確立流程管理目標(biāo)
D公司根據(jù)企業(yè)自身存在的問(wèn)題，確立了流程管理的目標(biāo)：
*打破職能部門壁壘，實(shí)施按流程負(fù)責(zé)的管理模式；
*建立以流程驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式；
*建立基于流程績(jī)效管理體系；
*實(shí)施全流程一體化的質(zhì)量管理
*建立電子化、信息化管理體系。
D公司在確定流程管理的目標(biāo)時(shí)與員工進(jìn)行了充分的溝通，83.3%的管理層人員與84.6%的員工都認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)的變革有過(guò)積極的建議。而關(guān)于企業(yè)如何實(shí)施變革，50%的管理人員與61.6%的員工都認(rèn)為多次規(guī)劃、多步到位的實(shí)施方案應(yīng)該是最適合企業(yè)的。
2.明確企業(yè)流程
明晰企業(yè)的流程是實(shí)施流程管理的關(guān)鍵所在。D公司在明確企業(yè)的流程時(shí)采用了分析工作流的方式。D公司分析了自己的工作流程，制定了變革的目標(biāo)，接下來(lái)對(duì)流程進(jìn)行重新的梳理。D公司的工作流按部門以客戶為目標(biāo)組織流程。它以客戶為終端，直接與客戶聯(lián)系的是銷售部門與客戶服務(wù)部，而作為后臺(tái)的是生產(chǎn)與物流部，作為管理支持的是管理層及研發(fā)部門。
明確企業(yè)的流程是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，可以說(shuō)這是流程管理的重中之重。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的流程劃分的方法也很多。D公司根據(jù)自身的特點(diǎn)按照利潤(rùn)來(lái)源將企業(yè)流程劃分為：核心流程、管理流程、支持流程。其中核心流程中又劃分為：銷售和合同管理、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、材料和物流管理、過(guò)程控制和生產(chǎn)及服務(wù)五個(gè)子流程。管理流程包括：管理結(jié)構(gòu)和職責(zé)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和績(jī)效、體系評(píng)價(jià)與溝通及人事等方面。支持流程主要包括：質(zhì)量管理和環(huán)境管理支持流程，如圖所示。D公司是一家小企業(yè)，根據(jù)自身企業(yè)小規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的情況對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行了如上所述的劃分。當(dāng)然，每一個(gè)企業(yè)都具有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，關(guān)于流程的劃分有必要邀請(qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行。
3.信息化建設(shè)
D公司從1994年成立起就一直致力于信息化的建設(shè)。但由于所采用的軟件不是針對(duì)自身需求和特點(diǎn)開(kāi)發(fā)的，所以在企業(yè)內(nèi)部推廣難度很大。D公司于2002年4月中旬開(kāi)始設(shè)計(jì)ERP，7月份關(guān)閉原管理系統(tǒng)，全面運(yùn)行ERP，9月份第一份報(bào)表出來(lái)。整個(gè)過(guò)程歷時(shí)4個(gè)月，花費(fèi)30萬(wàn)元。公司2003年推行了CRM軟件的部分功能，計(jì)劃2004年引進(jìn)SCM軟件。
關(guān)于ERP資金的投入，有83.3%的管理層認(rèn)為現(xiàn)在ERP的資金投入比例是適中的，但有30.8%的一線員工卻認(rèn)為投入的比例過(guò)高或偏高，造成福利的下降。關(guān)于資金投入，要通過(guò)恰當(dāng)?shù)男麄髯屢痪�員工了解必要性，往往一線員工認(rèn)識(shí)不到資金投入的重要性，他們會(huì)認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)層的亂投資，所以必須要讓全員了解投入資金的重要性。
4.組織結(jié)構(gòu)變革
D公司根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程徹底打破了原有的組織結(jié)構(gòu)，按流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，按流程安排人員。
圖 D公司的流程圖
公司內(nèi)部的中層管理人員按業(yè)務(wù)流程劃分，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有一位流程負(fù)責(zé)人，流程負(fù)責(zé)人對(duì)流程全部負(fù)責(zé)，可以調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)涉及該流程的全部資源。公司的基層人員沒(méi)有相應(yīng)的職能部門歸屬，而是依附于各個(gè)流程，對(duì)每個(gè)流程的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。公司內(nèi)各層人員根據(jù)自己的能力可以參與到各個(gè)流程，根據(jù)自己的工作量，取得相應(yīng)的報(bào)酬。而流程的負(fù)責(zé)人則對(duì)參與到流程的每一個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，發(fā)揮自身的溝通協(xié)調(diào)能力，保證所負(fù)責(zé)的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
D公司采用了按流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的方式，適應(yīng)自身企業(yè)規(guī)模小、流程簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，而且克服了職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，將流程管理的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到最大。
關(guān)于實(shí)施流程后是否裁員的問(wèn)題，100%的管理層都認(rèn)為不需要裁員，但卻有46.2%的員工認(rèn)為需要裁員。管理層66.6%的人認(rèn)為需要增加基層管理人員，這是管理人員希望擴(kuò)大生產(chǎn)，通過(guò)基層管理人員增強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)的控制。而認(rèn)為不要裁員的一線員工卻有46.2%的人認(rèn)為需要增加一線員工，這從一個(gè)側(cè)面反映出了在一線工作中可能由于流程設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致工作的不平衡，部分工作強(qiáng)度大的員工希望增加一線員工減少自己的工作強(qiáng)度。
5.基于流程的績(jī)效考核
變革的最終確定要依托于制度化，只有改變績(jī)效考核的制度才能將變革最終固化下來(lái)，所以管理的變革必將帶來(lái)制度的變革。
D公司采用了平衡記分卡績(jī)效考核工具，在企業(yè)內(nèi)部建立合理的績(jī)效考核制度，保證流程管理的實(shí)施，并且增加企業(yè)的執(zhí)行力，建立員工的自我管理機(jī)制。D公司首先設(shè)計(jì)了基于流程的平衡記分卡分解，這其中主要包括四個(gè)方面的工作：流程的明晰、流程中的KPI、流程人員的考核、流程改進(jìn)項(xiàng)目，并采用了浮動(dòng)薪酬、能力發(fā)展、海氏評(píng)分法等多種工具。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論和調(diào)研，D公司管理者在外部咨詢公司的幫助下制定出了初始的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。這一系統(tǒng)完整地包含了平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)提高四個(gè)方面和企業(yè)縱向的戰(zhàn)略、部門(當(dāng)時(shí)的D公司尚未進(jìn)行流程管理變革)、個(gè)人三個(gè)層次。在當(dāng)時(shí)的管理者看來(lái)，它已經(jīng)考慮到了績(jī)效管理的方方面面，預(yù)見(jiàn)到了所有可以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，因而應(yīng)當(dāng)能夠順利地運(yùn)轉(zhuǎn)了。
但是這一初始的系統(tǒng)畢竟還只是理論上的系統(tǒng)，實(shí)際運(yùn)用的結(jié)果卻并不完全令人滿意，系統(tǒng)暴露出了許多以前根本都沒(méi)辦法預(yù)料到的問(wèn)題，其中測(cè)評(píng)的公平性問(wèn)題暴露得最為明顯。許多員工在實(shí)施績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)抱怨，自己的工作比其他員工難得多，或者是工作結(jié)果的不確定性比別人大得多，無(wú)疑必須付出更大的努力，但測(cè)評(píng)的結(jié)果卻往往令人失望一一自己的能力評(píng)分并不比那些人高。管理人員立即意識(shí)到了這一現(xiàn)象所暴露出的績(jī)效管理系統(tǒng)缺陷一一測(cè)評(píng)時(shí)忽視了對(duì)于難度的考慮。于是，在經(jīng)過(guò)了反復(fù)的研究之后，管理人員將一個(gè)新的因素一一難度系數(shù)引入到了公司的績(jī)效管理系統(tǒng)。這一系數(shù)考慮到了不同員工所從事的工作的難易程度，將這種難度用一定的系數(shù)值表達(dá)出來(lái)，并在進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)在以前的評(píng)分基礎(chǔ)上乘上該難度系數(shù)，于是從事更大難度工作的員工即使工作的成果或者是能力測(cè)評(píng)的結(jié)果與其他員工相同，它也能夠獲得比其他員工更高的最終結(jié)果。
關(guān)于變革的激勵(lì)手段，83.3%的管理層和76.9%的員工都認(rèn)為最有效的激勵(lì)手段就是加薪，可見(jiàn)只有給員工帶來(lái)最直接的利益，他們才會(huì)接受變革。
變革結(jié)果評(píng)價(jià)
通過(guò)對(duì)企業(yè)的調(diào)研和問(wèn)卷調(diào)查，我們統(tǒng)計(jì)分析得出D公司流程管理變革的結(jié)果。主要通過(guò)完成同樣工作的時(shí)間、成本，信息傳遞的頻度與難度，對(duì)客戶的反應(yīng)速度及產(chǎn)品質(zhì)量幾個(gè)方面來(lái)評(píng)定。
1.完成同樣工作的時(shí)間、成本
統(tǒng)計(jì)顯示，實(shí)施流程管理變革后有50%的管理層和46.2%的一線員工認(rèn)為完成同樣工作的時(shí)間增加了，這是因?yàn)閷?shí)施流程管理的理念后，工作的每一步驟都有明確的文檔要求，完成每一步都要有相應(yīng)的文件歸檔，增加了工作量�？墒沁�有33.3%的管理層人員和38.4%的一線員工認(rèn)為工作時(shí)間沒(méi)有變化，表明變革的程度還不夠徹底，或這部分人沒(méi)有按照變革后的要求改變工作方式。不過(guò)變革后工作量的增加卻沒(méi)有帶來(lái)成本的相應(yīng)增加，66.6%的管理層人員認(rèn)為雖然工作強(qiáng)度增大了，但工作的成本沒(méi)有變化，53.8%的員工認(rèn)為其工作的成本降低了。結(jié)合時(shí)間的分析，工作時(shí)間不變，成本降低也表明了實(shí)施流程管理的成果。
2.部門之間的信息傳遞頻度及難度
信息的傳遞方式可以反映出企業(yè)在變革中信息化建設(shè)的程度。83.3%的管理層人員和61.5%的員工都認(rèn)為手工傳遞減少，表明企業(yè)的信息化建設(shè)成績(jī)顯著。66.7%的管理層人員認(rèn)為變革后的信息傳遞更加通暢，企業(yè)打破原來(lái)的職能部門，而是按流程重組部門，只要是與自己所負(fù)責(zé)的流程有關(guān)的人員，流程負(fù)責(zé)人都可以直接溝通，改善了信息的傳遞。但員工層則有30.7%的人認(rèn)為信息的傳遞沒(méi)有變化，還存在23.1%的員工認(rèn)為信息的傳遞更加困難。分析認(rèn)為，流程管理后部分員工沒(méi)有了變革前明確的部門，找不到上級(jí)造成了信息的傳遞困難。
3.其他指標(biāo)
還有六個(gè)反映變革效果的指標(biāo)為：企業(yè)在相應(yīng)客戶需求方面的變化；客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度；企業(yè)處理客戶投訴的速度；企業(yè)的采購(gòu)速度；采購(gòu)物品的質(zhì)量；企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的信息，如供應(yīng)質(zhì)量、供應(yīng)周期等的了解程度。這六個(gè)指標(biāo)我們按照顯著變好、變好、不變、變差四個(gè)等級(jí)對(duì)變革的效果進(jìn)行4—1級(jí)的評(píng)分，加權(quán)評(píng)價(jià)得出變革的效果。
從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出，D公司在對(duì)顧客的相應(yīng)速度和處理顧客的投訴上有顯著的改善，分別得到了3.16分和3.26分，這與D公司2003年上了CRM系統(tǒng)有一定的關(guān)系。在產(chǎn)品的質(zhì)量上得到了2.74分，說(shuō)明實(shí)施流程管理對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量有一定的幫助，通過(guò)ERP控制了商品的質(zhì)量，增加了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而在其他三個(gè)有關(guān)供應(yīng)商的指標(biāo)中，效果不是很理想，采購(gòu)的速度與質(zhì)量分別得2.47與2.37分，而對(duì)供應(yīng)商的信息掌握只得了2.59分。雖然都有一定程度的改善，但遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到理想程度，我們認(rèn)為這與D公司在實(shí)施流程管理中只實(shí)施了ERP、CRM，還沒(méi)有全面的實(shí)施SCM系統(tǒng)有關(guān)。
D公司實(shí)施流程管理，引進(jìn)了一系列的軟件，進(jìn)行了一整套的變革，雖然從利潤(rùn)指標(biāo)上不能反映出實(shí)施的效果，但我們從問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)分析中可以看出，大部分的員工對(duì)于實(shí)施流程管理還是認(rèn)同的。在訪談中我們看到，在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工都已對(duì)流程管理深入的了解，而且在工作中也開(kāi)始采用這種工作的方式，他們已打破了傳統(tǒng)的職能部門概念，每一個(gè)人都明確自己所屬的流程，流程負(fù)責(zé)人也進(jìn)入了新的角色。在新的工作方式中，雖然每個(gè)人感到工作比原來(lái)繁重了，但每個(gè)人的目標(biāo)明確了工作的動(dòng)力更大了。
可以說(shuō)D公司成功地應(yīng)用了流程管理技術(shù)，梳理了自身的增值流程，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了整套的變革，并用制度固化了流程管理的理念。
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本文標(biāo)題：小企業(yè)成功實(shí)施ERP/BPM流程管理
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